人力資源柔性管理在高校中的應(yīng)用

□文/木拉力·達(dá)吾來提別克（伊犁師范學(xué)院　新疆·伊犁）

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人力資源柔性管理在高校中的應(yīng)用

□文/木拉力·達(dá)吾來提別克
（伊犁師范學(xué)院新疆·伊犁）

［提要］近年來，越來越多的企業(yè)在人力資源管理中引入柔性管理的概念，并獲得巨大成效。高校人力資源管理與企業(yè)人力資源管理有相似之處，因此將柔性管理融入高校是十分必要的手段，從而提高人力資源管理效率。

關(guān)鍵詞：人力資源；柔性管理；高校

收錄日期：2016年3月18日

以人的心理和行為規(guī)律為客觀理論知識(shí)的基礎(chǔ)，不用強(qiáng)制性的手段，就能夠使他人對(duì)你的行為表示贊同并服從，將自己的意志化作為人們自覺行為的動(dòng)力，這就是所謂的柔性管理。柔性管理有別于剛性管理的最大不同之處就是，指示的達(dá)成并不是依靠發(fā)號(hào)施令、成文的規(guī)章制度等權(quán)利性質(zhì)的形式范疇，而是依靠人們自身的心理過程，是每個(gè)人內(nèi)心的潛意識(shí)和自覺意識(shí)將其內(nèi)化為外在的自覺性。當(dāng)規(guī)章制度轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識(shí)，組織目標(biāo)就能夠成為每個(gè)人心中的指標(biāo)，從而在外在的行為上表現(xiàn)出更大的動(dòng)力和約束力。近年來，越來越多的企業(yè)在人力資源管理中引入柔性管理的概念，并獲得了巨大成效。高校人力資源管理與企業(yè)人力資源管理有相似之處，因此將柔性管理融入一種是十分有必要的手段，從而提高人力資源管理效率。

一、柔性管理的內(nèi)涵

20世紀(jì)50年代以來，隨著全球化進(jìn)展不斷推進(jìn)，資金、技術(shù)、智力、信息能夠在全世界范圍內(nèi)配置。市場(chǎng)競爭已經(jīng)不僅僅局限于國內(nèi)，而是在國際范圍內(nèi)展開著白熱化的競爭，為了使消費(fèi)者能夠有更多的選擇，買到更符合自我心意的商品，企業(yè)也加快了改革的腳步。就如海爾人所說的，唯一不變的就是時(shí)刻在改變。面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，企業(yè)需要更加高效的決策系統(tǒng)和反應(yīng)機(jī)制來掌握主動(dòng)權(quán)，因此用柔性管理代替原有的剛性管理，成為了企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中能否把握住生死存亡的一刻和發(fā)展時(shí)機(jī)的重要舉措。

1957年，美國行為科學(xué)家道戈拉斯·麥格雷戈提出了著名的X理論-Y理論，其中Y理論提出了人類所共有的基本特質(zhì)，就是人的潛在能力、責(zé)任意識(shí)、向組織靠攏、跟隨組織對(duì)其行為的導(dǎo)向。因此，管理就是為人們提供發(fā)揮潛在能力、責(zé)任意識(shí)、向組織靠攏、跟隨組織對(duì)其行為的導(dǎo)向的機(jī)會(huì)。20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)家弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·羅森茨韋克提出權(quán)變理論，理論指出企業(yè)管理也要針對(duì)企業(yè)自身的運(yùn)作特性而量身定制。柔性管理就是在Y理論和權(quán)變理論為基礎(chǔ)上而發(fā)展建立的科學(xué)管理。

華中理工大學(xué)龔代華教授指出企業(yè)榮幸的概念，其指的是企業(yè)在遇到問題的時(shí)候所表現(xiàn)出來的應(yīng)變能力和決策能力。傳統(tǒng)的泰勒管理也就是剛性管理強(qiáng)調(diào)的是絕對(duì)的統(tǒng)一和服從，而柔性管理是相對(duì)于剛性管理提出的，是全球化背景下在國際運(yùn)營和管理提出的更符合人性化的管理規(guī)程，積極發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，從而在更加激烈的競爭中拔得頭籌。廣義上的柔性管理指的是，企業(yè)整體對(duì)于外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力；狹義的柔性管理指的是，企業(yè)中的某個(gè)部門或是某個(gè)員工對(duì)于外界變化的應(yīng)變能力。

