丹麥之星珀傲的衰落

尹一丁

在經(jīng)歷了長達數(shù)月不明朗的收購談判后，4月15日，丹麥頂級電視及音響制造商珀傲（Bang & Olufsen）終止了與中國奢侈品代理商耀萊集團 （Sparkle Roll，00970.HK） 的收購談判。這讓曾穩(wěn)居視聽豪華品牌霸主地位多年的珀傲的前途，蒙上了更深的一層陰影。在劇烈的朝代變革面前，那些曾讓珀傲榮登MOMA館藏、使得它揚名全球的藝術化特質(zhì)，卻成為了改革轉(zhuǎn)型的桎梏。這個曾和樂高一起給丹麥帶來無限榮耀的企業(yè)，如今無奈地踏上了一條衰落之路。

過去3年，珀傲這家曾讓丹麥引以為榮的企業(yè)持續(xù)虧損，不斷嘗試尋找愿意將它收歸麾下的新主人。從最新的進展來看，財大氣粗的“中國錢”也沒能成為它的“救世主”。

2016年年初，珀傲和韓國LG集團簽訂合作協(xié)議，共同開發(fā)OLED電視。雖然這款尚未成熟的技術遭到三星和索尼的放棄，但除了和LG聯(lián)手，珀傲似乎也沒有更好的戰(zhàn)略選擇。盡管珀傲輾轉(zhuǎn)騰挪，力圖擺脫困境，但現(xiàn)在看來它的衰落已無可避免。

珀傲由彼得·邦爾（Peter Bang）和斯文德·奧盧福森（Svend Olufsen）在1925年創(chuàng)立于丹麥小城斯特魯爾（Struer）。兩位年輕工程師創(chuàng)業(yè)的初衷，是打造最高質(zhì)量的收音機。他們很快就推出了可以直接使用電源而非電池的收音機，產(chǎn)品大受歡迎，事業(yè)也因此正式起步。上世紀30年代，珀傲生產(chǎn)了一系列音響產(chǎn)品，都取得了不俗的成績。二戰(zhàn)后，它在恢復生產(chǎn)后持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，早在上世紀50年代就成為以高質(zhì)量著稱的丹麥名牌產(chǎn)品。此后的珀傲開始在設計和性能上追求統(tǒng)一性的完美，并逐漸形成了自己獨特的風格，在視聽產(chǎn)品領域被視為是時尚典雅高端的象征，成為全球高端用戶追捧的豪華品牌。

進入上世紀90年代，珀傲在內(nèi)外壓力之下曾一度瀕臨倒閉邊緣，但經(jīng)過有效的戰(zhàn)略調(diào)整，很快重振雄風，并在全球60多個國家擁有近1500名零售商，一貫的高大上形象也得以維持。可惜的是，蘋果公司2001年推出的iPod給包括珀傲在內(nèi)的所有音響產(chǎn)品制造商都帶來了巨大的挑戰(zhàn)。這種輕巧便捷時尚的音樂播放器從根本上改變了廣大用戶欣賞音樂的習慣，從此，軟件和相關服務逐漸成為決定勝負的關鍵。同時，互聯(lián)網(wǎng)視頻也給傳統(tǒng)的電視行業(yè)造成了意想不到的沖擊。

雖然珀傲意識到了時代變革所帶來的顛覆性影響，這些年來也數(shù)度嘗試以求與時俱進，但一直未能轉(zhuǎn)型成功。今天的珀傲擁有2000余名工人，只是一家中型企業(yè)，卻已走上衰落之路。遙望當年的輝煌，這種現(xiàn)狀實在令人遺憾。

MOMA館藏設計

珀傲成功的關鍵就在于，它將卓越的性能和超凡的產(chǎn)品設計及工藝完美地融合在所有產(chǎn)品中。這種性能與設計并重的產(chǎn)品理念從來都是珀傲企業(yè)DNA中最核心的組成部分。

早在1934年，珀傲就推出超前于時代的獨特產(chǎn)品，如收音機、留聲機和揚聲器三合一的Hyperbo。這款產(chǎn)品深受德國包豪斯設計學派（Bauhaus）的影響，其新穎的造型簡約實用，令人耳目一新。4年后，它又獨辟蹊徑，推出造型別致、簡潔又不失典雅的第一款樹脂收音機Beolit39。

進入上世紀60年代，以日本為首的亞洲視聽產(chǎn)品流行造成歐洲廠商大批倒閉。為了繼續(xù)生存，珀傲不得不改走高端精品路線，全力在產(chǎn)品設計和質(zhì)量上有所突破。也就是在這個時期，珀傲形成了獨特的設計理念。它將德國包豪斯實用及技術主義和斯堪的納維亞文化中簡約冷靜的內(nèi)涵結(jié)合起來，打造出一種超凡脫俗的產(chǎn)品風格，讓美學和功能完美地融為一體。

