龍江銀行績效管理系統(tǒng)優(yōu)化研究

□文/徐芳琦（西安石油大學(xué)　陜西·西安）

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龍江銀行績效管理系統(tǒng)優(yōu)化研究

□文/徐芳琦
（西安石油大學(xué)陜西·西安）

一、龍江銀行概況

龍江銀行是經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，在原齊齊哈爾市商業(yè)銀行、牡丹江市商業(yè)銀行、大慶市商業(yè)銀行和七臺河市城市信用社（三行一社）的基礎(chǔ)上合并重組而設(shè)立的股份有限公司。龍江銀行總行設(shè)在哈爾濱市，下設(shè)哈爾濱分行、齊齊哈爾分行、大慶分行、牡丹江分行、七臺河分行、黑河分行、佳木斯分行、伊春分行、鶴崗分行、大興安嶺分行、雙鴨山分行、綏化分行、雞西分行13家分行。

龍江銀行作為城市性商業(yè)銀行，自成立以來，始終遵循“安全性、效益性、流動性”的經(jīng)營原則，實施特色發(fā)展的戰(zhàn)略，堅持面向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟的市場定位，引進中糧集團、上海國際集團等優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者，使重組和優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)一步到位，為龍江銀行未來發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。龍江銀行將加快自身發(fā)展，努力打造成為經(jīng)濟效益和社會效益優(yōu)良的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

二、龍江銀行績效管理存在的問題

績效管理的方法和思想在保險、外資銀行等金融服務(wù)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，科學(xué)的績效管理系統(tǒng)為這些金融服務(wù)企業(yè)的管理帶來了顯著的成效，也為這些金融服務(wù)企業(yè)在競爭中提供了助力。但較國外先進銀行而言，國內(nèi)商業(yè)銀行的績效管理普遍還滯力在探索階段，還比較缺乏運用先進績效管理方法的經(jīng)驗。

龍江銀行目前的績效管理方式，是以年度的考核為基礎(chǔ)，針對員工個人的績效進行考核。龍江銀行根據(jù)各級員工的崗位職責(zé)，設(shè)立與之相應(yīng)的考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及考核要求。但是，目前龍江銀行的績效管理仍存在以下幾個問題:

（一）績效管理的實施與銀行戰(zhàn)略脫節(jié)。因員工和部門績效的有效管理都是在有效的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的，并且同時體現(xiàn)在金融產(chǎn)品和服務(wù)中。但以目前形勢來看，龍江銀行并沒有真正理解和關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃，績效管理的指標(biāo)沒有同戰(zhàn)略相掛鉤，導(dǎo)致績效管理無法推動銀行核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，也就無法正常發(fā)揮績效管理的戰(zhàn)略驅(qū)動作用。

（二）績效管理指標(biāo)不科學(xué)、評價工具不恰當(dāng)。龍江銀行目前在績效管理中還存在指標(biāo)不科學(xué)，評價工具不恰當(dāng)?shù)膯栴}。部分部門設(shè)立的績效考核指標(biāo)并沒有經(jīng)過管理者和員工足夠的支持論證，給員工設(shè)立了過于嚴(yán)格且復(fù)雜的目標(biāo)，但是沒有相對完善的管理辦法去實施管理，也并沒有一套系統(tǒng)化、科學(xué)化的工具作為評價的支撐，這樣就增加了管理成本，不利于提高員工的積極性。部分部門設(shè)立了過多的定性化的指標(biāo)，易導(dǎo)致考核人員產(chǎn)生非客觀的判斷，影響績效考核工作的客觀性與公正性。

