人性假設理論視閾下地方高校教師流動的影響因素及管理對策

摘要： 由于地方高校師資管理理念陳舊、管理效率低下，教師的頻繁流動不僅不能為地方高校注入新鮮的血液，增強師資力量，反而加深了有限的高等教育資源在不同層次高校間分布的“非均衡”程度，造成大量地方高校優(yōu)秀教師流失。其根源是基于不同人性假設的不同需求在個人與組織間的博弈。因此，橫向上從“復雜人”、“經濟人”、“自我實現(xiàn)人”、“社會人”、“文化人”等不同人性假設出發(fā)，縱向上關注個人與組織的關系的變化，分析其流動的影響因素，并結合“權變管理”、“科學管理”、“參與式管理”、“人際關系理論”、“人本管理” 探討地方高校教師管理對策有一定實際意義。

關鍵詞：教師管理；地方高校教師流動；人性假設理論；影響因素；對策

中圖分類號：G640

文獻標識碼：A

文章編號：1672-0717（2016）03-0058-06

收稿日期：2015-11-23

基金項目：湖北省教育廳2015年度人文社科研究一般項目“地方高校教師組織認同與教師發(fā)展研究”（15Q213）。

作者簡介：戴建波（1979-），男，湖北紅安人，華中科技大學教育科學研究院博士研究生，湖北工程學院外國語學院講師，主要從事教育政治學、教育社會學研究。

一、問題的提出

改革開放以來，市場經濟的發(fā)展和繁榮促進了我國社會結構的變革，推動了社會人力資源管理模式的改革。高校教師不再是高度集中的計劃經濟體制內的“單位人”，而是以市場作為主要社會經濟配置資源的市場經濟體制下的“契約人”。這一身份的轉變刺激了高校教師在全國乃至國際范圍內廣泛流動，20世紀末開始的高等學校擴招加速了這一流動的頻率。21世紀初第一個十年高校教師流動的規(guī)模相當于上世紀末最后一個十年的2.4倍[1]，擴招后（2000～2013年）普通高等學校專任教師凈增率是擴招前（1991～1999年）的7.9倍①，而流動規(guī)模大和流動頻率高很大程度上歸因于普通高等學校總數(shù)的增加與辦學規(guī)模的擴大。其中，地方高校是普通高校的主力軍。教育部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年我國共有普通高校2 529所，其中地方高校2 403所[2]，地方高校占總數(shù)的95.02%。因此，我國高校教師流動很大程度上依賴于地方高校教師的流動。

已有的關于高校教師流動的研究大多將我國普通高等學校教師群體作為研究對象，忽視了高校的多樣性與層次性，尤其是忽視了占我國普通高校主體的地方高校的獨特性，且多是從國家、組織、個人三個層面展開研究，對其流動影響因素的研究也無外乎這三個層面的橫向研究。本文將地方高校從整體中剝離開來，橫向上從人性不同假設進行分析，縱向上關注個人與組織（包括正式組織和非正式組織）關系的變化，探討地方高校教師流動的影響因素并提出管理對策。

二、基于不同人性假設的地方高校教師流動

美國學者沙因在《組織心理學》（1965）一書中，對人性假設的內涵深入理解，剖析不同人性假設的特性以及相互區(qū)別，對人性假設做出“復雜人”、“經濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”四種類型劃分。自20世紀70年代起，日本的崛起引起美國管理學界對日本企業(yè)文化的高度關注，并出版了大量專著，最為典型的是日裔美國管理學家威廉·大內1981年首次出版的《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》，高度強調“文化人”的重要性。本文主要以“復雜人”的人性假設為理論基礎，認為地方高校教師流動的影響因素是復雜的，然后分別從“經濟人、“自我實現(xiàn)人”、“社會人”、“文化人”等不同的人性假設理論視角對具體影響因素進行剖析，同時，觀測不同影響因素的交互作用。

