專業(yè)化子集團(tuán)成本管理監(jiān)控體系建設(shè)

文/張小鋒

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專業(yè)化子集團(tuán)成本管理監(jiān)控體系建設(shè)

文/張小鋒

摘要：成本管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，實(shí)施成本管理監(jiān)控是企業(yè)管理的重要手段。筆者所供職的中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司正在進(jìn)行專業(yè)化子集團(tuán)的橫向整合，經(jīng)過整合后專業(yè)化子集團(tuán)行業(yè)地位就更加突出，這種跨地域的整合和產(chǎn)研結(jié)合增加了成本管理的難度，通過對(duì)專業(yè)化子集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本控制進(jìn)行分析，論述了如何建立專業(yè)化子集團(tuán)成本管理監(jiān)控體系。

關(guān)鍵詞：成本管理；監(jiān)控體系

一、實(shí)施成本管理監(jiān)控的目的和意義

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格的競爭，而產(chǎn)品價(jià)格的競爭實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品成本的較量。成本管理應(yīng)該是全員、全過程、全要素的管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系，集團(tuán)化公司要實(shí)施這一監(jiān)控體系涉及的主要問題是成本管理的權(quán)限，只有把握好集權(quán)管理與分權(quán)控制的度才能使集團(tuán)成本管理上下貫通。高度集權(quán)不利于改制單位積極性的發(fā)揮，過度的分權(quán)又不利于集團(tuán)目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，也有礙于集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。要做到“控而不死，分而不亂”，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是正確處理集團(tuán)整體發(fā)展與成本管理的關(guān)系，做到整體與部分相輔相成，互為支撐；二是做好集團(tuán)經(jīng)濟(jì)決策和成本管理調(diào)控職能的統(tǒng)一；三是不斷優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源的配置效果，使產(chǎn)品質(zhì)量成本與效益達(dá)到最佳化。

二、子集團(tuán)成本管理監(jiān)控體系的確立

集團(tuán)公司把產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的成員單位組建為專業(yè)化子集團(tuán)，這樣的橫向整合使內(nèi)部資源更加集中，消除了內(nèi)部競爭，增強(qiáng)了市場話語權(quán)。專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營將有利于提高資產(chǎn)使用效率，提升盈利能力。整合后的子集團(tuán)主要優(yōu)勢在于細(xì)分的市場領(lǐng)域擁有經(jīng)營規(guī)模，具有雄厚的技術(shù)力量、綜合的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、充足的人才資源和優(yōu)良的裝備。這些整體優(yōu)勢絕不能在微觀管理上弱化，更不能在成本管理約束上軟化，必須從整體利益出發(fā)，集中宏觀決策權(quán)利，強(qiáng)化企業(yè)成本管理監(jiān)控職能，實(shí)行適權(quán)控制、標(biāo)準(zhǔn)成本、總量分配的經(jīng)營管理模式。

適權(quán)控制，是指合理劃分子集團(tuán)與下屬單位的成本管轄范圍，實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合，明確職責(zé)，適權(quán)控制，考核到位，分配合理。

標(biāo)準(zhǔn)成本，是指在理想的效率狀態(tài)下，確定的各項(xiàng)生產(chǎn)資源的消耗量或消耗定額，計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。產(chǎn)品的實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額作為考核單位的主要分配依據(jù)。

總量分配，是指子集團(tuán)根據(jù)完成總量指標(biāo)的多少?zèng)Q定各單位分配工資總額。從而把職工工作量的考核具體量化。

以上三種方式可作為子集團(tuán)成本管理網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控體系中的考核主體。

三、子集團(tuán)公司成本管理監(jiān)控的重要環(huán)節(jié)

（一）以供應(yīng)商整合為基礎(chǔ)，做好采購環(huán)節(jié)監(jiān)控

子集團(tuán)的成立屬于同一行業(yè)內(nèi)的整合，供應(yīng)商也基本相同，通過大宗物資集中采購，將采購權(quán)限集中，使分散的采購量集中起來，以此降低采購成本，實(shí)現(xiàn)從分散的采購向集中采購轉(zhuǎn)變。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整合，大宗物資集中采購以后，對(duì)主要材料供應(yīng)商進(jìn)行篩選，淘汰部分供應(yīng)商，由經(jīng)銷商采購向直接廠商采購轉(zhuǎn)變，并與主要廠商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而爭取優(yōu)惠的價(jià)格和付款政策。通過對(duì)整合前單位采購管理方式進(jìn)行比較，找出各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，吸收雙方的長處，建立采購制度，將集中采購、招標(biāo)采購、貨比三家等方式詳細(xì)明確，確定各自的采購權(quán)限和流程，進(jìn)行規(guī)范，便于進(jìn)行監(jiān)控，使采購成本得到很好的控制。

（二）以研發(fā)設(shè)計(jì)資源整合為基礎(chǔ)，做好成本設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)監(jiān)控