（三）管理者和員工缺乏對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)識。銀行管理層人員和員工普遍缺乏對銀行內(nèi)部績效管理體系與流程的認(rèn)識了解。大部分人對績效管理的認(rèn)知有一個模糊的概念，只是把績效管理單純的理解為績效考核，只是簡單地完成員工的考評工作就認(rèn)為完成了績效管理這個過程，而不是把績效管理作為一個綜合的管理系統(tǒng)運用到實際工作中。此種只是將管理目標(biāo)與員工薪酬相結(jié)合，而不是將管理系統(tǒng)與實際工作綜合的結(jié)合運用，既于員工的個人職業(yè)生涯的規(guī)劃發(fā)展無益，更是無益于銀行管理者實現(xiàn)長遠(yuǎn)的人才發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）績效管理過程中交流與配合不到位，反饋不及時。在績效管理過程中，銀行管理層人員和普通員工也經(jīng)常發(fā)生交流與配合不到位的情況。部分管理者只是程序化的要求被考核員工簽字認(rèn)可，少有進行面對面的交流，或者只是說服被考核員工認(rèn)同考核結(jié)果，并不對考核結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)、緣由，以及對員工個人的期望進行說明。由于交流渠道的單一化、形式化，導(dǎo)致銀行管理層人員和普通員工之間缺乏及時的溝通與配合，反饋不及時。員工不清楚銀行大方向的績效管理戰(zhàn)略和目標(biāo)，也不能及時發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足，自然無法保證績效管理的有效運行。

三、龍江銀行績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案

（一）龍江銀行績效管理系統(tǒng)優(yōu)化。健全的績效管理系統(tǒng)不僅可以使銀行有效結(jié)合自身實際情況制定出最適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)，更可以促進銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)，使銀行增添新動力。完整的構(gòu)建并實施績效管理系統(tǒng)要綜合多個績效管理方法。作為城市商業(yè)銀行，龍江銀行的績效管理應(yīng)采取逐級管理的方式，即總行可以運用平衡計分卡的方法對各分行實行績效管理；各分行機構(gòu)則可以采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法對各部門進行績效管理；各部門間對基層員工則可以使用量表法對員工業(yè)績進行評價，核算績效薪酬。（圖1）

1、借力平衡積分卡，實現(xiàn)總行對分行的有效管理。結(jié)合自身實際情況制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。龍江銀行總行負(fù)責(zé)制定發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)城市商業(yè)銀行的定位與使命，結(jié)合宏觀與微觀環(huán)境的分析，建立適合本銀行的發(fā)展戰(zhàn)略。在銀行高層管理者對于銀行的發(fā)展戰(zhàn)略達成共識后，可以根據(jù)平衡計分卡的平衡理念，建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。把握好中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的機會，充分借助東北老工業(yè)基地整形建設(shè)的大發(fā)展環(huán)境，在鞏固和提升銀行業(yè)務(wù)收入的同時，大力推展反哺“三農(nóng)”，并超常規(guī)發(fā)展服務(wù)中小企業(yè)與百姓的零售銀行業(yè)務(wù)，力爭5～10年內(nèi)在資產(chǎn)及存款規(guī)模上成為中型城市商業(yè)銀行的領(lǐng)軍者，并努力漸次縮小與國有商業(yè)銀行的差距。

2、構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，實現(xiàn)分行對部門的有力管控。建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。結(jié)合目標(biāo)管理法，建立龍江銀行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。根據(jù)注重實效的理念，首先由銀行決策層提出銀行在下一階段內(nèi)的總目標(biāo)，再由銀行內(nèi)各部門依據(jù)總目標(biāo)設(shè)定各自的分目標(biāo)，并積極去達成各自分目標(biāo)，這樣分目標(biāo)實現(xiàn)的同時，總目標(biāo)也就得以實現(xiàn)，這也就是目標(biāo)管理法。龍江銀行總行將宏觀的銀行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將具體的指標(biāo)下達給各市級分行，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面找出最適合的業(yè)績衡量指標(biāo)，各市級分行依據(jù)總行指標(biāo)制定出相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，再將經(jīng)營指標(biāo)繼續(xù)分解，直到確定各崗位業(yè)績指標(biāo)，從而形成一套完整的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。

