KPI，請與大數(shù)據(jù)一起奔跑

丁威

績效考核是企業(yè)在發(fā)展壯大過程中必須面臨的課題，但無可否認的是，績效考核卻又是把雙刃劍，運用得不好對于企業(yè)發(fā)展可能傷害大于幫助。關鍵績效指標（以下簡稱“KPI”）作為績效考核中運用最廣泛的工具，又在其中起到舉足輕重的作用。A公司的HR最近很焦慮，辛苦制定的KPI考核指標還未撐到年底，就已經引起公司上下的不滿。銷售目標未達成不說，還流失了幾名得力干將。是一切來得太突然，還是KPI本身出現(xiàn)了問題，HR還需要重新梳理一下。許多類似于A公司的企業(yè)都不同程度地運用KPI工具對員工績效進行評估，但卻常?！罢`入歧途”：

誤區(qū)一：

單一的指標對團隊協(xié)作產生巨大殺傷

KPI可以有效達成考核的公平性，特別對于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯誤的方向指引，不利于團隊協(xié)作。A公司近三年業(yè)務快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵銷售人員，讓銷售團隊可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來的紅利，公司決定推出績效考核方案，讓優(yōu)秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業(yè)績指標，并結合指標擬訂了新的銷售獎金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問題，出現(xiàn)了不同銷售人員爭搶同一客戶的現(xiàn)象，不但引起了客戶的嚴重不滿還因此導致一名銷售人員憤然辭職。銷售團隊慘烈的內部爭斗嚴重影響了公司業(yè)務的發(fā)展，最終只有一名銷售人員完成了個人指標，公司的整體指標僅達成不到50%。

誤區(qū)二：

錯誤方法制定的KPI指標傷害員工積極性

KPI最關鍵的是指標的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標的時候基本上是參考一年前的同期數(shù)據(jù)，再加上每年20%的業(yè)務增幅得出，并沒有考慮行業(yè)市場的變化、公司戰(zhàn)略的調整等因素?？墒亲罱肽晷袠I(yè)內新增了好幾家強勁的競爭對手，公司又抽調資源去開拓新的業(yè)務領域，導致整體目標過高，從銷售經理到銷售專員都認為無法達成指標，于是在指標公布之時銷售團隊就已經不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績，在公司業(yè)績未能達成的同時銷售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產生了經營危機。

誤區(qū)三：錯誤的KPI指標

不能清晰指引員工工作方向

績效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標，并且告知員工目標達成后可以獲得的回報。A公司在設置績效考核方案時沒有全面分析崗位業(yè)務特征，為銷售人員擬訂了業(yè)績指標，但最終的結果顯示，A公司的KPI指標并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發(fā)生的爭搶客戶現(xiàn)象，導致銷售人員乃至銷售經理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標不會產生的結果，這時A公司勢必要檢討之前選取的KPI指標是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實施考核。

上述三個誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績效考核導向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至會對企業(yè)產生災難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷售團隊都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。

筆者認為，用好KPI這一績效考核工具，首先需要做到的是建立大數(shù)據(jù)的管理理念。好的績效考核一定是由客觀數(shù)據(jù)支持的，數(shù)據(jù)來源越廣泛、越客觀，考核結果越接近實際，因此筆者認為KPI指標應該是多元結構，這種多元結構是由廣泛的運營管理數(shù)據(jù)支持的。

大數(shù)據(jù)的搜集

大數(shù)據(jù)的搜集是績效考核建立的前期工作，公司有著共性的運營管理數(shù)據(jù)，但不同業(yè)務模式的公司也有不少個性化的運營管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的搜集分析就是績效考核開展的重要前提。公司管理層常常會去議論或評價某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評價結果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評價類的結果，并無具體客觀數(shù)據(jù)支持。在企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中其實是可以找到佐證這類評價的數(shù)據(jù)的，例如評價工作態(tài)度可以使用出勤表現(xiàn)（遲到、早退、曠工記錄）、請假頻率（病事假次數(shù)及累計時間）、加班時數(shù)及平均工作時間、同事表揚及投訴、顧客表揚及投訴、工作改善提議等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數(shù)據(jù)搜集時最重要的是建立數(shù)據(jù)搜集的基礎工具，盡可能獲取到真實、可靠的數(shù)據(jù)，推算或估計的數(shù)據(jù)決不能被采納。