1.個人與組織的博弈：“復雜人”假設與地方高校教師流動

針對管理中人性問題的復雜性，沙因提出了“復雜人”假設。他認為，人類的需求是多種多樣的，并隨著人的年齡、發(fā)展階段、角色、處境的變化而變化。這些需求根據(jù)對每一個人變化不定的重要程度形成一定等級層系，這種層系也會因人、情景、時間的變化而變化[3]（P96）。地方高校教師的需求也是多樣性的，他們不僅對物質生活條件有一定要求，對自我價值與社會價值也都有一定要求。隨著教師個體的發(fā)展和所處境地的變化，他們的需求也會有所變化，這些變化與每個教師的具體特征緊密相連，這就決定了地方高校教師流動原因的復雜性，既有外部環(huán)境方面的原因，也有內部環(huán)境的原因；既有國家、組織層面的原因，也有個人層面的原因；既有經濟、政治方面的原因，也有文化、價值追求方面的原因?；谌诵缘膹碗s性，他進一步指出，受不同的動機、能力、工作任務的性質的影響，職工們會對各種互不相同的管理策略做出反應，換言之，不存在一切時間對所有人全能起作用的唯一正確的管理策略[3]（P97）。由于地方高校教師需求的多樣性和多變性，他們會對組織的管理策略做出不同的反應，這個反應的過程本質上是個人與組織利益博弈的過程。因此，對地方高校教師流動，管理策略也不能一成不變，要根據(jù)環(huán)境的變化適時調整策略進行權變管理。

2.個人與組織的對立：“經濟人”假設與地方高校教師流動

人性是理性、經濟的。亞當·斯密認為，市場之中的組織與組織之間的關系、顧客與賣主之間的關系必須保持無管制狀態(tài)，因為他們對各自的利益追求會形成一個自我平衡系統(tǒng)。沙因從員工行為的角度進行假設，認為員工主要是受經濟刺激的激勵，他們能做任何給他們最大經濟收益的事情[3]（P52）。按照這一觀點，地方高校教師流動的直接動因就是經濟利益的驅動。這里的經濟利益是廣義的概念，不僅僅限于教師的收入水平，還包括與經濟利益相關的物質保障條件，如住房、醫(yī)療、社會保險、子女上學等。地方高校由于多方面的原因，在物質待遇上遠低于部屬高校，中西部欠發(fā)達地區(qū)的地方高校的物質待遇又遠低于東部發(fā)達地區(qū)。從“經濟人”假設看，地方高校教師為了提高自己的收入水平，他們可能會暫時抑制其他方面的需求。地方高校教師流動的現(xiàn)狀也一定程度上佐證了這種利益驅動的假設。隱含在“經濟人”假設中還有另外一些附加的觀點，道格拉斯·麥格雷戈將這些觀點提取出來，稱之為X理論。X理論假設之一認為，員工的個人目標與組織目標是不一致的，必須依賴外部力量對其進行控制，以保證他們會為組織目標工作[4]（P32）。根據(jù)這一假設，組織要求應優(yōu)于個人需要，地方高校教師個體出于經濟利益而流動的個人目標與地方高校的組織目標是對立的，地方高校因此采取一些措施控制教師流動。但事實證明這種強行的控制策略往往不能使組織達到預期目標。endprint

3.個人與組織的融合：“自我實現(xiàn)人”假設與地方高校教師流動

沙因認為，人是愿意接受挑戰(zhàn)和利用自身才能的問題解決者和自我實現(xiàn)者。這一理論被道格拉斯·麥格雷戈稱為Y理論。Y理論認為，人的需求由低到高可以分為生理需要、生存安全上的需要、情感歸屬的需要、自我滿足和受人尊敬的需要以及自我實現(xiàn)的需要等。需求的滿足也是由低到高逐一實現(xiàn)的。

