目標成本法在我國企業(yè)應用

文/唐爾亮

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目標成本法在我國企業(yè)應用

文/唐爾亮

摘要：目標成本法是一種從日本興起的方法，在上世紀80年代在日本風靡一時，日本的企業(yè)通過使用這種方法產(chǎn)生了一大批具有很強的國際競爭力的跨國企業(yè)。目標成本法幫助了日本的車企成功的搶占了美國的市場，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展樹立了良好的典范。目標成本法非常利于企業(yè)進行成本控制以實現(xiàn)利潤的提升。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始應用這一方法以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得一席之地，然而通過一段時間的應用之后，這些企業(yè)應用目標成本法的效果卻并沒有預期中那樣有效。在企業(yè)使用目標成本法的過程中出現(xiàn)了很多問題，這些問題阻礙了目標成本法發(fā)揮其應有的功效，因而需要對目標成本法在企業(yè)的應用過程中出現(xiàn)的問題進行有針對性的研究，以為我國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供指導。

關鍵詞：目標成本法；成本控制；應用研究

目標成本法起源于日本，在日本被發(fā)揚光大之后流傳到各國，被視為企業(yè)管理領域的經(jīng)典案例。日本的企業(yè)依靠這種方法使生產(chǎn)成本大幅降低，無形之中提升了利潤空間，通過低價戰(zhàn)略這一最簡單粗暴但卻最有效的經(jīng)營戰(zhàn)略成功的搶占各國的市場。一時之間各國的企業(yè)爭相模仿目標成本法，在中國雖然有很多企業(yè)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營之中引入了目標成本法進行成本控制，然而由于沒有領悟目標成本法的精髓以及忽視本企業(yè)的自身特點而盲目的全盤接受，最終帶來的成本降低效應并不明顯。造成這一現(xiàn)象的原因有很多，其中我國企業(yè)雖然使用了目標成本法但是并沒有及時更新相關配套的如會計核算體系、績效確認體系，這種滯后性為目標成本法發(fā)揮作用起到了一定程度的阻礙作用。除此以外公司管理層忽略外部宏觀環(huán)境與市場因素，沒有將目標成本法提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度從而延誤了企業(yè)采用此法的最佳時期，也是一個制約企業(yè)成功降低成本的主要因素。縱觀我國的企業(yè)在使用目標成本法的過程中遇到的種種問題和挑戰(zhàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)有很多共同的特點，只有對尋找這些問題存在的原因才能從根本上解決目標成本法在我國企業(yè)中的效率低下的問題。

一、我國企業(yè)應用目標成本法過程中存在的問題

（一）在使用目標成本法的時候忽略細節(jié)的處理

因為我國在過去幾十年的經(jīng)濟發(fā)展中過于追求發(fā)展的速度，在企業(yè)的管理方面和日本相比較為粗放，因而在引入目標成本法的過程中在很多細節(jié)問題的處理上不夠精細化。我國的企業(yè)多數(shù)是從企業(yè)整體層面來進行目標成本管理，忽視了構成整體的諸多細節(jié)存在的成本耗費。這樣一來即使設定了一個成本降低的目標，但是在具體操作的時候往往會使員工覺得無從下手，不知道該從哪個環(huán)節(jié)開始進行成本節(jié)省。除此之外，大多數(shù)企業(yè)不重視非財務數(shù)據(jù)，在進行成本規(guī)劃時僅僅依靠單一的財務數(shù)據(jù)來，這樣做非常容易使成本分析缺乏整體性。沒有考慮具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分析只是空中樓閣，很難真正的為企業(yè)帶來效益的提升。

（二）企業(yè)缺乏一套完整的目標成本管理體系

我國的大部分企業(yè)在使用目標成本法的時候僅僅只是針對某一個產(chǎn)品或者是某一個生產(chǎn)流程而言的，在成本核算方式和目標績效管理等與成本管理體系相關的上下游環(huán)節(jié)缺乏一個具體的指導規(guī)范，沒有形成一個完整的目標整本管理體系。這樣一來即使在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標控制做的很好，但是采用的核算方式還是原有的傳統(tǒng)的方式，與目標管理之后生產(chǎn)過程中的成本形成原理存在脫節(jié)的地方。而在績效管理方面缺乏這一完整的體系，也很難激勵業(yè)務部門的人員的工作熱情，即使產(chǎn)品本身的成本有所下降，但是銷售環(huán)節(jié)如果管理費用水漲船高、高居不下，企業(yè)也很難實現(xiàn)利潤提升的目標。

