美的集團：搭建產(chǎn)融結(jié)合大平臺

文/本刊記者 劉麗娟

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美的集團：搭建產(chǎn)融結(jié)合大平臺

文/本刊記者 劉麗娟

聚焦“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的美的集團，一方面調(diào)整財務(wù)管理體系、創(chuàng)新財務(wù)運作，為集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“保駕護航”；另一方面搭建為價值鏈服務(wù)的“產(chǎn)融結(jié)合”平臺，通過創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)產(chǎn)融協(xié)同。

面對當(dāng)前更為復(fù)雜的國內(nèi)國際形勢，美的財務(wù)頻頻“嘗鮮”，業(yè)務(wù)發(fā)展和管理均處于大幅完善、快速提升的重要階段。

對競爭激烈的白色家電行業(yè)而言，大規(guī)模、低成本的傳統(tǒng)商業(yè)模式早已失效。運用“供給端改革”思維對自身進行“脫胎換骨”的改造，通過創(chuàng)新產(chǎn)品抓住用戶并滿足市場需求，明確“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸，已成為美的集團股份有限公司（下稱“美的集團”）2012年以來的發(fā)展新思路。定位為“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的美的金融平臺，一方面調(diào)整財務(wù)管理體系、創(chuàng)新財務(wù)運作，為集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“保駕護航”；另一方面搭建為價值鏈服務(wù)的“產(chǎn)融結(jié)合”平臺，通過創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)產(chǎn)融協(xié)同。面對當(dāng)前更為復(fù)雜的國內(nèi)國際形勢，美的財務(wù)頻頻“嘗鮮”，業(yè)務(wù)發(fā)展和管理均處于大幅完善、快速提升的重要階段。

主動擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”

過去幾年中，我國經(jīng)濟從過去雙位數(shù)的高速增長降低到個位數(shù)的中速增長，家電行業(yè)也處于整體增速下滑的發(fā)展態(tài)勢；而國際市場上，金融危機導(dǎo)致消費需求下降，則使外貿(mào)出口壓力不斷增大。面對日益嚴(yán)峻的內(nèi)外環(huán)境，美的集團在2015年實現(xiàn)營業(yè)總收入同比僅微降2%，歸屬母公司的凈利潤還逆勢增長21%，在我國家電龍頭企業(yè)中表現(xiàn)優(yōu)秀。

這樣的業(yè)績，源自美的集團自2012年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。美的集團的轉(zhuǎn)型思路是，改變過去片面追求規(guī)模的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而以“產(chǎn)品為本、效率驅(qū)動”作為發(fā)展方向，樹立“做好產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品、提高用戶體驗”的精品理念，并采用“經(jīng)營簡單化、提升營運效率、向結(jié)構(gòu)效率挖潛力”的高效運營模式?！坝绕湓诋?dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下，不主動革命就會遭遇被別人革命的境地?！泵赖募瘓F副總裁CFO袁利群說，“我們理解的‘互聯(lián)網(wǎng)+'包含兩個方向：一是徹底改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，朝著智能硬件的方向發(fā)展，即大力推進‘智能家居+智能制造'戰(zhàn)略；二是以‘互聯(lián)網(wǎng)+'思維對生產(chǎn)要素進行集成優(yōu)化，在內(nèi)部進行翻天覆地、脫胎換骨的管理變革?！?/p>

面對企業(yè)競爭從單一企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈延伸的新環(huán)境，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)的各個環(huán)節(jié)，均可能成為企業(yè)財務(wù)管理的控制點。為此，美的財務(wù)系統(tǒng)地對投資、研發(fā)、采購、制造、營銷、售后等核心環(huán)節(jié)進行了業(yè)務(wù)分析，挖掘驅(qū)動因素，確定成本控制的關(guān)鍵點，協(xié)同業(yè)務(wù)不斷挖潛業(yè)務(wù)價值，并使之最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財務(wù)價值?！斑@就是美的財務(wù)一直追求的基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標(biāo)?！痹赫f。

“在已經(jīng)開始的2016年，美的集團財務(wù)管理的核心是解決價值鏈一體化的問題，即打通物流、資金流和信息流?！痹赫f。為此，美的財務(wù)著力打造“核心業(yè)務(wù)線”，具體的推進工作包括：一是打通外銷從訂單到收款的流程，內(nèi)銷從商機到收款的流程，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析鎖定成本和毛利，力爭做到事前算贏；二是打通從采購到付款的流程，規(guī)范透明交易結(jié)算；三是打通計劃到執(zhí)行的流程，提升效率。