自我實現(xiàn)的需求是指最大限度地利用自己的才能和資源的需求。自我實現(xiàn)和組織績效的提高并非天然矛盾，如能提供適當?shù)臅r機，職工們會自愿將個人目標和組織目標融合[4]（P50-56）。根據(jù)Y理論，地方高校教師的需求也可以分為五個層次，當?shù)鸵患壍男枨蟮玫綕M足之后，他們會追求高一層次的需求，當生理需求、安全需求、社會需求得到滿足之后，他們會追求尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。這五種需求并非是完全獨立的，有時候他們會同時出現(xiàn)，只不過表現(xiàn)程度不同而已。相對于較高層次的需求，較低層次的需求比較容易得到滿足，當?shù)胤礁咝＝處熁镜奈镔|生活條件有一定保障之后，他們會主動關注職業(yè)發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。麥格雷戈認為，尊重需求和自我實現(xiàn)的需求的滿足可以促使人們朝著組織目標而努力，這也是Y理論的基本組織原則，即“融合原則”：創(chuàng)造條件使組織成員實現(xiàn)自身目標，同時努力追求組織目標的實現(xiàn)。這一原則意味著，如果組織能夠依據(jù)員工的需要與目標適當調節(jié)，同時兼顧組織目標和個人目標，將更有利于組織目標的實現(xiàn)。地方高校教師流動表面上是個人目標與組織目標的背離，如果仔細分析這一過程，會得出不同的的結論。地方高校教師，尤其是優(yōu)秀的地方高校教師的流動，在其流動以前，他們必須努力增加自己流動的人力資本，加倍努力，全身心投入教學和科研，個人人力資本增加的過程，有利于組織目標、績效的實現(xiàn)，而且這一積累過程通常很長。從廣義上來看，地方高校教師發(fā)生流動之后，從一個組織流動到另一個組織，其個人目標與新的組織目標融合，對于整個高等教育體系來說，這是一種積極良性的流動。

4.個人與社會網(wǎng)絡：“社會人”假設與地方高校教師流動

地方高校教師個人與非正式組織之間的關系也影響教師流動，在特定情況下，這種影響強度甚至超過與正式組織之間關系的影響。非正式組織是指那些影響組織運行的自身屬性，主要包括組織文化、行為準則、價值取向、社會網(wǎng)絡等，是個人之間基于工作關系建立的但其作用大大超出工作范圍的那些聯(lián)系?；羯嶒灪退S斯托克研究所的研究展示了社交型動機在組織生活中的作用。在此基礎上，梅奧形成了“社會人”的人性觀：社交需求是人們行為的基本激勵因素，通過社交過程中建立的人際關系，使人們獲得一種身份感的認同，與正式組織中的獎酬和控制相比較，人們更傾向于對非正式組織中的同級同事組成的群體的社交因素做出反應，而且這種反應對個人績效有很大影響[5]。由此可以看出，社交關系網(wǎng)絡對個人績效有很重要的影響。地方高校教師也生活在基于工作關系、由不同個體組成的社交網(wǎng)絡中，在這個網(wǎng)絡中的聲譽和地位以及受尊重程度都影響著地方高校教師對周圍環(huán)境的評價，這里包括積極的評價和消極的評價。當作出積極評價時，他們會主動融入社會網(wǎng)絡關系中，對自己在這個網(wǎng)絡中有很明確的角色定位，從而借助社會資本的力量充分發(fā)揮角色功能，此時其績效往往大于個體績效；反之，當個體對周圍環(huán)境作出消極評價時，個體會將自己封閉起來，此時的個體是一種不完全意義上的個體，其實際個體績效往往會小于完全意義上的個體績效；當他們發(fā)現(xiàn)自己已經完全不能融入這種社交網(wǎng)絡，即所謂的“圈子”中，流動便成為其選擇之一。此時的流動是一種被動的流動。

