收購(gòu)之后人力資源不能失去“價(jià)值”

□ 文/張建

收購(gòu)之后人力資源不能失去“價(jià)值”

□ 文/張建

“企業(yè)并購(gòu)了， 我們?cè)趺崔k”？這是被并購(gòu)企業(yè)的員工經(jīng)常面臨的問(wèn)題。

麥肯錫公司研究表明，僅36%的企業(yè)在并購(gòu)后能維持收入增長(zhǎng)。并購(gòu)案失敗的比例遠(yuǎn)高于成功的。并購(gòu)后人力資源和企業(yè)文化的整合是長(zhǎng)期的。并購(gòu)非?？赡軐?dǎo)致原兩企業(yè)雇員之間的不配合，被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)力降低。

收購(gòu)之后，人力資源何去何從，這是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，它關(guān)乎人力資源是失去價(jià)值還是持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。

把握人力資源整合關(guān)鍵

某傳統(tǒng)企業(yè)，以強(qiáng)管控及強(qiáng)執(zhí)行力著稱，收購(gòu)了一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。收購(gòu)之后，對(duì)這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管控仍然采用的是運(yùn)營(yíng)型管控的模式，即所有事宜均要向集團(tuán)匯報(bào)，且流程長(zhǎng)，規(guī)則多，但是有些規(guī)則不太適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。最終結(jié)局是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的HRD無(wú)奈地離開了，企業(yè)發(fā)展得并不好，以至于很多人先后離開，本來(lái)新興的業(yè)務(wù)也成了劣勢(shì)。

調(diào)查顯示，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在3年里，這些人中的72%會(huì)最終離開，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼。并購(gòu)方將不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去尋找新人來(lái)代替這些離職者。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的根源在于：在很多企業(yè)并購(gòu)中，收購(gòu)方往往對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對(duì)怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮較少。

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

一份調(diào)查報(bào)告表明：在并購(gòu)之前，只有不到20%的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮。

人力資源整合，旨在建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來(lái)自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)靠向組織總體目標(biāo)。

人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重大意義。通過(guò)明確地、有意識(shí)地、系統(tǒng)地提高組織人力資源治理的績(jī)效、有目的地進(jìn)行人力資源整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工之間的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。但在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注過(guò)少，更不要說(shuō)在戰(zhàn)略的高度加以重視了。

對(duì)比一些企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以說(shuō)企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司后，3年累積虧損5億美元，以撤資告終。忽視“人力資源整合策略”，是其失敗的真正原因。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此缺口，加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，最終并購(gòu)失敗。

沒(méi)能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司核心人員的價(jià)值，也會(huì)使并購(gòu)減分。以興發(fā)集團(tuán)對(duì)瀛海威的收購(gòu)為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。由此可見，收購(gòu)成功只是開始，后續(xù)的人力資源整合工作才是關(guān)鍵。

戰(zhàn)略管理而非細(xì)節(jié)管控

縱觀企業(yè)收購(gòu)歷史，企業(yè)收購(gòu)類型大致分為三種：A＞B、A≈B、A＜B。每一類型的收購(gòu)，對(duì)收購(gòu)雙方企業(yè)員工產(chǎn)生的心理影響是不一樣的，應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析。

當(dāng)A＞B時(shí)，即A公司的實(shí)力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于B公司。收購(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，或者是為了彌補(bǔ)企業(yè)在被收購(gòu)企業(yè)市場(chǎng)上或者是專業(yè)上的空白。