而且，和其他同類企業(yè)相比，珀傲具有更為宏觀的產(chǎn)品設計視角。與其說它是設計一款產(chǎn)品，倒不如說它在設計整體的產(chǎn)品環(huán)境和使用氛圍。也就是說，珀傲的產(chǎn)品必須和諧地融入其使用環(huán)境中。這種理念使得珀傲的視聽產(chǎn)品不但具有超凡的質(zhì)量和性能，還具有其他同類產(chǎn)品缺乏的裝飾功能。因此，珀傲的產(chǎn)品可以視為電器和家具的綜合，這是它產(chǎn)品設計的一項主要創(chuàng)新。毫不夸張地說，珀傲打造出了一個新的產(chǎn)品類別，其定位介乎電器和家居之間。

在這種創(chuàng)新理念的指引下，珀傲多年來推出了大量獨樹一幟的產(chǎn)品。1969年，高保真音響系統(tǒng)Beosystem 1200問世，一經(jīng)推出就被奉為設計經(jīng)典之作，僅在3年后就被紐約現(xiàn)代藝術博物館（MOMA）納為永久收藏。1972年推出的全球首臺電子控制直角獨臂留聲機Beogram4000也大獲好評，贏得諸項設計大獎。

因為珀傲推出了眾多令人拍案叫絕的高質(zhì)產(chǎn)品，紐約現(xiàn)代藝術博物館甚至在1978年專門為它舉辦了一場展覽，囊括當時它出道的全線39件產(chǎn)品。紐約現(xiàn)代藝術博物館是全球享有盛譽的頂級藝術館，梵高最為著名的代表作之一《星空》便收藏于此。歷史上，這家博物館僅為四家品牌舉辦過專場展覽，珀傲能成為其中之一，毫無疑問是一種無上的殊榮。截至目前，珀傲旗下共有18件產(chǎn)品成為該博物館的永久收藏，其成就令人驚嘆。

進入上世紀90年代后，珀傲一如既往地推出極具創(chuàng)意的產(chǎn)品，如1996年推出內(nèi)置收音機的直立式六碟CD播放機BeoSound 6000，1997年音頻和視頻功能二合一的BeoCenter AV5以及2002年的全新等離子顯示屏電視機等。在國際設計界享有盛名的同時，珀傲也依靠性能卓越的一系列產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)獲得了大批高端用戶的青睞。對這些追求超高品質(zhì)生活的用戶而言，珀傲的產(chǎn)品是他們聆聽視界的最佳選擇。

父輩青睞的過氣品牌

珀傲多年來穩(wěn)居視聽豪華品牌霸主的地位，但進入2000年后，視聽產(chǎn)業(yè)開始發(fā)生深刻的變革。視聽內(nèi)容的數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化逐漸成為主流。單純提供高質(zhì)養(yǎng)眼的硬件已經(jīng)無法滿足用戶需求，他們更為需要的是優(yōu)質(zhì)便捷的整體體驗。軟件、內(nèi)容和相關服務成為了吸引用戶的關鍵。在這場顛覆性十足的朝代變革前，所有以硬件為核心的傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)，包括索尼和飛利浦等都受到強烈的沖擊。蘋果iPod的推出和各類網(wǎng)絡視頻的流行更加速了變革的步伐。

在一個嶄新的時代里，珀傲的傳統(tǒng)硬件優(yōu)勢被明顯削弱。同時，因為行業(yè)融合，珀傲不但要和傳統(tǒng)的視聽巨頭，如索尼和三星，同場競技，還要應對高科技企業(yè)如蘋果、谷歌及微軟的挑戰(zhàn)。后者深諳互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代的發(fā)展規(guī)律，無疑在競爭中掌握著先機。在來自行業(yè)內(nèi)外的雙重壓力之下，珀傲顯得力不從心。

除了技術層面發(fā)生翻天覆地的變化之外，這場朝代變革也反映在用戶需求發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變上。他們除了更加追求以軟件和內(nèi)容為核心的整體消費體驗，還逐漸放棄了多年使用同一個產(chǎn)品的習慣，而傾向于更為頻繁地替換產(chǎn)品，并通常會選擇更新、更前衛(wèi)的品牌。同時，針對某個品牌的用戶忠誠度也在大幅下降。這些趨勢在年輕用戶群體中更為明顯。

這些變化顯然都是用戶的價值核心及消費體驗從硬件為主轉(zhuǎn)為以內(nèi)容和軟件為主的必然結(jié)果。但珀傲一直以來都依賴于對品牌忠誠、并習慣于長期使用同一個產(chǎn)品的傳統(tǒng)高端用戶群，而這些傳統(tǒng)用戶卻正在逐漸退出舞臺。新一代的主流用戶，包括珀傲所面向的高端用戶，也更加年輕化。他們對硬件的要求并非經(jīng)久耐用及經(jīng)典高雅，而是更為時尚、更具酷感，選擇豐富并快速推陳出新。因此，珀傲高質(zhì)耐用、經(jīng)典慢出的產(chǎn)品，在無奈中和用戶漸行漸遠。雖然珀傲也曾做過多種嘗試，例如推出適用于iPhone的彩色耳機，甚至在2011年也推出了面向年輕用戶的低端品牌B&O Play，但市場表現(xiàn)均不盡如人意。在這些用戶心中，珀傲是他們父輩青睞的過氣品牌，早已落后于時代。