5.個人與組織文化：“文化人”假設與地方高校教師流動

組織文化作為非正式組織的另一種形式，是指在解決它的外部適應和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，它被作為對相關問題正確的認識、思維和情感方式授予新來者[6]。沙因將組織文化分為三個不同的層次：人工飾物（可見的組織結構和流程），信奉的信念和價值觀（策略、目標和哲學），無意識的、視為理所當然的信念、知覺、想法和感受等。組織文化影響組織成員的行為，成員對組織文化的認同度直接影響成員的組織認同。威廉·大內在《Z理論》中強調組織文化對提高組織績效的重要作用，并指出美國公司應該如何學習日本公司的組織文化。他認為，在Z型組織中，靠改變衡量績效的標準或改變計算利潤的方法來改變人們的行為是不可能的。影響行為的唯一方式是改變組織文化。由于反映文化的價值觀是根深蒂固的，并與各種理念構成的相容性網(wǎng)絡融為一體，這樣的網(wǎng)絡又具有保持現(xiàn)狀的傾向，所以文化的改變是一個緩慢的過程[7]。隨著社會經濟的發(fā)展，地方高校教師的收入水平有所提高，一些較低層次的需求都在不同程度上得到滿足。如果此時教師個體對所在組織及組織文化認同度較高，個體有可能會抑制其部分較高的需求（如自我實現(xiàn)的需求）而繼續(xù)留在組織，相反，他們會選擇離開組織。部分地方高校教師流動的現(xiàn)實也證實了這一觀點。在同等物質條件下，一些地方高校教師仍然會發(fā)生流動，他們并非沿著傳統(tǒng)的路徑進行流動，出現(xiàn)大量的“水平流動”，最有可能的原因就是對現(xiàn)有組織的文化認同度不高導致組織認同度低或者反認同。即使沿著傳統(tǒng)路徑發(fā)生流動，組織文化也是其流動的重要推手之一。

6.各影響因素的交互作用

地方高校教師個體是“復雜人”，其職業(yè)流動也必然是多因素或一主多輔因素作用的結果。因高校教師的個體特質差異，其流動的原因也具有差異性。加之，隨著外部環(huán)境的變化和教師個體的發(fā)展，其個體的需求也可能發(fā)生相應的變化，人性假設的不同面之間在一定條件下可以相互轉換或者兼容，其人性假設就有可能呈現(xiàn)出多面性特征。從教師流動的驅動力來看，教師流動是外部的拉力和內部的推力共同作用的結果，外部環(huán)境的形態(tài)多樣性和瞬時多變性，以及教師個體人性的多面性，決定教師流動幾乎不可能是某個單因素作用的結果。

三、地方高校師資管理對策

地方高校教師流動根源于其基于不同的人性假設的多樣需求，因此，只有從“復雜人”、“經濟人、“自我實現(xiàn)人”、“社會人”、“文化人”不同的人性假設出發(fā)，結合與之匹配的管理理論，才能有針對性地提出地方高校師資管理對策。endprint

1.權變管理與地方高校的人事管理制度

人性的復雜性決定了管理過程中以情景現(xiàn)實為基礎的行為的可變性和靈活性。這一行為被稱為“權變理論”。它表明在某一特定情境中，什么是正確的組織、管理或領導方式取決于很多因素。“權變”意即因情景的不同而改變。在管理中，權變方法是指對特定環(huán)境進行分析而確定哪些管理理論和方法是適宜的，不存在一種適合于任何情形的最好的管理方式；權變管理即是管理者在不斷變化的環(huán)境中，如何進行有效管理的思想和方法。權變理論的一個基本依據(jù)是，環(huán)境的變化對企業(yè)或組織的管理有決定性意義，企業(yè)環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境是指國際的和國內的影響企業(yè)生存和發(fā)展的各種因素，如技術特征、經濟社會狀況、市場和競爭；內部環(huán)境是指企業(yè)的組織結構、決策程序、人員素質、技術和行業(yè)地位等。內外環(huán)境對企業(yè)的管理工作都有重要影響[8]。權變理論認為管理是多種因素交互作用的結果，必須采用多維分析技術以確定不同變量的組合所產生的特定結果。管理對象的復雜多樣性是管理工作應該采取權變原則的重要原因，主要包括三個方面：一是人的素質的差異性；二是人的觀念成熟度的差異性；三是人的個性的差異性。這三種差異性都會使不同的人去有差別地看待和評價使用在他身上的管理方式[9]。根據(jù)權變理論的觀點，地方高校在對教師進行管理的過程中也會受到內外環(huán)境的影響，同樣，地方高校教師在進行自我管理的時候也會對內外環(huán)境做出反應。因此，地方高校教師流動是內外環(huán)境作用的結果。結合教師的個體差異，地方高校教師流動也會表現(xiàn)出不同的形式，其流動的原因也會是多樣性的，是多種因素交互作用的結果。地方高校在人事管理過程中要考慮環(huán)境的多變性和管理對象的差異性，其人事管理制度應具有靈活性和可調試性，在不同的環(huán)境下采用不同的管理方式和策略?，F(xiàn)實中，地方高校的人事管理制度過于刻板，不能有效地對個體差異性較大的地方高校教師群體的行為作出及時的、差異化的反應。為了限制地方高校教師流動，地方高校會附加一些物質條件增加教師流動的經濟成本，但事實證明，這類措施往往得不償失，既沒能留住教師，有時會讓自己陷入被動地位，而且負向影響優(yōu)秀人才的流入。