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力已經(jīng)得到了無數(shù)次的證明，研究和開發(fā)活動(dòng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，產(chǎn)品的成本構(gòu)成主要是由設(shè)計(jì)階段來完成，成本的控制首先應(yīng)該從目標(biāo)成本控制來進(jìn)行。專業(yè)化子集團(tuán)具有雄厚的技術(shù)力量，產(chǎn)研結(jié)合的模式更應(yīng)發(fā)揮各自的優(yōu)勢，打破原有成員單位人事格局，對(duì)開發(fā)人員在集團(tuán)層面進(jìn)行整合，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。成立專業(yè)化的新品研發(fā)小組，根據(jù)產(chǎn)品市場價(jià)格、銷售數(shù)量、功能、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)與退出階段的“產(chǎn)品生命周期”，制定產(chǎn)品目標(biāo)成本。在產(chǎn)品研發(fā)階段運(yùn)用專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)考核制度，激勵(lì)研發(fā)人員樹立技術(shù)領(lǐng)先理念和目標(biāo)成本理念，以尋求使用達(dá)到目標(biāo)成本的最佳設(shè)計(jì)方案。產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成投產(chǎn)后，把目標(biāo)成本和實(shí)際生產(chǎn)成本的差異，和產(chǎn)品改進(jìn)、工藝創(chuàng)新節(jié)約成本作為對(duì)研發(fā)人員獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)，促進(jìn)目標(biāo)成本控制和技術(shù)降低成本，逐步形成成本管理的重要環(huán)節(jié)。

（三）制造成本監(jiān)控環(huán)節(jié)

企業(yè)從投料到產(chǎn)品產(chǎn)出，在生產(chǎn)過程中所發(fā)生的各項(xiàng)資源的消耗，是產(chǎn)品成本控制的重要環(huán)節(jié)。做為生產(chǎn)單位或車間是成本管理的主要單元，真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確的反映出各項(xiàng)生產(chǎn)資源的消耗，計(jì)算出單位產(chǎn)品以及不合格品各項(xiàng)資源的消耗量和價(jià)值，與目標(biāo)成本對(duì)比分析，找出差距和問題所在，提出改進(jìn)措施，使產(chǎn)品成本不斷降低。

（四）工程項(xiàng)目成本控制環(huán)節(jié)

控制工程項(xiàng)目成本是對(duì)固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用的事前控制，工程項(xiàng)目投資一般由子集團(tuán)或國家投資，且投資金額較大，需經(jīng)上級(jí)部門審批工程預(yù)算報(bào)告后實(shí)施。在具體實(shí)施過程中，做好項(xiàng)目的事前論證和可行性分析，確保投資規(guī)模適度，并在實(shí)行過程中做好財(cái)務(wù)跟蹤監(jiān)控。

（五）資金成本管理監(jiān)控環(huán)節(jié)

子集團(tuán)成立后，通過其內(nèi)部資金集中管理，減少對(duì)外籌資規(guī)模，內(nèi)部有償調(diào)劑使用，提高資金使用效率，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過子集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資產(chǎn)的統(tǒng)籌調(diào)配使用，提高資產(chǎn)使用效率，減少各項(xiàng)資產(chǎn)對(duì)資金的占用。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)存貨和應(yīng)收賬款的占用，制定控制措施，加速兩項(xiàng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，使資金流的循環(huán)加速，減少資金總量需求。子集團(tuán)通過預(yù)算手段，建立資金集中度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、重點(diǎn)資產(chǎn)占用資金量等指標(biāo)對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)控，降低資金成本。

四、成本管理監(jiān)控體系運(yùn)行的支撐條件

子集團(tuán)的組建是前所未有的組織結(jié)構(gòu)整合，保證成本管理監(jiān)控體系有效運(yùn)行對(duì)子集團(tuán)正常生產(chǎn)經(jīng)營有非常重要的意義。

（一）思想觀念的轉(zhuǎn)變

子集團(tuán)組建后，運(yùn)行是否高效，能不能發(fā)揮子集團(tuán)的優(yōu)勢，關(guān)鍵就看不同的企業(yè)理念、文化能否融合。因?yàn)槠髽I(yè)重組后，理念和文化不能融合，內(nèi)部的矛盾就比較多，成本管理監(jiān)控體系運(yùn)行就會(huì)阻力重重，很難發(fā)揮作用。這就需要思想觀念的轉(zhuǎn)變，學(xué)會(huì)接納不同的理念和文化。

（二）培養(yǎng)全體員工的成本意識(shí)

成本管理控制需要全體員工共同努力，培養(yǎng)員工的成本意識(shí)和主動(dòng)參與降低成本管理活動(dòng)的積極性，是成本管控活動(dòng)的一項(xiàng)重要手段。這種意識(shí)的普遍建立需要強(qiáng)有力的制度約束、管理人員以身作則、子集團(tuán)的大力倡導(dǎo)。