文化桎梏 模式難改

在這個新的時代里，視聽產(chǎn)品企業(yè)制勝的關鍵是軟件和內(nèi)容加上快速和時尚。而這些恰恰都是珀傲的短板。其實，其對這些挑戰(zhàn)及可能的后果有著清楚的認識，早在10多年前，就曾嘗試變革。但一個企業(yè)的文化就如同一個人的性格，它深植于企業(yè)DNA之中，難以改變。諾基亞、柯達、黑莓、戴爾等企業(yè)在衰落前，都經(jīng)歷過這種痛苦而無效的努力，珀傲也不例外。

首先，因為有著追求卓越性能和設計的傳統(tǒng)，如早年的IBM一樣，珀傲太過專注于產(chǎn)品的盡善盡美。所以，它的產(chǎn)品推出速度太慢，品種也太少。雖然大力改進，但推新速度仍然只有競爭對手的一半。這在以速度為綱的大眾電器行業(yè)是致命的缺陷。但是，要讓珀傲變成一個像三星那樣的快速反應部隊，似乎又是一項不可能的任務。在資源上，珀傲只是一家中型企業(yè)，根本無法實施快速推出多款新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。

更為關鍵的是，打造藝術化產(chǎn)品已成為珀傲的企業(yè)靈魂，它太過強調(diào)產(chǎn)品的藝術性而不惜妥協(xié)其商業(yè)性。早期被視為設計經(jīng)典的Hyperbo在商業(yè)上無疑是徹頭徹尾的失敗，一共只賣出4臺。最新推出的高端無線揚聲器BeoPlay A6也因太過藝術化而受到用戶詬病。然而，珀傲的這種藝術氣質(zhì)根深蒂固，連它廠房的墻壁上都掛著各種畫品，會議室也以不同的藝術家來命名。更鮮為人知的是，珀傲很多一線藍領工人都是其藝術俱樂部的成員，他們根本不愿意加工和生產(chǎn)缺乏藝術水準的產(chǎn)品。這些在上一個技術朝代使得珀傲揚名于全球的特質(zhì)，在新時代完全成為它改革轉(zhuǎn)型的桎梏。

其次，要想徹底改變珀傲的商業(yè)模式也是困難重重。其一直遵循的是硬件為主、軟件為輔的運營方式，因此軟件團隊規(guī)模較小，只負責開發(fā)滿足現(xiàn)有硬件的配套軟件。而要想給用戶提供符合時代需要的高質(zhì)體驗，就必須組建一支完善且專業(yè)的軟件開發(fā)團隊。不但如此，它還要徹底顛覆原有的硬件設計方法和理念，打造出專門和數(shù)字內(nèi)容以及互聯(lián)網(wǎng)相契合的硬件。這就意味著，珀傲必須將自己轉(zhuǎn)型成軟件為主、硬件為輔的商業(yè)模式和文化，從打造單件的硬件產(chǎn)品到打造跨產(chǎn)品的軟件平臺。一旦以軟件為核心，則還要建立相關的軟件服務，如用戶支持和定期的產(chǎn)品升級等，同時要對其零售商進行必要的教育和培訓。也就是說，它需要放棄原有企業(yè)核心技能，以全新的企業(yè)核心技能取而代之。這種壯士斷腕的深層變革，難度極大。因此，雖然這個轉(zhuǎn)型的概念在珀傲內(nèi)部爭議已久，但卻從來沒有被核心成員所接受過。

面對朝代變革時，企業(yè)需要實施的深度轉(zhuǎn)型和變革，往往只有依靠一個雄才大略的領袖才能實現(xiàn)。但在丹麥的文化土壤上，很難培養(yǎng)出這種果敢的領袖。丹麥和瑞典、挪威等其他北歐國家一樣，雖然曾經(jīng)是英勇無敵的維京勇士繁衍生息的地方，但今天卻都是謹慎平等和充分民主的國度。在珀傲這樣的企業(yè)里，不同的意見會被充分重視，而重要的決定更是需要員工達成共識。管理是通過協(xié)商，而非從上到下地強制執(zhí)行。

而且，正因為珀傲在上世紀90年代初期經(jīng)歷過瀕臨倒閉的危機，它的管理層對任何大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整都持相當謹慎的態(tài)度。在這種情況下，珀傲的轉(zhuǎn)型重生幾無可能。這個曾和樂高一起給丹麥帶來無限榮耀的企業(yè)，如今無奈地踏上一條衰落之路。但即便如此，珀傲都曾以其脫俗而卓越的產(chǎn)品和理念引領過一個時代的潮流。所以，無論未來歸宿如何，它都不失為一家值得尊敬的企業(yè)。

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