2.科學管理與地方高校師資管理的激勵機制

“經濟人”假設認為，人的一切行為都是為了最大地滿足自己的利益，工作的動機是為了獲得報酬，人在本質上是自私、懶惰的，經濟誘因是其行為動機的根源?！昂}卜加大棒”的管理模式就是基于這一理論建立起來的。泰勒認為“資方”與“勞方”是兩個不同的利益群體，勞資關系客觀上是對立的，雙方都有理由為自己的訴求辯護，所謂“二律背反”。要想消除勞資對立，關鍵是如何保持工資支付率不變。維持計件工資的“支付率”是勞資雙方合作以及“勞資對立”向“勞資合作”轉化的基礎[10]。由于勞動者的個體差異，不同勞動者在單位時間的勞動產出也會不同，對于單位時間內高于“平均勞動”的“超額勞動”需要進行補償，對提高單位時間產量的獎勵是“績效工資”（也稱獎金）的基本性質。地方高校教師由于個體綜合素質的差異，其教學、科研、社會服務的能力也會有差異，對在績效考核中成績優(yōu)秀的教師進行獎勵是一種激勵機制。從另一方面說，學校和教師的真正利益是一致的，沒有教師的物質待遇等的提高，學校的發(fā)展也無法長久持續(xù)，提高教師的物質、福利待遇是學校和教師的“勞資兩利”?；诖耍胤礁咝Ｆ毡閷嵭辛丝冃ЧべY制度。制度建立后一段時期，取得了一定的成效，一定程度上提高了教師的工作積極性，教學質量、科研產出率有所提高，也提高了教師尤其是優(yōu)秀教師的物質、福利待遇。但一項制度所提供的服務的“邊際效用”是遞減的，績效工資制度慢慢喪失了起初的制度高效率，出現(xiàn)制度效用遞減趨勢，加之地方高校大多是教學型或教學科研型高校，科研力量相對薄弱，績效工資的激勵作用越來越乏力。當務之急，地方高校需要進一步探索長效激勵機制，進一步激發(fā)教師的積極性，充分挖掘其潛能。