3、借助量表，實現(xiàn)銀行總體戰(zhàn)略的數(shù)據(jù)化。制定具體的指標(biāo)值，制定考核量表。在建立了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系后，通過體系把戰(zhàn)略目標(biāo)具體落實到各個崗位。要實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，要將戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化，對各個層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行賦值，從而形成統(tǒng)一的指標(biāo)體系。同時，各分行的各部門根據(jù)本部門各個崗位的業(yè)績指標(biāo)，選擇相應(yīng)合適的考核量表，確定考核的項目、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)等因素，并將考核結(jié)果綜合應(yīng)用在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長等方面。

4、績效薪酬提成制，鏈接績效體系與薪酬制度。將績效體系與完善薪酬制度相結(jié)合，如推行員工激勵制度——績效薪酬提成制。員工的績效薪酬實行“提成制”，且上不封頂，以加大對各層級員工的激勵力度。按員工營銷業(yè)務(wù)收入的一定比例提取其績效薪酬，以當(dāng)前階段各分行為單位統(tǒng)一計算提成比例，一年一定，并擬其計算公式為:

員工A績效薪酬提成比例=所在分行考核年度A職位標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額÷（所在分行上年度實際由A營銷認(rèn)領(lǐng)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)績所折算的FTP凈利息收入額+所在分行考核年度應(yīng)由A承擔(dān)的FTP凈利息收入計劃額+該分行考核年度應(yīng)由A承擔(dān)的中間業(yè)務(wù)收入計劃額）

圖1

圖2

其中:

（1）考核年度員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額是按照專業(yè)序列定級確定的轄內(nèi)所有此層級員工的標(biāo)準(zhǔn)年薪扣除其固定薪酬部分?？傂幸_定每一層級員工的標(biāo)準(zhǔn)年薪中，固定薪酬與標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬所占的比例。即:

考核年度A員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額=∑員工As的標(biāo)準(zhǔn)年薪×x％

（2）分行考核年度應(yīng)由A承擔(dān)的FTP凈利息收入計劃額=此分行考核年度應(yīng)由A承擔(dān)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)凈利息收入計劃額+此分行考核年度應(yīng)由A承擔(dān)的負(fù)債業(yè)務(wù)凈利息收入計劃額。

（3）分行考核年度應(yīng)由A承擔(dān)的FTP凈利息收入計劃額占總行為該分行下達的FTP凈利息收入計劃額度的比例，原則上不低于該分行A在員工考核系統(tǒng)中認(rèn)領(lǐng)的業(yè)績占其分行全部業(yè)績的比例。

（二）數(shù)據(jù)倉庫提升管理效率。數(shù)據(jù)倉庫是一個為企業(yè)制定所有級別決策的過程提供支持的所有類型數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略集合。我們可以從兩個方面去理解數(shù)據(jù)倉庫的理念，一方面數(shù)據(jù)倉庫與銀行現(xiàn)有的操作型數(shù)據(jù)庫是不同的，它著重于分析性的數(shù)據(jù)處理，適用于對決策的制定與支持；另一方面數(shù)據(jù)倉庫可以有效集成多個數(shù)據(jù)源并將其依類重組，且攬擴歷史數(shù)據(jù)，同時存儲在數(shù)據(jù)倉庫中的數(shù)據(jù)不會輕易修改。在銀行的績效管理系統(tǒng)上引用數(shù)據(jù)倉庫，既可以有效的同步銀行內(nèi)部外部監(jiān)管，滿足銀行信息審計的需要，還促進了行內(nèi)信息的共享交換，提高了管理效率，為銀行處理信息的最優(yōu)配置，完善內(nèi)部體系，并作出科學(xué)決策提供了助力。（圖2）

