項目管理方法在修船生產(chǎn)管理中的應(yīng)用

彭漢星

(上海華潤大東船務(wù)工程有限公司，上海 202155)

項目管理方法在修船生產(chǎn)管理中的應(yīng)用

彭漢星

(上海華潤大東船務(wù)工程有限公司，上海 202155)

項目管理方法在工程管理領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。在專業(yè)化、技術(shù)化、勞動力參與程度較高的修船行業(yè)，多數(shù)企業(yè)為了更好地組織生產(chǎn)，實現(xiàn)經(jīng)營目標，不同程度地應(yīng)用項目管理方法來管理船舶修理這一獨特而復(fù)雜的過程，使其最終的產(chǎn)品“已修船舶”滿足船東的營運要求和船級社等船舶檢驗機構(gòu)的規(guī)范、法規(guī)。文章以項目管理知識體系指南提供的項目管理框架來分析修船企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，討論修船項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程，總結(jié)修船生產(chǎn)管理中應(yīng)用項目管理方法的優(yōu)勢與不足。

修船；項目；項目管理；生產(chǎn)計劃

項目管理方法起源于美國大型軍工項目，隨后在各領(lǐng)域推廣應(yīng)用。其理論體系建立基于各行業(yè)的實踐應(yīng)用和逐步積累，并隨著社會技術(shù)和知識更新不斷完善。船舶制造行業(yè)很早就引入項目管理這一思想，各大船舶制造企業(yè)以項目組為核心的建造團隊承擔(dān)金額巨大的船舶修造任務(wù)。

1 修船企業(yè)和項目管理

修船企業(yè)承擔(dān)著船舶修理的重要任務(wù)，船舶修理一般針對以下幾種情況：①船舶發(fā)生海損，比如碰撞、擱淺等使船體結(jié)構(gòu)受損；②入級船舶根據(jù)船級社的法定檢驗要求，定期入塢檢驗，修船企業(yè)有干船塢或浮船塢等設(shè)施提供相應(yīng)的服務(wù)；③船東或船舶管理公司對船舶定期保養(yǎng)或技術(shù)更新后對原有設(shè)備、結(jié)構(gòu)的更換；④多數(shù)規(guī)模較大的修船企業(yè)還承接船舶改裝業(yè)務(wù)，即通過技術(shù)和生產(chǎn)手段提升船舶性能或改變用途?？傊薮髽I(yè)為保證船舶的安全營運提供服務(wù)，同時服務(wù)于船東或船舶管理公司對船舶的個性化需求。

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作[1]。每一艘船舶的修理工程就是一個復(fù)雜的項目，這個項目的周期平均在10～60 d，修理的費用高達30萬～200萬美元，主要工作可能包括船體結(jié)構(gòu)換新20 t、貨艙沖砂10 000 m2、管路換新500 m、主機或發(fā)電機拆解保養(yǎng)等。而項目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目要求。

修船項目組利用專業(yè)化知識和項目管理技能，使用特定的資源組織生產(chǎn)，全面管理修船工程項目的進度、質(zhì)量、成本、安全等各個方面，最終順利將船交付船東的過程其實就是項目管理方法在修船工程管理中的應(yīng)用。

2 修船企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

項目管理方法的有效應(yīng)用要有與之相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。一般意義上企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分為傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)、以項目為核心的項目型結(jié)構(gòu)、介于2種形式之間的矩陣型結(jié)構(gòu)，3種結(jié)構(gòu)形式見圖1。

圖1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

在職能型組織中，縱向工作指令暢通，但強調(diào)橫向協(xié)同工作的項目管理因職能體系的影響受到很大局限，而純項目型組織雖然效率比較高，但如果同時實施多個項目，所需的技術(shù)人才和生產(chǎn)資源投入會倍增。為了將職能型組織的長處與項目型組織的優(yōu)勢結(jié)合起來，摒棄各自的劣勢，矩陣型組織應(yīng)運而生[2]，它使項目團隊在需要時，可臨時獲得專業(yè)技術(shù)的支持和其它相關(guān)職能的幫助，充分協(xié)調(diào)后的生產(chǎn)資源也能發(fā)揮出最大效用。

修船企業(yè)經(jīng)常同時管理多艘船舶的修理工程，中等規(guī)模的修船廠平均每日在修船舶數(shù)量維持在8～12艘，而大型的修船廠則在15艘以上。管理如此之多的項目，傳統(tǒng)的職能型組織在管理上顧此失彼、效率低下，項目型組織則需投入大量成本，這2種情況是任何企業(yè)都不愿意見到的。因此修船企業(yè)普遍采用兼具項目型和職能型組織優(yōu)勢的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)自身特點，矩陣結(jié)構(gòu)可能會略傾向于職能型或項目型。

3 修船項目的啟動

修船合同簽訂后，修船企業(yè)的經(jīng)營部門將修理工程項目單發(fā)給生產(chǎn)管理部門設(shè)置的項目管理辦公室，其根據(jù)每艘船的修理工程內(nèi)容任命修船項目經(jīng)理，并啟動項目。項目經(jīng)理拿到項目單后開始著手組建修船項目組，項目組人員由生產(chǎn)車間、質(zhì)量、安全、技術(shù)和經(jīng)營等職能部門指派的專職主管組成，一般在10人左右。