3.參與式管理與地方高校教師發(fā)展

區(qū)別于“理性—經濟人”，“自我實現(xiàn)人”更關注工作的意義以及在工作中帶來的驕傲和尊重。此時，權威不再屬于某個特定的個體或者某個特定的角色，而在于工作任務本身。從某種意義上，通過控制和發(fā)展自身來解決某個問題的挑戰(zhàn)就是自我實現(xiàn)的核心。激勵的整個基礎從外在性向內在性轉移。管理者只起著催化和促進作用，而不是一個激勵提供者和控制者，他們只需要采取一定的措施激發(fā)動機，為員工已經存在的動機提供一個向組織目標轉移的機會[3]（P70）。因此，鼓勵員工參與決策和管理尤為重要。所謂參與，即創(chuàng)造機會，使員工在適當條件下對可能影響其自身的決策施加一定的影響。影響力的大小視情況而異。參與的有效運用源于這樣一種管理觀點：對員工的潛力充滿信心，認清上級對下級的依存性，盡量避免因強調個人權威而產生的不良后果。參與的主要目的之一是促進員工成長，鼓勵員工加強承擔責任的能力。員工通過參與獲得了滿足尊重需要的機會，同時，也影響了他們向組織目標努力的行為動機。這對融合原則的實現(xiàn)具有一定的促進作用。首先，員工通過處理問題、尋找正確的解決方案，獲得了自我滿足。其次，員工還體會到更大的“獨立感”，感到自己在一定程度上掌握了命運。最后，由于員工對于組織解決問題做出了有價值的貢獻，也能因此獲得同事和管理者的賞識，員工在為組織目標努力的時候，也將滿足自身的需要。參與是一種自然的采取融合原則和自我控制的管理方式[4]（P116-119）。在地方高校教師管理中，讓教師參與決策和管理，將教師的職業(yè)發(fā)展和學校的教師發(fā)展目標有效結合起來，不僅能對教師進行有效管理，也能提高教師自我發(fā)展的積極性。實現(xiàn)教師參與決策與管理，一方面要求學校管理者轉變傳統(tǒng)的管理理念，由“管理”向“服務”轉變，不再是激勵的提供者和控制者，而是學校和教師發(fā)展的服務者。另一方面是教師身份的轉變，學校與教師之間不再是上下級的依存關系，教師成為學校真正的主人，教師的發(fā)展即是學校的發(fā)展。因此，地方高校要加大對教師能力提升的培訓投資，只有不斷提高教師的人力資本，學校才具備快速發(fā)展的內在動力。而現(xiàn)實中，地方高校因擔心教師流動不敢對其投資，這樣不僅不能有效地吸引和留住人才，反而使得一些優(yōu)秀教師因得不到培訓和發(fā)展的機會，為了自我價值的實現(xiàn)而選擇流動。endprint

4.人際關系理論與地方高校教師的社會認同

霍桑實驗的研究結果否定了傳統(tǒng)理論對人的假設，表明工人不是被動、孤立的個體，影響工人生產效率的最重要因素不是經濟利益，而是工作中形成的人際關系。人除了經濟的動因外，還有社會、心理的需求，這一點在馬斯諾的需求層次進一步得到證實。工人們的社交需要只有在非正式組織中才能表現(xiàn)出來，反過來，在非正式組織中形成的情感和規(guī)范又影響著工人的工作績效、產品質量和生產水平。勞動生產率的影響因素中，最重要的是工人的滿意度，而不是工資報酬、生產條件。非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使其免受內部成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。按照這種假設，工作的主動權從管理者身上轉移到員工身上，管理者成為工作的促進者以及富有同情心的員工感受的支持者[3]（P62-63）。地方高校教師是人力資本較高的群體，他們的需求的層次性和差異性都很明顯。對于高校教師群體來說，情感、自尊、自我價值實現(xiàn)的需求遠高于生理、安全等基本需求，相比在正式組織中形成的工作關系，他們可能會更加看重在非正式組織中建立的同事、朋友關系。地方高校教師在組織中的社會認同直接影響其工作績效，甚至成為地方高校教師流動的直接影響因素[11]。這就要求地方高校更多地關注教師的社交需求、心理幸福感、歸屬感和認同感，為教師創(chuàng)造更多的在正式或非正式組織中提高社會認同的機會，提高教師在組織中的社會認同度。

