淺談戰(zhàn)略并購下的協(xié)同效應(yīng)

何艷艷

摘 要 本文主要是從戰(zhàn)略并購的角度來分析企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)，在對戰(zhàn)略并購的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分層次的全面分析的同時，識別和衡量影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的風(fēng)險，并對如何管理這些風(fēng)險，以更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略并購的協(xié)同效應(yīng)作進(jìn)一步思索，為我國企業(yè)的并購實踐提供一些合理的建議。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略并購 協(xié)同效應(yīng)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組、收購兼并的數(shù)量和規(guī)模日益擴大，而并購也由以前的簡單并購轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾诋a(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)擴張的戰(zhàn)略并購。戰(zhàn)略并購的動因就是協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購、整合后首要，也是最基本的目標(biāo)。

協(xié)同效應(yīng)，簡單地說就是“1+1>2”的效應(yīng)，就是并購后企業(yè)整體效益減去并購前兩個獨立企業(yè)效益的差額。企業(yè)并購是否產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，是人們判斷并購是否成功的一個重要指標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行并購主要追求的就是協(xié)同效應(yīng)。

一、戰(zhàn)略并購類型與協(xié)同效應(yīng)的關(guān)系

戰(zhàn)略并購按產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為橫向并購、縱向并購和并購三種類型，協(xié)同效應(yīng)按來源分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，每種并購追求的協(xié)同效應(yīng)是不同的。第一，橫向并購追求的是管理協(xié)同效應(yīng)，通過并購相同或相似行業(yè)的公司，改善公司的經(jīng)營，從而提高公司效益。管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在節(jié)省管理費用、提高企業(yè)運營效率、充分利用過剩的管理資源等方面。第二，縱向并購追求的是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。通過并購可以避免相關(guān)的聯(lián)絡(luò)費用和各種交易費用，減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；加強生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，節(jié)約營銷費用；使單位產(chǎn)品的銷售費用大幅度降低，從而帶來經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)。

第三，混合并購追求的是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過并購不相關(guān)經(jīng)營類型的企業(yè)，在財務(wù)方面給協(xié)同公司帶來收益，這種收益包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。

二、協(xié)同效應(yīng)的作用機制

戰(zhàn)略并購中的協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)為核心競爭力的形成和擴散。核心競爭力通過協(xié)同效應(yīng)形成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使競爭對手不知如何模仿，核心競爭力產(chǎn)生了更加長期的競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應(yīng)的有效傳遞，能夠充分體現(xiàn)核心競爭力的本質(zhì)。戰(zhàn)略并購中，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生需要四大基本要素。

第一，戰(zhàn)略并購要求并購方在并購前必須有明確、清楚的并購目標(biāo)，即并購方要有戰(zhàn)略透視能力。第二，并購方要有有效、系統(tǒng)的公司整合能力，使得并購后能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。第三，并購方應(yīng)具備多元文化管理與融合的能力，使得兩個企業(yè)的文化相互包容、吸納，衍生出并購后企業(yè)的新文化。第四，企業(yè)在并購后的運行中，必須在市場、技術(shù)、管理等方面狠下功夫，企業(yè)經(jīng)營管理能力是落實并購目標(biāo)的關(guān)鍵。

三、協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)成本

戰(zhàn)略并購的協(xié)同效應(yīng)為并購帶來收益，但要實現(xiàn)這些收益還必須付出成本。戰(zhàn)略并購的實現(xiàn)成本為：并購溢價、并購整合成本、并購前期費用。

（一）戰(zhàn)略并購中的溢價

在戰(zhàn)略并購中，并購企業(yè)往往要付出比目標(biāo)企業(yè)價值更高的并購價格，即存在一定的市場溢價。并購企業(yè)通過評估并購后產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的多少，減去預(yù)測的并購整合成本和并購前期費用，來決定本次并購所愿支付的并購溢價上限。因此，協(xié)同效應(yīng)的存在必然帶來并購溢價。

（二）戰(zhàn)略并購中的整合成本

企業(yè)并購離不開并購整合，并購整合必然會帶來成本。例如，對不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的資產(chǎn)進(jìn)行剝離的成本，對原有業(yè)務(wù)操作程序調(diào)整、更新工藝流程的成本，對人員進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)整職位、安置離職的成本，對并購后的企業(yè)文化的整合成本等。

（三）并購前期費用

在戰(zhàn)略并購交易時，存在一定的前期費用，如信息收集費用，談判、簽約費用，中介機構(gòu)費用等。

四、協(xié)同效應(yīng)的來源

協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生主要有三種來源，分別是節(jié)約資本支出、成本降低、收入增長。