在這種情況下，被收購(gòu)一方的企業(yè)員工往往容易產(chǎn)生這樣的心理變化：他們會(huì)認(rèn)為“被收購(gòu)的企業(yè)是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)”，從而把這種觀點(diǎn)帶到對(duì)自身的評(píng)價(jià)上，進(jìn)而認(rèn)為自身在該企業(yè)工作缺乏價(jià)值，并伴隨一定的挫傷感。這需要引起人力資源部門的高度重視，需要人力資源部以一視同仁的態(tài)度平等對(duì)待所有員工，并加強(qiáng)與員工的溝通，通過(guò)正式或不正式的形式，持續(xù)性的給員工注射“強(qiáng)心劑”，撫慰他們焦躁不安的情緒，不斷鼓勵(lì)員工，幫助他們重拾信心。人力資源的整合重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)人力資源理念和人力資源政策的導(dǎo)入上，加強(qiáng)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)員工新企業(yè)文化的宣導(dǎo)和培訓(xùn)。

當(dāng)A≈B時(shí)，即勢(shì)均力敵式的收購(gòu)。在這種情況下，人力資源部在引導(dǎo)企業(yè)氛圍的融洽方面應(yīng)當(dāng)多下功夫，比如，重樹或強(qiáng)調(diào)收購(gòu)后企業(yè)的遠(yuǎn)景。有了統(tǒng)一的目標(biāo)，才能使全體員工凝聚成一股力量，才能有一個(gè)充滿生機(jī)的企業(yè)，才能有團(tuán)結(jié)一致、奮發(fā)向上的工作氛圍。

要充分了解被收購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念、管理制度和流程，并分別制定短期、中長(zhǎng)期留人計(jì)劃，盡量在保持被收購(gòu)企業(yè)相關(guān)制度延續(xù)性的基礎(chǔ)上，做出新制度的變革。

當(dāng)A＜B，即收購(gòu)方的實(shí)力不如被收購(gòu)方。在這種情況下，被收購(gòu)企業(yè)的員工難免產(chǎn)生失落感、角色模糊感；收購(gòu)企業(yè)的員工，由于自身的能力與被收購(gòu)企業(yè)員工的差距，容易陷入被裁員的恐慌中。

此類收購(gòu)的人力資源整合，應(yīng)當(dāng)從收購(gòu)準(zhǔn)備開始就著手進(jìn)行。收購(gòu)企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整一系列人才選拔、人員配置、培訓(xùn)體系、薪酬機(jī)制等人力資源制度，實(shí)現(xiàn)與被收購(gòu)企業(yè)的接軌，提升收購(gòu)后企業(yè)的人力資源管理水平。

人力資源整合是一項(xiàng)充滿變數(shù)，復(fù)雜的系統(tǒng)工程。某種程度上，并購(gòu)將給企業(yè)的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮、煩躁和不安，最終使得企業(yè)生產(chǎn)效率下降，業(yè)績(jī)滑坡。心理上的壓力以及并購(gòu)后的權(quán)力與利益的重新分配，會(huì)導(dǎo)致大量核心員工的主動(dòng)離職，這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上造成雙重?fù)p失。在并購(gòu)整合中，人力資源整合的重要方向就是盡量避免或減少這些損失，并購(gòu)企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購(gòu)方公司和被收購(gòu)方公司的人員能夠密切配合，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合，提升企業(yè)價(jià)值。

在一個(gè)企業(yè)里，人是最大的文化要素。人力資源整合的重要環(huán)節(jié)便是文化整合。如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的性格，即企業(yè)文化。并購(gòu)中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)成功地開展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”。

思科（Cisco）公司是并購(gòu)活動(dòng)中的積極分子，先后數(shù)次橫向并購(gòu)取得成功，成功的秘鑰就是：溝通決定成敗。在并購(gòu)后思科會(huì)馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這都是加強(qiáng)融合的重要方式。

在人力資源整合過(guò)程中，溝通將起到至關(guān)重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購(gòu)的意義，了解最新進(jìn)展情況，找準(zhǔn)目標(biāo)定位，如此，企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)必然會(huì)增加。

A公司收購(gòu)B公司，兩家公司不管體量如何，業(yè)務(wù)模式都存在差異，人力資源整合是關(guān)鍵。人力資源管理應(yīng)該是戰(zhàn)略管理而不是細(xì)節(jié)管控，應(yīng)該求同，更應(yīng)該存異。