5.人本管理與地方高校組織文化建設

所謂人本管理，是區(qū)別于傳統(tǒng)的“見物不見人”或者將人視為工具、手段的管理理念，在認識到人在社會經濟活動中的基礎作用的同時，強調人在管理中的重要地位，以人為本。人是社會經濟活動的主體，其他一切資源（如物、財、時間、信息、技術等資源）的充分利用都離不開人的主體作用，人是企業(yè)的第一資源，也是唯一的活資源。因此，管理的主要任務和終極目標是充分挖掘人的才智和潛能，實現(xiàn)人的自由而全面發(fā)展，這也是經濟社會發(fā)展的終極目標。在管理過程中，關注人的較高層次的需求，充分肯定和尊重人的工作，只有這樣他才會盡最大努力履行自己的義務[12]。地方高校的發(fā)展一定程度上是教師的發(fā)展，形成“以人為本”的組織文化是地方高校教師管理的核心。學校應該意識到自身的發(fā)展依賴教師的發(fā)展，也應該讓教師意識到自己才是學校的真正主人，促使其努力提升業(yè)務能力，盡全力投入到教學和科研工作中。教師的工作得到管理者及同行的肯定和尊重是教師最大的成就。按照沙因的組織文化三層次分類，地方高校形成“以人為本”的組織文化不僅體現(xiàn)在學校的組織結構與流程、規(guī)章制度上，還體現(xiàn)在地方高校的辦學理念、目標上，更體現(xiàn)在日常管理中的理所當然的信念、感受、想法上。只有這樣，才能不斷提高教師對學校組織文化的認同，從而不斷提高教師的組織認同。

參考文獻

[1]由由.機會成本與高校教師流動意向的實證研究[J].中國高教研究，2014（3）：60-66.

[2]2014年教育統(tǒng)計數(shù)據(jù)[EB/OL].http：//www.moe.gov.cn/s78/A03/moe_560/jytjsj_2014/2014_gd/ 201508/t20150831_204482.html.

[3][美]埃德加·沙因.沙因組織心理學[M].馬紅宇，王斌，譯.北京：中國人民大學出版社，2009.

[4][美]道格拉斯·麥格雷戈.企業(yè)的人性面[M].韓卉，譯.格爾圣菲爾德，注.北京：中國人民大學出版社，2008.

[5][美]W·理查德·斯科特，杰拉爾德·F·戴維斯.組織理論——理性、自然、開放系統(tǒng)的視角[M].高俊山，譯.北京：中國人民大學出版社，2011：20-21.

[6][美]埃德加·沙因.組織文化與領導力[M].馬紅宇，王斌，等譯.北京：中國人民大學出社，2011：13.

[7][美]威廉·大內.Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)[M].朱雁斌，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2013：74.

[8]文章代，侯書森.權變管理[M].東營：石油大學出版社，1999：9-20.

[9]魏延軍.權變管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2000：19.

[10][美]泰勒.科學管理原理[M].馬風才，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2007：8-10.

[11]施佳璐.“滿足人”假設——教師職業(yè)發(fā)展的新視角[J].邵陽學院學報（社科版），2012（5）：87-90.

[12]段維龍.企業(yè)文化與人本管理（第二版）[M].北京：北京大學出版社，2013：140-143.

The Influence Factors and Management Countermeasures of Faculty Mobility of Local Universities under the Perspective of Humanity Assumption Theory

DAI Jian-bo

Abstract： Due to outdated faculty management concepts and lower management efficiency in local universities， faculty mobility couldnt pour fresh blood into local universities faculty and strengthen the faculty； on the contrary， it has deepened the “non-equilibrium” degree of distribution of limited higher education resources among different level colleges and universities， and has caused the leave of a mass of prominent faculties. Its root is different needs based on different humanity assumption theories in the game between individuals and units. Therefore， it possesses a certain practical significance to explore the influence factors and management countermeasures of faculty mobility of local universities. We should analyze them from different humanity assumptions of “complex man”， “economic man”， “self-actualizing man”， “social man”， “cultural man”， and concern the changes of relation between personage and organization， and combine “contingency management”， “scientific management”， “participative management”， “human relation theory”， and “people-oriented management”.

Key words： faculty management； faculty mobility of local universities； humanity assumptions theories； influence factors； countermeasures

（責任編輯 李震聲）endprint