（三）企業(yè)的管理層對目標成本法的重視程度不夠

目標成本法的應有使日本的企業(yè)獲得了快速的發(fā)展，日本企業(yè)的成功不僅僅與目標成本法本身的科學性有關，還有日本企業(yè)的管理者對目標成本法的重視程度有關。目前中國的大部分企業(yè)的管理層對于目標成本法的重視程度不高，僅僅是要求企業(yè)的財務部門在進行成本核算時使用這一方法，作為管理者本身則對這個方法知之甚少，而且也并不組織相關的培訓進行學習。管理者沒有將這一方法的推廣提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，而只是將其視為一種新的財務處理方法，這種輕視對于目標成本法在企業(yè)內的推廣應用非常不利。管理層的不重視、不理解，為目標成本法的具體應用設置了重重阻礙。

二、解決企業(yè)應用目標管理法中遇到的問題的對策

（一）在整體的基礎上對每個具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行目標成本管理

為了解決企業(yè)目標管理過于粗放的問題，企業(yè)需要做的就是將作為一個整體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)具體細化為一個一個的小階段，針對每一個小的階段依據(jù)目標成本法的要求進行成本規(guī)劃，找出可以節(jié)省成本的環(huán)節(jié)，綜合起來即可以得到整個流程可以節(jié)約的成本的總額。除此之外企業(yè)還要考慮那些隱性的、無形的成本的影響，具體來講具有以上特性的環(huán)節(jié)常常屬于一些具體的環(huán)節(jié)，如對于員工的節(jié)假日的工作安排是否會影響員工的工作熱情進而導致員工在節(jié)假日前后的生產(chǎn)工作中工作效率降低等。企業(yè)在進行生產(chǎn)安排時需要盡可能的對已知的、可觀的成本進行成本計量，同時也要對這種無形的、隱性的成本損耗予以考慮，這樣才可以保證企業(yè)真正的在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都落實了目標成本法，最大限度的發(fā)揮目標成本法進行成本管理的優(yōu)勢。日本的一些生產(chǎn)高品質小汽車的汽車公司對目標成本法中涉及的生產(chǎn)階段的劃分是做的十分細致的，這也為后期目標成本計劃的實現(xiàn)做好了鋪墊。這些公司將目標成本的應用拆分為三個首尾相接的環(huán)節(jié)，分別是在發(fā)展目標成本法之前（主要是根據(jù)已有的目標價格對產(chǎn)品進行設計于成本核算）、目標成本的發(fā)展階段（主要是根據(jù)計劃考慮其可行性高低，尋求一個可以操作的最優(yōu)的成本構成方案）、調整目標成本期（主要是在第二個階段的基礎之上根據(jù)企業(yè)的實際情況與生產(chǎn)能力對最終方案進行一定的調整）。劃分之后企業(yè)在進行目標管理的時候就可以分階段按先后順序進行成本控制，這樣可以極大地解決了企業(yè)原來在進行成本管理時存在的粗放性問題，更為細致科學的降低了企業(yè)產(chǎn)品的目標成本。