二、高校推行人力資源柔性管理的必要性

（一）推進(jìn)原有將資源當(dāng)成本的觀念轉(zhuǎn)變。由于傳統(tǒng)高校在人才的管理方面，僅僅只是按照上級(jí)的要求行事，而沒有真正滿足教師員工的需求，導(dǎo)致人力資源管理缺乏人性化，也就變得單一、乏味、沒有生命力。這種人力資源管理觀念只會(huì)將教職員工變成一灘死物，是人力資源的一種浪費(fèi)，抑制了人的積極性和創(chuàng)造力。表面上是增加了人力資源管理的效率，實(shí)際上降低了人才資源的利用率，也忽略了對(duì)人的潛能的開發(fā)，阻礙了人才價(jià)值的真正實(shí)現(xiàn)。

（二）改變組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)靈活性。由于傳統(tǒng)教學(xué)模式根深蒂固，我國高校的組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)上有許多不合理之處，自上而下的科層結(jié)構(gòu)和層層管理的運(yùn)作方式導(dǎo)致管理層次繁多、手續(xù)繁瑣。強(qiáng)調(diào)的是各部門的明確分工，上級(jí)對(duì)于下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，導(dǎo)致高校的人力組織結(jié)構(gòu)過于死板、僵硬、無法隨機(jī)應(yīng)變。在整個(gè)高校的組織結(jié)構(gòu)中人力部門只是一個(gè)輔助性質(zhì)的部門，沒有自主原創(chuàng)性，只是完成上級(jí)下達(dá)的命令。在高等教育飛速發(fā)展的今天，這種人力資源部門的配置架構(gòu)已經(jīng)無法滿足時(shí)代變遷的需要了。

（三）促進(jìn)人才的使用和引進(jìn)匹配。目前，高校并沒有充分利用人力資源，無法充分激發(fā)人才的潛在能力，僅僅通過培訓(xùn)的方式是不能夠達(dá)到人才的合理使用的目的的。人才的配置存在諸多不合理之處，依舊沿用了舊有的管理模式。例如，專業(yè)技能和崗位不匹配，具有科研能力和才華的科研人員卻不能參與科研事業(yè)，而是處于行政崗位，致使人才的流失和能力的損失；另一方面，人力資源引進(jìn)與實(shí)際工作的不匹配。有的高校僅僅引進(jìn)高學(xué)歷、高職稱的人才，只關(guān)注到人才引進(jìn)的數(shù)量和速度，而忽視了引進(jìn)人才的質(zhì)量和真正才能，導(dǎo)致所引入的人才不能與學(xué)校進(jìn)行完美的整合，無法發(fā)揮其應(yīng)有的效能。

（四）完善教師職稱評(píng)審制度和薪酬分配制度。高校教師的職稱評(píng)審制度和薪酬分配制度存在結(jié)構(gòu)單一、指標(biāo)缺乏的問題。由于多年以來一直沿用舊有的評(píng)價(jià)方式，導(dǎo)致許多評(píng)價(jià)指標(biāo)都不能客觀地衡量教師的教學(xué)水平和學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。決定教師薪酬水平的最主要因素依舊是職稱和學(xué)歷的高低，這種評(píng)定方式在某種程度上來說是極為不公平的。衡量一名教師素質(zhì)的高低的關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)該是教師理論水平、授課質(zhì)量、能力素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力等。當(dāng)前，高校教師職稱評(píng)定依舊屬于終身制和單一制，這樣對(duì)于激發(fā)教師自我提高和發(fā)展是極為不利的，容易在教師群體中滋生懈怠不前的負(fù)面情緒。此外，以職務(wù)、職稱、級(jí)別劃分進(jìn)行薪酬分配，以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于年輕教學(xué)人員的打擊是十分嚴(yán)重的。