龍江銀行作為城市商業(yè)銀行，其績效考核系統(tǒng)應(yīng)按照銀行內(nèi)部管理層的考核方式，秉著“三公原則”，切實履行考核流程并獲得實際的考核結(jié)果。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)因其性質(zhì)不同，要進行適當(dāng)分割，但又因兩者存在一定的邏輯關(guān)系，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中加入管理數(shù)據(jù)后，才能得出各項基本考核指標(biāo)的數(shù)值，才能較完整的將考核結(jié)果展現(xiàn)給管理人員，所以要明確主題，對數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容進行適當(dāng)?shù)慕M織或分割，明確數(shù)據(jù)庫歸屬的多重性，才能構(gòu)建適合本銀行的績效考核系統(tǒng)的數(shù)據(jù)倉庫。

數(shù)據(jù)倉庫成為分析整合經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的便捷平臺。在數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)上，將銀行各部門組織權(quán)限及所需數(shù)據(jù)等，如資金財務(wù)部報表、公司業(yè)務(wù)部報表、人力資源部報表、信息科技部指標(biāo)等主要部門的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進行分類整合，實現(xiàn)了龍江銀行經(jīng)營管理的平臺化，達到了公平公正的目的。其中，資金財務(wù)部負(fù)責(zé)在考核年度初，將各相關(guān)部門提報的業(yè)務(wù)指標(biāo)計劃轉(zhuǎn)化成FTP凈利息收入計劃額度，連同中間業(yè)務(wù)收入計劃，一并按程序?qū)彾ê舐鋵嵏鞑块T，并對資產(chǎn)負(fù)債報表查詢系統(tǒng)中員工FTP凈利息收入的計算方式的結(jié)果進行核準(zhǔn)；公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)按季向人力資源部提供銀行員工FTP凈利息收入和中間業(yè)務(wù)收入數(shù)據(jù)以核算績效薪酬；人力資源部負(fù)責(zé)與相關(guān)前臺部門共同研究、起草本行員工績效考核的相關(guān)制度，負(fù)責(zé)匯總各部門報審的績效薪酬提成比例，并負(fù)責(zé)監(jiān)督與指導(dǎo)員工的績效考核工作；信息科技部根據(jù)員工績效考核的業(yè)務(wù)需求，負(fù)責(zé)員工考核系統(tǒng)及其他相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)、升級改造及日常維護等。

與此同時，數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用還可以包含績效考核、KPI指標(biāo)快報和管理報表，可以為決策層、財務(wù)分析人員、營業(yè)部、風(fēng)控部等不同部門的管理人員提供靈活且集中的應(yīng)用分析，為銀行的日常經(jīng)營工作、業(yè)務(wù)的開展及作出管理決策提供強大支撐，節(jié)約運營成本，提高運營效率。

以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)構(gòu)建的績效管理，可以推動龍江銀行更快地向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。銀行經(jīng)營績效中，為了體現(xiàn)不同客戶、不同產(chǎn)品以及每一個員工的貢獻，設(shè)定龍江銀行的績效管理方式為根據(jù)不同的業(yè)務(wù)種類，分別計算各自版塊的模擬利潤，員工不必等到月末員工考核，而是每工作日都對自身的模擬利潤有初步了解，管理者也可以高效地了解各部門動向，做到及時糾偏。同時，也可以在數(shù)據(jù)倉庫中做入成本分?jǐn)?、資產(chǎn)負(fù)債管理、資產(chǎn)風(fēng)險控制等，在績效考核中引入風(fēng)險計量，把作出的模擬利潤轉(zhuǎn)為對EVA的考核。

建立在數(shù)據(jù)倉庫之上的銀行績效考核系統(tǒng)，可以將先進的管理思想與理念融入到管理過程當(dāng)中，有效提高管理效率。當(dāng)今銀行業(yè)的經(jīng)營同質(zhì)化是一個普遍存在的現(xiàn)象，銀行的信息化建設(shè)在系統(tǒng)框架、經(jīng)營模式、硬件設(shè)施等方面很容易模仿，提出高效管理理念與思想，落實高效管理操作有助于龍江銀行進行更加精準(zhǔn)的市場定位，贏得更好的客戶口碑，從而在激烈的同業(yè)競爭中脫穎而出。