（二）構建一套完整的目標成本管理體系

一套完整的目標成本管理體系包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)、會計核算環(huán)節(jié)以及績效管理環(huán)節(jié)，這三個環(huán)節(jié)需要通過有機結合而不是簡單的疊加才能使該體系完美的發(fā)揮其功能。企業(yè)需要首先通過會計核算環(huán)節(jié)對生產(chǎn)階段的每一個細節(jié)的成本耗費進行科學合理的核算，在這一階段，會計不能再使用原有傳統(tǒng)的核算方法對成本進行計量，需要根據(jù)目標成本法的要求，將那些隱性、無形的成本耗費也計入整體的成本之中。接著進入到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)階段需要依據(jù)會計核算階段的成本耗費進行生產(chǎn)安排，嚴謹高效的執(zhí)行力是企業(yè)能將最終產(chǎn)品的成本控制在目標成本的必要保證。產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，業(yè)務人員進行銷售的過程中要對各種為了實現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售而花費的成本控制在最低程度，這樣可以極大地降低管理費用。企業(yè)通過構建這樣一個包含以上三個環(huán)節(jié)的完整的成本管理體系，可以將產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終的銷售的每一個環(huán)節(jié)都覆蓋起來，這種全流程的管理體系是保證目標成本法有效性的有利工具。目標成本是深入到產(chǎn)品的生產(chǎn)與開發(fā)的每個環(huán)節(jié)的，這一方法的應用需要多個部門協(xié)調配合，既需要產(chǎn)品開發(fā)部門根據(jù)目標價格進行產(chǎn)品設計，又需要會計人員根據(jù)產(chǎn)品設計部門的設計方案核算成本與利潤是否達標。而在此之后則需要生產(chǎn)部門的員工嚴格的執(zhí)行目標計劃，才能完成最終產(chǎn)品的交付。在整個目標成本法生效的過程中，企業(yè)內部的價值活動隨之也會進行，以目標價格為中心形成了一個完整的閉合的鏈條。企業(yè)在使用這一方法的時候，在企業(yè)內部構建完整的體系，對外需要考慮企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上所處于的位置。通過明白企業(yè)所處價值鏈條的位置，可以更為清晰地認識到企業(yè)可以獲得的利潤空間，對目標成本管理體系的構建也是可以提供幫助的。企業(yè)可以通過分析體系中的三個環(huán)節(jié)對成本的影響，使用價值工程的手法對產(chǎn)品可以提供的價值進行綜合的考量，以期最大化產(chǎn)品的附加價值。

（三）提升目標成本法的戰(zhàn)略地位

企業(yè)如果想要通過應用目標成本法來提高企業(yè)自身的市場競爭力，提高企業(yè)的盈利能力，需要給予目標成本法相應的戰(zhàn)略地位才能實現(xiàn)。具體來說可以將其列入企業(yè)的成本戰(zhàn)略或者是競爭戰(zhàn)略，因為目標成本法的主要功能即是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本以提升企業(yè)的競爭力。除此之外公司的管理層也應該積極地學習這種方法，將目標成本管理的理念與日常的企業(yè)管理工作相融合，在企業(yè)的任何一個環(huán)節(jié)都用目標成本法的思維去進行審視，這樣可以極大地降低企業(yè)日常經(jīng)營中存在的不合理的成本耗費。管理層作為企業(yè)的最高領導者，其一言一行都會對企業(yè)產(chǎn)生一定的影響，因而領導對目標管理法的理解程度與重視程度也與企業(yè)的成本控制過程密切相關。目標成本法是以市場為導向的，企業(yè)的領導需要對市場有充分的了解之后，才能更好的使用這一方法。例如制作相機的Olympic光學公司，當企業(yè)發(fā)生虧損之后公司的管理層及時研究現(xiàn)有產(chǎn)品存在的缺陷，同時也對市場進行了充分的調研，通過使用目標成本法對公司的一系列新產(chǎn)品進行設計生產(chǎn)，最終及時的將公司扭虧為盈，而且其生產(chǎn)的如傻瓜相機等產(chǎn)品也成為了公司一段時間的明星產(chǎn)品，為公司帶來了極大的利潤提升。這一切都是與Olympic光學公司的管理當局以目標成本法作為提升企業(yè)競爭力的主要戰(zhàn)略分不開的。

三、結語

自從我國加入世界貿易組織以來，我國的企業(yè)要面臨的不僅僅只是國內市場的競爭，還需要面對那些優(yōu)秀的外國企業(yè)的競爭，在如此嚴峻的市場環(huán)境面前，我國的企業(yè)如何應用好目標成本法就顯得尤為必要。雖然這種方法時源自于日本，但是其效果是有目共睹得到了無論是學術界還是實務界的公認的。我國的企業(yè)需要及時認清在應用該法中存在的一些問題，通過構建完整的成本管理體系、細化成本管理的環(huán)節(jié)以及將成本控制提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能夠使企業(yè)在激烈的競爭中把握時機，獲得利潤的增產(chǎn)以實現(xiàn)更為長久的發(fā)展。

參考文獻：

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［2］朱青山.企業(yè)加強目標成本法應用探討［J］.行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2013（24）.

［3］王露霞.目標成本法在企業(yè)中的運用探析［J］.北方經(jīng)貿，2015（03）.

（作者單位：中鐵渤海鐵路輪渡有限責任公司）