為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，美的財務(wù)在供應(yīng)鏈管理方面擬開展以下幾項工作：一是打通上下游，完成整合供應(yīng)鏈大計劃，從而推進供應(yīng)鏈流程精益化和供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)信息化；二是加強有效銷售管理，去除渠道庫存，提高渠道效率，使?fàn)I銷管理從提貨向分銷和終端零售轉(zhuǎn)型，并積極發(fā)展電商業(yè)務(wù)和電商平臺建設(shè)；三是搭建大物流平臺，構(gòu)建物流倉儲配送、送裝一體的綜合服務(wù)能力，實現(xiàn)全局庫存可視化、物流成本精益化，并借助物流平臺打通線上線下，提升用戶體驗；四是打造供應(yīng)鏈協(xié)同共享平臺，透明交易規(guī)則，信息集成交互，提供便利的產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，創(chuàng)造新價值。

在已經(jīng)開始的2016年，美的集團財務(wù)管理的核心是解決價值鏈一體化的問題，即打通物流、資金流和信息流。

落實全球運營戰(zhàn)略

“全球運營”是美的集團的三大主軸戰(zhàn)略之一。目前，美的集團海外營收的占比已經(jīng)達到40%，且自主品牌占到外銷總量的30%左右。與此同時，美的集團的海外市場分布日益廣泛，既包括成熟發(fā)達的北美和歐洲市場，也包括非洲、中東等新興市場。

“目前，美的海外營收的主要貨幣有20多種，其中不乏巴西雷亞爾、阿根廷比索、印度盧比等貶值壓力巨大的新興市場貨幣。”袁利群說。全球非美貨幣競相貶值的環(huán)境給美的集團的國際化運營帶來了一定的障礙，且在多個方面均有所體現(xiàn)：首先，由于集團的海外生產(chǎn)基地一直堅持本地制造、本地銷售，東道國貨幣的貶值必然會使集團初始投資和分紅折算縮水，承受匯兌損失；其次，海外生產(chǎn)基地資金需求大，而東道國獲取資金成本高，不能滿足實際需求；再次，貨幣貶值會帶來出口銷售收入和利潤折算減少，導(dǎo)致匯兌損失；最后是其他制造國借助其貨幣的不斷貶值一直在蠶食中國企業(yè)出口產(chǎn)品的市場份額，增加了中國企業(yè)國際市場的競爭壓力。此外，大幅波動的銷售目標(biāo)國匯率使得海外客戶會基于波動的預(yù)期減少單筆訂單金額、縮短訂單時間，化整為零，也給企業(yè)的出口定價和成本核算帶來了一定影響。

面對復(fù)雜的全球金融市場，美的集團從2012年開始搭建全球資金管理平臺，歸集海內(nèi)外成員企業(yè)資金，提供快捷收付、清算、結(jié)算服務(wù)，打造融資平臺，實施匯率風(fēng)險管理，構(gòu)筑起全球資金可視、可控、可運用的全方位資金管理框架?！叭蛸Y金管理平臺主要由資金池、融資平臺、產(chǎn)品平臺和外匯管理平臺四個部分組成。”袁利群說。資金池主要負(fù)責(zé)歸集海內(nèi)外成員企業(yè)的本外幣現(xiàn)匯、票據(jù)，并基于歸集進行現(xiàn)金服務(wù)、資金服務(wù)、結(jié)算管理和境內(nèi)外經(jīng)常和資本通路管理，再在此基礎(chǔ)上積極整合全球金融資源；融資平臺主要負(fù)責(zé)境內(nèi)外融資，協(xié)助海內(nèi)外成員單位進行貿(mào)易項下的融資和并購融資；產(chǎn)品平臺主要依靠財務(wù)公司的資質(zhì)和境外資金平臺向內(nèi)部成員單位提供和代理內(nèi)、外部融資以及理財、擔(dān)保等；外匯管理平臺主要基于集團的實際需求，在境內(nèi)外開展合法合規(guī)的、以鎖定成本利潤為目的的匯率風(fēng)險對沖，降低匯率風(fēng)險，實現(xiàn)資產(chǎn)和現(xiàn)金流的保值。

針對金融環(huán)境不穩(wěn)定帶來的匯率風(fēng)險，美的集團主要利用三種辦法化解匯率風(fēng)險。一是出口結(jié)算貨幣由弱勢貨幣轉(zhuǎn)為強勢貨幣。針對部分出口結(jié)算貨幣偏弱，積極與客戶談判，將弱勢結(jié)算貨幣切換到美元等強勢貨幣上，以規(guī)避對沖的高成本，減輕貶值壓力。二是對并購?fù)顿Y進行幣種匹配。首先考慮匹配交易資產(chǎn)分紅和派現(xiàn)幣種，以避免貨幣錯配帶來的匯率風(fēng)險；如果無法匹配幣種融資，則以匯率較為穩(wěn)定的人民幣進行購匯支付。三是積極使用對沖工具。針對海外銷售回款的匯率風(fēng)險敞口，從2009年起就基于實需原則，合法合規(guī)地對匯率風(fēng)險進行以鎖定成本和利潤的對沖操作。