（三）專業(yè)子集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的完善

子集團(tuán)的建立打破了原來的利益格局，需要重新建立法人治理結(jié)構(gòu)，并明確各自的權(quán)利和責(zé)任，既相互制約又相互配合，以實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)科學(xué)有效的管理，統(tǒng)一目標(biāo)和思想。

（四）考核激勵(lì)機(jī)制的建立

成本管理是一個(gè)長期的管理活動(dòng)，短期內(nèi)很難看到成效，需要不斷的堅(jiān)持努力，持之以恒，建立考核激勵(lì)機(jī)制才能有效保障成本管理工作落到實(shí)處。定期對(duì)目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行考核，以督促各崗位加強(qiáng)成本管理，履行成本控制的責(zé)任，提高成本管理水平。

五、總結(jié)

企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢的一個(gè)決定因素成本水平，對(duì)于集團(tuán)成本管理來說，不僅要關(guān)注控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，更要關(guān)注開發(fā)環(huán)節(jié)目標(biāo)成本，采購環(huán)節(jié)的采購成本和倉儲(chǔ)成本，售后服務(wù)成本，還要關(guān)注各項(xiàng)資源的成本，尤其是資金成本等。通過成本預(yù)算和成本監(jiān)控，使子集團(tuán)上下形成一個(gè)成本管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系，從而達(dá)到整體成本可控，實(shí)現(xiàn)成本效益最優(yōu)。

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（作者單位：內(nèi)蒙古北方重工業(yè)集團(tuán)有限公司）

上接（第178頁）提高集團(tuán)內(nèi)部資金利用率的同時(shí)，也大大的削弱了財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的作用，并且人為的增加了不必要的上劃下?lián)苓^程，加入太多行政干預(yù)的成分。中國石化總部一定程度上行使了部分財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部銀行和對(duì)外融資職能，不利于提高資金的內(nèi)部流動(dòng)效率，不利于發(fā)揮各成員企業(yè)資金管理的主動(dòng)性。

中國石化財(cái)務(wù)公司本身作為中國石化內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司開戶，將資金集中到財(cái)務(wù)公司的同時(shí)，已經(jīng)將原來沉淀在各商業(yè)銀行的資金統(tǒng)一歸集到中石化內(nèi)部，已經(jīng)起到了資金池的作用，財(cái)務(wù)公司可以將內(nèi)部閑置的資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一利用。各成員企業(yè)通過財(cái)務(wù)公司的電子銀行支付系統(tǒng)對(duì)外付款。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)資金缺口時(shí)，可以以內(nèi)部的優(yōu)惠利率取得財(cái)務(wù)公司貸款的形式解決，財(cái)務(wù)公司在這其中就完全起到了外部銀行的功能。此時(shí)，企業(yè)和財(cái)務(wù)公司之間完全是純粹的商業(yè)行為，有利于提高企業(yè)在資金管理的能動(dòng)性，提高資金籌劃的積極性。同時(shí)減少了上收下?lián)艿耐鶃斫Y(jié)算業(yè)務(wù)，大大降低了業(yè)務(wù)人員的工作量。

（二）建立健全資金管理的安全機(jī)制

中國石化實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提是確保資金的安全。中國石化目前資金集中管理的制度是圍繞統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運(yùn)作、分級(jí)管理與分級(jí)負(fù)責(zé)等要求展開，為了進(jìn)一步提高資金管理的安全性，中國石化集團(tuán)與成員企業(yè)之間應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，制定出與資金管理相關(guān)的安全機(jī)制，像是信息管理制度、內(nèi)部操作制度與現(xiàn)金收支制度等等，做好防范工作。從另一個(gè)角度說，為了規(guī)范資金的使用行為，提高資金控制的風(fēng)險(xiǎn)，一方面，應(yīng)該要完善資金管理制度，落實(shí)每個(gè)部門與崗位之間的職責(zé)，并提高對(duì)資金流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)控制，確保資金處理過程達(dá)到規(guī)范要求；另一方面，要采取各種有效的手段，提高資金管理信息系統(tǒng)的安全性，確保其運(yùn)行的高效與平穩(wěn)，避免各種計(jì)算機(jī)病毒的入侵而導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓的事項(xiàng)發(fā)生。

四、結(jié)束語

本文探討了資金集中管理對(duì)中國石化的重要性意義的基礎(chǔ)上，分析了現(xiàn)有的資金管理模式的不足，并進(jìn)一步提出創(chuàng)新管理模式的建議。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國際市場日益復(fù)雜化，中國石化的發(fā)展需要有完善的資金集中管理模式作為后盾，才能夠進(jìn)一步提高集團(tuán)的整體實(shí)力，為集團(tuán)的發(fā)展提供有利的資金支持，從而促進(jìn)中國石化進(jìn)一步發(fā)展。

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（作者單位：中國石化催化劑有限公司）