大數(shù)據(jù)的組合

由于各類數(shù)據(jù)都存在一定的狹隘性，各類數(shù)據(jù)的組合互補就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時存在遲到、請假、加班、投訴問題時，作出該員工工作態(tài)度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團隊中進行對比，在數(shù)據(jù)的直觀顯示下，誰的工作態(tài)度好與不好就非常容易評判了。數(shù)據(jù)的組合互補需要借助類似于平衡計分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類數(shù)據(jù)設置權重的時候是有很大區(qū)別的，例如類似于旅行社這種服務型企業(yè)，顧客表揚及投訴就非常重要，而類似于互聯(lián)網(wǎng)信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對于相同考核項目的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形態(tài)和構成都有差別，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況深入分析再去選取合適的數(shù)據(jù)。

大數(shù)據(jù)的分析

從一個數(shù)據(jù)中可以獲得哪些信息是找到該數(shù)據(jù)真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數(shù)據(jù)可以說明一個問題，有些則可以說明多個問題。如果一個員工頻繁加班，可以說明這個員工對工作的投入度非常高，但也可以說明這個員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會產生不同的評價結果?；蛘咭粋€員工總是請假，可以說明這個員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個員工消極怠工，所以對于請假真實原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關注每一個請假的員工，但需要關注頻繁請假的員工。

有了數(shù)據(jù)的支持，筆者認為建立一套適合自身企業(yè)的績效考核方案就相對容易很多，回到案例中的A公司，針對其目前的績效考核方案，筆者認為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計分卡的模式設立適合公司現(xiàn)階段業(yè)務發(fā)展的績效方案。

設立多元化的KPI細項

在考核細項的設立上一定要多元化，在綜合分析各類營運管理數(shù)據(jù)的基礎上，A公司的銷售團隊至少可以設立以下考核細項：勤務表現(xiàn)、賓客滿意度、個人銷售指標、部門銷售指標、團隊協(xié)作、流程化操作、標準化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應該加入團隊整體勤務表現(xiàn)、團隊穩(wěn)定性、跨部門協(xié)作、團隊標準化操作、團隊流程化操作、儲備人員培養(yǎng)等細項。

為KPI細項設立權重

細項的權重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團隊的KPI細項中，個人銷售指標、部門銷售指標一定是高權重的，兩項合計比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標準化操作等，這幾項指標是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標，也有不錯的賓客滿意度，還能夠按照標準流程工作。再加之好的出勤表現(xiàn)、團隊協(xié)作表現(xiàn)，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構成了一個鮮明的金牌銷售形象。

為KPI細項擬訂算法

有了細項和權重，接下來A公司就需要為每一個考核項目擬訂算法，算法需要解決的是績效考核中數(shù)據(jù)對于結果的影響程度。例如一次遲到對于“出勤表現(xiàn)”這個考核項目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關系，服務型、生產型行業(yè)同屬勞動密集型，考勤的合規(guī)至關重要，因此這種行業(yè)對于遲到、早退、曠工乃至請假的要求都是較為嚴苛的。相反高科技、軟件開發(fā)等行業(yè)對于出勤表現(xiàn)就不是重點關注的了，可能階段性的工作成果更重要。

正確擬訂KPI指標

經營類KPI指標來源于企業(yè)的年度經營預算，年度經營預算以過往年度的實際經營數(shù)據(jù)為參考，結合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場調研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標其實早在年初就應該由銷售經理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經明確了達成目標所需要投入的資源和開展的工作。這也是績效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達成服務。

績效結果的多元化展現(xiàn)

有一個道理HR應該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經理，同理銷售經理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個道理，每個人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團結團隊戰(zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷售，適合團結團隊戰(zhàn)斗的容易成為銷售經理。在相同考核平臺下，企業(yè)不能只看最終考核結果，也應該去深入分析各考核細項的結果，有的人總分最高但有可能存在單個細項的嚴重問題，有的人總分一般但各項表現(xiàn)均衡。

相信在上述方法的運用下，結合A公司的行業(yè)特性，全面調整A公司的考核方案，再結合合理的薪酬獎金方案，一定能夠比較妥善地解決案例中A公司遭遇的尷尬。

近幾年，業(yè)內不斷有唱衰KPI的聲音，相關文章更是直指KPI弊端。但作為人力資源工作者，我們是否也應反思一下，為何績效主義只毀了索尼？筆者認為，客觀評價員工不應該只是簡單進行排名定位，而是匯聚多元化的數(shù)據(jù)和指標，深入分析去找到每位員工的優(yōu)缺點，再針對性地鼓勵優(yōu)點改善缺點，這才是對每位員工最負責的態(tài)度，也是績效考核的真正精神。HR如果不想讓自己辛苦制定的KPI在中途就被斬殺，就請帶上大數(shù)據(jù)一起奔跑吧。 責編/齊向宇