廣東自貿(mào)區(qū)獲批成立之后，美的集團非常關(guān)注自貿(mào)區(qū)在外匯管理方面的先行先試政策?！半m然美的集團并沒有在自貿(mào)區(qū)注冊，但我們一直緊跟自貿(mào)區(qū)相關(guān)政策，以美的集團財務(wù)公司為主體，積極向監(jiān)管部門申請自貿(mào)區(qū)相關(guān)政策的試點。” 袁利群說。目前，財務(wù)公司已逐步成為美的集團外匯業(yè)務(wù)運作的主要平臺，并參與了多項試點政策：2010年，財務(wù)公司搭建了外匯資金池，吸收成員單位境內(nèi)外幣存款并為成員單位辦理外幣收支結(jié)算；2013年，財務(wù)公司取得了外匯即期結(jié)售匯業(yè)務(wù)牌照，并從2013年6月份正式開展業(yè)務(wù)；2013年，美的以財務(wù)公司為主辦企業(yè)，獲得跨國公司總部外匯資金集中運營業(yè)務(wù)試點資格，實現(xiàn)了集團境內(nèi)外資金的統(tǒng)一運營和統(tǒng)籌管理；2014年11月13日，美的集團獲批開辦跨境人民幣資金池業(yè)務(wù)；2016年1月，財務(wù)公司衍生產(chǎn)品交易資質(zhì)獲得銀監(jiān)會批復(fù)。

財務(wù)管理對于美的集團國際化戰(zhàn)略的成功實施至關(guān)重要。“在國際化過程中，財務(wù)管理部門需要提升海外公司整體的財務(wù)管理水平，建立高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，提供充分、準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)以供集團決策，建立有效的監(jiān)督體系，充分了解和學(xué)習(xí)海外公司所在地的法律法規(guī)和金融市場，以規(guī)避風(fēng)險?！痹嚎偨Y(jié)說。

打造產(chǎn)融結(jié)合大平臺

在從單一產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變的過程中，美的集團認(rèn)識到，集合硬件、軟件、云端系統(tǒng)三方要素，不能僅靠一己之力，還要通過對外的開放合作，才能實現(xiàn)強強聯(lián)合。比如在硬件方面，美的集團聯(lián)合高通、華為、博世等行業(yè)巨頭，開發(fā)上市了超過30個品類的智能產(chǎn)品；在軟件系統(tǒng)方面，美的集團著力解決人與機器、機器與機器、機器與云平臺之間的通訊協(xié)議，建設(shè)M-SMART系統(tǒng)和美居APP平臺；在云端系統(tǒng)方面，美的集團正在建立自己的云平臺和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)管理，驅(qū)動、改善和優(yōu)化從產(chǎn)品策劃、研發(fā)、制造到營銷、物流、售后服務(wù)等價值鏈的所有環(huán)節(jié)。這就是美的集團正在推進的產(chǎn)融協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展的方向。

堅持“創(chuàng)新驅(qū)動、智能升級”，美的集團聚焦資源開啟發(fā)展的“第二跑道”。2015年，美的集團設(shè)立了10億元美的創(chuàng)投平臺，對外進行智能產(chǎn)業(yè)鏈投資；同時，投資30億元與日本安川、德國庫卡等國際級機器人公司合資合作，以及收購國內(nèi)一家機器人企業(yè)近20%的股份等，進入服務(wù)機器人和工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)，從資本、技術(shù)及制造運用布局機器人產(chǎn)業(yè)。

堅持“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)展方向，美的財務(wù)價值創(chuàng)造職能也在不斷拓展?！皣@美的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，美的金融聚焦于產(chǎn)業(yè)金融發(fā)展與平臺打造，為價值鏈用戶提供供應(yīng)鏈金融、消費金融、美的錢包、支付結(jié)算、資產(chǎn)管理等多樣化的金融服務(wù)，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與金融雙驅(qū)動?！痹赫f。目前已形成了涵蓋財務(wù)公司、網(wǎng)絡(luò)小貸、商業(yè)保理、融資租賃、第三方支付等的金融體系布局，并結(jié)合美的大物流、電商、售后、創(chuàng)投等平臺運作，運用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)工具，為產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的合作伙伴提供快捷結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)、美易貸、美速貸、美人貸、美的寶等金融服務(wù)產(chǎn)品。