（一）節(jié)約資本支出

資本支出的節(jié)約取決于公司資本項目的類型和重復(fù)的程度，這種效應(yīng)較難取得。

（二）收入增加

收入增長隨著規(guī)模的擴張而自然發(fā)生。隨著并購的發(fā)生，并購后兩個企業(yè)的核心能力相互延伸，規(guī)模擴張后的企業(yè)承接業(yè)務(wù)的能力增加，目標(biāo)公司的銷售渠道也推動了并購方產(chǎn)品的銷售，從而促進(jìn)并購企業(yè)的銷售增長。

（三）節(jié)約成本

成本降低是在三者中，最為常見和考慮的因素。成本降低主要來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成，企業(yè)戰(zhàn)略合并所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)將使合并后產(chǎn)品的單位成本隨著采購、生產(chǎn)、營銷等規(guī)模的擴大而下降。

五、戰(zhàn)略并購下協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)風(fēng)險

協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)風(fēng)險是指企業(yè)增值的不確定性。并購戰(zhàn)略付出的溢價是事前的和固定的，但協(xié)同效應(yīng)卻存在高度的不確定性。而并購戰(zhàn)略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)風(fēng)險從產(chǎn)生根源上，可分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。

（一）內(nèi)部風(fēng)險是指并購交易和并購整合給協(xié)同效應(yīng)帶來的風(fēng)險

第一，并購交易的成敗直接影響協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。第二，并購整合不僅有并購雙方有形資源的整合，也包括雙方無形資源的整合。如果沒有得力的整合，不但不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，反而會造成各種成本的增加，降低企業(yè)的價值。

（二）外部風(fēng)險是指外部環(huán)境變化間接給協(xié)同效應(yīng)帶來的風(fēng)險

協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生要有一定的發(fā)展戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略的制定要充分考慮到外部環(huán)境。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，就會使增加協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的風(fēng)險。

六、協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險管理

協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險是客觀存在的。由于并購時機和地域確定之后，很難對外部風(fēng)險進(jìn)行控制，所以外部風(fēng)險的規(guī)避，主要是指對并購的時機、發(fā)生的地域等進(jìn)行選擇，使其在一定程度上規(guī)避系統(tǒng)風(fēng)險。

對內(nèi)部風(fēng)險的規(guī)避，主要通過風(fēng)險措施施加影響，以最大限度地對內(nèi)部風(fēng)險進(jìn)行管理控制。本文主要從四個方面論述控制內(nèi)部風(fēng)險的一些管理策略，使戰(zhàn)略并購能夠成功實施，將協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)風(fēng)險降到最低。

（一）對協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行合理評估，抑制過度支付

首先，并購前要對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行詳盡的審查和評價，從而對其未來收益能力作出合理的預(yù)期。

其次，要加強信息采集，提高議價能力，了解自身預(yù)期要控制的最高收購價格。制定的并購價格要建立在客觀評估并購后協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上，以降低評估風(fēng)險。

（二）在戰(zhàn)略上尋求可持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢

在并購前，事先要有計劃，充分了解競爭對手，并且要對合并后企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，制定正確的、依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷修正的并購戰(zhàn)略。同時，并購戰(zhàn)略必須說明并購企業(yè)能否通過該并購取得可持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢，從而在整個行業(yè)的價值鏈中更加富有競爭力。

（三）進(jìn)行妥善有效的并購整合

整合方案一般包括產(chǎn)業(yè)整合、管理整合和文化整合等。

產(chǎn)業(yè)整合要圍繞企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，保證一定的技術(shù)優(yōu)勢，將高新技術(shù)注入目標(biāo)企業(yè)，提高產(chǎn)品附加值。

管理整合必須讓并購企業(yè)先進(jìn)的管理模式與目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理機制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。

文化整合要求并購企業(yè)成功、成熟的企業(yè)文化順利與目標(biāo)企業(yè)的文化融為一體，求大同存小異，使雙方在認(rèn)識上達(dá)成共識，增加公司的凝聚力。

（四）降低委托代理風(fēng)險

經(jīng)營者與股東信息的不對稱性，容易引發(fā)并購中逆向選擇的風(fēng)險和道德風(fēng)險。要盡量降低這些風(fēng)險，就要采取監(jiān)督和激勵的方法。

企業(yè)戰(zhàn)略并購是在擴大自身市場份額、行業(yè)定位和把握資源要素等方面進(jìn)行的一系列組合行為。中國作為世界上最大的且處于上升階段的發(fā)展中國家，應(yīng)當(dāng)審時度勢，根據(jù)自身發(fā)展的需要，借鑒國際企業(yè)的成功經(jīng)驗，通過戰(zhàn)略并購實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，快速壯大企業(yè)的實力，進(jìn)而增強我國企業(yè)的國際競爭力。

（作者單位為錦州市凌河區(qū)財政資金結(jié)算中心）