三、高校人力資源柔性管理的應(yīng)用

（一）將知識(shí)指導(dǎo)工作者作為教育組織結(jié)構(gòu)核心。由于傳統(tǒng)教學(xué)模式根深蒂固，我國高校的組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)上還有許多不合理之處，自上而下的科層結(jié)構(gòu)和層層管理的運(yùn)作方式導(dǎo)致管理層次繁多、手續(xù)繁瑣。強(qiáng)調(diào)的是各部門的明確分工，導(dǎo)致高校的人力組織結(jié)構(gòu)過于死板、僵硬，無法隨機(jī)應(yīng)變。但在高等教育飛速發(fā)展的今天，這種組織形式已不能完全適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求了。因此，我們應(yīng)該將知識(shí)指導(dǎo)工作者作為教育組織結(jié)構(gòu)核心，構(gòu)建柔性教學(xué)組織結(jié)構(gòu)。柔性教學(xué)組織結(jié)構(gòu)能夠很好地減少組織的層次，使其變得精簡、便利，打破原本森嚴(yán)的壁壘，多多接觸和接納新興學(xué)科，尤其是邊緣、交叉學(xué)科，豐富組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵。通過精簡的組織構(gòu)架，使得每一名教職員工的信息、意見或建議都可以直接傳達(dá)到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了組織管理的人性化，能夠更為敏捷地對(duì)教育對(duì)象、教育內(nèi)容、教育環(huán)境的變化做出反應(yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)摒棄了舊有模式的死板、僵硬，變得靈活、多變，有助于接納多元化、多層次的教職人員，實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)最大限度的優(yōu)化。管理者和被管理者不再是上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系，兩者的關(guān)系更為平等和融洽，更能激發(fā)被管理者的工作積極性，有利于高校培養(yǎng)更多的創(chuàng)新型、綜合型人才。同時(shí)，應(yīng)引導(dǎo)高校的管理部門逐步轉(zhuǎn)變工作理念，不再僅僅是下達(dá)命令，而是為教職員工提供服務(wù)，為其創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使其更加專心致志地投入到專業(yè)研究當(dāng)中。

（二）建立柔性的激勵(lì)機(jī)制和人才流動(dòng)機(jī)制。高校人力資源儲(chǔ)備通常具有較高層次的文化知識(shí)，尤其顯現(xiàn)出知識(shí)分子特有的特點(diǎn)，也就是有著較高的精神層面的需求。但對(duì)于知識(shí)層面的勞動(dòng)的監(jiān)管以及勞動(dòng)成果的衡量是很有困難的，這方面與企業(yè)中的知識(shí)員工有著相似之處。因此，可以將企業(yè)中的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)引入高校激勵(lì)機(jī)制和人員管理上，并針對(duì)高校自身的特點(diǎn)，建立一套既體現(xiàn)創(chuàng)新意識(shí)又務(wù)實(shí)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)高校的人員流動(dòng)管理，原先采用的方式是對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行極端的限制和局限，但是人員流動(dòng)是高校發(fā)展的必須動(dòng)力和結(jié)果，因此要合理設(shè)置規(guī)則來實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人員流動(dòng)方式和頻率。為解決人員流動(dòng)的問題，可以在高校內(nèi)提供更多的兼職、聘任、咨詢、合作等崗位，便于人員更加柔性的流動(dòng)和管理。

（三）從校園文化著手，建設(shè)創(chuàng)新、包容、融洽的校園環(huán)境。文化建設(shè)是高校環(huán)境氛圍建設(shè)的一個(gè)關(guān)鍵。首先，為每一名教職員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)有利環(huán)境，能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)在全校范圍內(nèi)的共享。高校應(yīng)該充分發(fā)揮校園文化在知識(shí)創(chuàng)新上的優(yōu)勢(shì)，將其作為獲得優(yōu)勢(shì)和勝利的關(guān)鍵，使員工之間能夠相互督促，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步；其次，高校在文化建設(shè)的時(shí)候要承認(rèn)并注重其多樣性。與以往的舊時(shí)代不同的是，管理并不是統(tǒng)一化、僵化的管理，而是體現(xiàn)多樣化、多元化的柔性管理。承認(rèn)文化中的差異性、多樣性，能夠幫助來自五湖四海的教職員工在同一個(gè)環(huán)境氛圍內(nèi)和諧相處。不同的價(jià)值觀和不同的文化特征在工作中有所碰撞，可能會(huì)引發(fā)某些沖突和矛盾。因此，高校人力管理更要以寬容、諒解、包容的態(tài)度去解決這種文化價(jià)值上的沖突。不同價(jià)值觀念之間的碰撞有時(shí)更會(huì)產(chǎn)生新的火花，幫助教職員工之間的相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短、揚(yáng)長避短。

高校推行人力資源柔性管理能夠推進(jìn)原有將資源當(dāng)成本的觀念轉(zhuǎn)變，改變組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)靈活性，促進(jìn)人才的使用和引進(jìn)匹配，完善教師職稱評(píng)審制度和薪酬分配制度。因此，我們應(yīng)該將知識(shí)指導(dǎo)工作者作為教育組織結(jié)構(gòu)核心，建立柔性的激勵(lì)機(jī)制和人才流動(dòng)機(jī)制，從校園文化著手，建設(shè)創(chuàng)新、包容、融洽的校園環(huán)境推進(jìn)高校推行人力資源柔性管理的應(yīng)用。

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