斯倫貝謝生意經(jīng)顯現(xiàn)市場變化

□ 文/楊瑞娟 嚴建文

斯倫貝謝生意經(jīng)顯現(xiàn)市場變化

□ 文/楊瑞娟 嚴建文

斯倫貝謝成立于1926年，主要辦公地位于美國休斯敦、法國巴黎和荷蘭海牙，是全球最大的油田技術(shù)服務(wù)公司。在全球140多個國家設(shè)有分公司，是世界500強企業(yè)。業(yè)務(wù)主要涉及地震數(shù)據(jù)采集及處理、儲層評價、定向井、測井、軟件服務(wù)等。

自2014年下半年起，國際石油市場進入低油價新常態(tài)，2015年石油業(yè)更是經(jīng)受了低油價的嚴峻考驗。然而，斯倫貝謝作為世界排名靠前的油服公司，在2015年蕭瑟凋零的行業(yè)背景下實現(xiàn)了贏利。在低油價常態(tài)下，斯倫貝謝采取了多種措施和對策，在北美同行中成為唯一的贏利企業(yè)。

2016年初，斯倫貝謝董事長兼首席執(zhí)行官紀康博宣布，斯倫貝謝2015年營業(yè)收入354億美元，比上年下降了27%，與上游公司資本支出削減幅度相當，后者導致了勘探生產(chǎn)投資水平的大幅降低。公司北美營業(yè)收入下降了39%，陸地業(yè)務(wù)下滑了45%，近海業(yè)務(wù)下降了17%。由于北美客戶資本支出的削減幅度超過了40%，陸地活動的降幅也創(chuàng)下1986年以來新高。

即便2015年營業(yè)收入減少，但與哈里伯頓和貝克休斯等油服公司相比，斯倫貝謝不論是營業(yè)收入總額還是下降比率，其表現(xiàn)都優(yōu)于那兩家公司。

斯倫貝謝2015年持續(xù)經(jīng)營收益（凈利潤）為21億美元，是2015年北美唯一贏利的油服公司。

年報顯示，斯倫貝謝2015年全年稅前運營利潤收縮了342個基點，至18.4%。北美利潤率因壓裂活動的減少和陸地業(yè)務(wù)價格的疲軟下降了874個基點，至10.2%，運營利潤率降幅為32%。國際利潤率與上年基本持平，為23.6%，運營利潤率的降幅為25%。紀康博表示：“這些數(shù)據(jù)遠遠好于我們在2009年下行時期的業(yè)績?！?/p>

斯倫貝謝在低油價常態(tài)下究竟采取了哪些措施和對策，使得企業(yè)在北美同行中成為唯一的贏利企業(yè)呢？筆者認為，該公司有以下幾點值得學習和借鑒。

管理雙重矩陣和“激進”的降價策略

早在1998年，斯倫貝謝就對其管理架構(gòu)進行改革，目前實行的是按業(yè)務(wù)和地域劃分的雙重矩陣式管理方式。

從業(yè)務(wù)看，斯倫貝謝下設(shè)三大業(yè)務(wù)集團：油藏評價、鉆井和生產(chǎn)。每個集團擁有系列相關(guān)業(yè)務(wù)和技術(shù)的權(quán)限，具體包括作業(yè)、資源分配、人員和財務(wù)等方面。

從地域看，斯倫貝謝下設(shè)八大區(qū)：北美區(qū)、拉美區(qū)、墨西哥區(qū)、歐洲及非洲區(qū)、中東區(qū)、亞洲區(qū)、俄羅斯及中亞區(qū)和中國區(qū)。大區(qū)下設(shè)35個地區(qū)組織負責具體的后勤、技術(shù)和商務(wù)協(xié)調(diào)，地區(qū)組織為唯一的客戶接觸點，由它協(xié)調(diào)產(chǎn)品線為客戶服務(wù)。

這樣的管理方式，在業(yè)務(wù)集團內(nèi)方便技術(shù)交流，在地域上便于經(jīng)營管理。各板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務(wù)的同時，相互緊密合作，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

斯倫貝謝雙重矩陣式管理架構(gòu)簡潔高效，展現(xiàn)出強有力的管理效能。雙重矩陣式管理架構(gòu)，已成為斯倫貝謝抵御低油價風暴的一大法寶。

低油價下，斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯這“油服三巨頭”，為鞏固甚至搶占市場份額，爭相降低服務(wù)價格，以便為擴大規(guī)模和降低成本贏得緩沖時間。其中，斯倫貝謝不僅率先主動降價，而且降價策略極為“激進”—據(jù)美國能源咨詢機構(gòu)IHS統(tǒng)計，2015年，斯倫貝謝在市場敏感程度最高的北美地區(qū)壓裂業(yè)務(wù)價格全年降幅高達35%。

三巨頭的降價策略初見成效，不僅鞏固了自身市場份額，而且有可能擠出了過去幾年市場上積累的過剩服務(wù)能力，一些中小型油服公司被迫出局。目前，Bayou、GoFrac、GasFrac和ProStim這4家公司已關(guān)停了壓裂業(yè)務(wù)，16家壓裂公司陷入財務(wù)困境，這20家公司約占北美壓裂市場服務(wù)能力的17%。

技術(shù)差異化戰(zhàn)略和新型合作伙伴關(guān)系

斯倫貝謝有效部署推廣新技術(shù)、特色技術(shù)，大力提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與信譽。一系列創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用有效降低了作業(yè)風險，降低了作業(yè)成本，也增強了其在低油價市場中的競爭力。

例如，BroadBand系列壓裂和完井技術(shù)使一批北美頁巖油井產(chǎn)量大幅提高；Geo-Sphere實時儲層隨鉆繪圖服務(wù)能探測井眼周圍100多英尺距離的情況，從而將油井定位于遠離流體邊界的目標儲層內(nèi)；PowerDrive Orbit旋轉(zhuǎn)導向系統(tǒng)有效提升了水平井段的完成質(zhì)量；Screen Pulse鉆井液技術(shù)有效解決了合成基鉆井液回收率低的問題。

斯倫貝謝一系列新技術(shù)的推廣使用成為自身和客戶業(yè)績的重大驅(qū)動引擎，為繼續(xù)超越市場整體表現(xiàn)奠定了良好的基礎(chǔ)。

除了降價和提供新服務(wù)種類之外，斯倫貝謝還通過與油企建立合作關(guān)系來共渡難關(guān)。

對于復雜項目，斯倫貝謝主動加強與油企間的風險合作，通過簽訂成效式合同，預(yù)先將服務(wù)和產(chǎn)品價格折扣與作業(yè)井的油氣產(chǎn)出獎勵掛鉤，用風險共擔的方式將自己與甲方更緊密地聯(lián)系在一起。

對于遭遇短期財務(wù)困難的甲方，斯倫貝謝主動提供開發(fā)費用，甚至部分入股油田開發(fā)區(qū)塊，以期培育市場。

斯倫貝謝努力拓展油服總包業(yè)務(wù)，憑借自身豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗和設(shè)備集成經(jīng)驗，通過限制每個項目的服務(wù)商數(shù)量來提高效率。

在資金、品牌和信譽的保證下，斯倫貝謝等大型油服公司向甲方提供了中小型公司無法提供的業(yè)務(wù)模式，進一步擠壓了中小型油服公司的市場空間。

著力中東市場，專注于提高資產(chǎn)利用率

斯倫貝謝在中東和亞洲市場上的收入和利潤降幅最小，在沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋、科威特和伊拉克市場上的業(yè)務(wù)甚至還略有增長。這一成績的取得獲益于此前的市場布局，公司將經(jīng)營重點從北美轉(zhuǎn)向中東的反應(yīng)速度很快，有望較平穩(wěn)地度過低油價困難時期。

斯倫貝謝看準了行業(yè)低潮中出現(xiàn)的擴張機會，于2015年成功發(fā)起了數(shù)次并購。其中，最引人注目的是公司以148億美元收購了卡梅隆國際公司。兩家公司的業(yè)務(wù)重疊部分很少，此項并購側(cè)重于業(yè)務(wù)鏈的延長，被譽為“老大拿下‘戰(zhàn)斗機’”。

2016年斯倫貝謝成功完成了對卡梅隆的收購，哈里伯頓卻因美國等發(fā)起反壟斷訴訟而放棄收購貝克休斯。兩種并購模式反映了斯倫貝謝和哈里伯頓不同的并購發(fā)展思路。前者是拓寬技術(shù)和市場領(lǐng)域，并不削弱競爭對手，因此巧妙地避免了反壟斷爭議。后者是同一領(lǐng)域內(nèi)的強強聯(lián)合，存在試圖加強壟斷地位的嫌疑。事實證明，對于油服公司并購來說，互補或完勝合并。

紀康博認為：“勘探開采行業(yè)必須轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)在商品價格處于區(qū)間震蕩狀態(tài)時能提供更高績效的服務(wù)方式。借助目前較低水平的石油價格，提供創(chuàng)新技術(shù)和更高整合度，且能為客戶提高效率的油田服務(wù)公司將跑贏市場。”

具體來說，斯倫貝謝的轉(zhuǎn)型計劃專注于提高資產(chǎn)利用率，減少單位支持成本及提高員工生產(chǎn)力等方面。

采用持續(xù)的前瞻性成本和資源管理手段。斯倫貝謝依據(jù)未來市場需要變化，參照當時的成本和價格來預(yù)計未來一定時期的水平，力爭在市場份額保有和獲得利潤之間取得平衡。例如，在2015年第二季度的成本管理中，斯倫貝謝就運用前瞻性策略將北美業(yè)務(wù)利潤率的環(huán)比降幅控制在20%以內(nèi)。

對員工進行多技能、遠程操作的培訓，顯著提高員工的生產(chǎn)力。在阿拉斯加州，斯倫貝謝通過對定向鉆井的隨鉆測井工程師進行交叉培訓，以及在分配作業(yè)各階段的關(guān)鍵職責時安排一名遠程作業(yè)專家在鉆井技術(shù)整合中心工作，將鉆井人員的數(shù)量從5名減至3名。

通過對斯倫貝謝低油價常態(tài)下贏利的措施與對策分析，筆者得出了如下結(jié)論并提出相應(yīng)建議。

低油價下特別是2015年，斯倫貝謝的運營態(tài)勢尚可。這說明斯倫貝謝暫時相對成功地應(yīng)對了低油價不利局面。管理先進、技術(shù)領(lǐng)先、博弈眼光精準是它的三大法寶。

建議國內(nèi)油公司、油服公司繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理方式上向國際先進企業(yè)取經(jīng)；繼續(xù)加強技術(shù)創(chuàng)新，苦練內(nèi)功戰(zhàn)寒冬；培養(yǎng)專業(yè)、卓越的現(xiàn)代經(jīng)理人。

（作者楊瑞娟為中國石化石油物探技術(shù)研究院高級工程師；作者嚴建文為中國石化石油物探技術(shù)研究院規(guī)劃所所長）