4 修船項目的規(guī)劃

4.1 編制修船管理計劃

項目啟動后項目組對工程項目單進行系統(tǒng)分析，列出工程清單，并初步預(yù)估需采購的物資、勞動力數(shù)量和特種設(shè)備使用需求。然后著手編制項目管理計劃，項目管理計劃由物資采購納期計劃、勞動力需求計劃、施工場地安排計劃、生產(chǎn)資源計劃、生產(chǎn)進度計劃、風(fēng)險管理計劃等多項子計劃組成。每艘船的工程項目不盡相同，管理計劃的內(nèi)容依據(jù)項目復(fù)雜程度進行調(diào)整。計劃編制是逐層深入的過程，管理計劃也會隨著工程逐步明晰而適時調(diào)整。

4.2 確認修理工程范圍

船東提供的原始工程項目單不能準確定義修理工程范圍。船到廠后項目組會同船東代表、機務(wù)、船檢、船員等立即開始工程勘驗，逐項確認修理工程項目。修船工程周期一般都十分緊張，勘驗工作集中在船到廠后的2～3 d內(nèi)完成。集中勘驗結(jié)束后90%以上的工程都已得到確認，但可能存在一部分隱蔽工程，需進一步勘驗。項目組根據(jù)勘驗結(jié)果更新工程清單，作為修理工程的范圍基準和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

4.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

項目組將更新后的工程清單按專業(yè)派發(fā)至各車間，例如貨艙的沖砂油漆工程屬涂裝車間施工，壓載艙結(jié)構(gòu)換新屬船體車間施工，液壓馬達拆解屬機電車間施工，這是工程的第一級分解。車間將所屬工程分配至工程承包隊進行第二級分解，如5個貨艙的沖砂工程由5支承包隊來完成。工程承包隊將所屬工程在內(nèi)部進行第三級分解，如3#貨艙沖砂按左右區(qū)域劃分給2個施工班組。修船項目的工作結(jié)構(gòu)以上述3個層級分解較為合適，工程項目分解的同時為每項工作指定責(zé)任人，實際上是工程內(nèi)容和管理責(zé)任同步逐層分解。

4.4 編制生產(chǎn)計劃

時間、成本、質(zhì)量是修船績效三要素，但船東往往將時間要素排在首位，這主要是從經(jīng)濟角度來考慮的，船舶通過裝運貨物盈利，修船期間因船舶不能營運而產(chǎn)生負收益。另外，修理周期拖的長，船廠碼頭的靠泊費、服務(wù)費等支出也會增加，修船成本增加?？s短負收益時間、節(jié)約支出、盡快使船舶恢復(fù)營運是絕大部分船東的目標，因此修船周期普遍緊張。除此之外，競爭對手的存在也會壓縮本來就十分緊張的周期。

為按合同周期完成修船工程，修船廠將進度管理的重任委托給項目組。項目組的進度管理工作從編制進度計劃開始。

首先，理清工程清單內(nèi)各項工作邏輯順序，即哪項工作先開工，哪項后開工，哪些項工作可以并行，一般情況下存在4種邏輯關(guān)系，完成-開始、完成-完成、開始-完成、開始-開始，修船計劃中最常出現(xiàn)的邏輯關(guān)系是完成-開始和開始-開始。

其次，為每項工作估算工作時間。在修理周期緊張的前提下，這是一項有難度的工作，既要考慮時間合理性，又要考慮一些稀缺資源的使用日歷，比如起重資源或者某一工種的勞動力資源何時能夠為項目服務(wù)。所以工作時間估算由項目組內(nèi)經(jīng)驗豐富并且對生產(chǎn)資源安排有一定了解的人來完成。

項目管理辦公室會結(jié)合所有項目情況為項目組提供計劃編制的約束條件，指明重要的時間節(jié)點，如塢期的安排、特殊資源的使用日歷等。然后，根據(jù)邏輯關(guān)系和工作時間繪制網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖是進度計劃的輔助性工具，幫助計劃制定者找出工程的關(guān)鍵路徑即主線工程以及非關(guān)鍵路徑上的時間裕量，并不一定需要形成正式的文件。最后，進度計劃通常以甘特圖的形式出現(xiàn)，由項目經(jīng)理提交項目管理辦公室審批，批準后成為項目的進度基準計劃。

編制計劃會采用正排或倒排的方法。以開工時間為起點按正常順序編制的計劃是正排計劃；倒排計劃則著重強調(diào)項目的完工日期，由關(guān)鍵路徑上的工作完工日期逆推開工日期，可能會出現(xiàn)某一項或某幾項工作在正常資源條件下無法完成的情況，以此充分暴露計劃中的矛盾，突出重點工作。倒排計劃經(jīng)常在修理周期特別緊張的項目中使用，有時也會用在項目收尾階段使用。這種方法特別強調(diào)時間的緊迫性，更容易引起項目組成員和各職能部門對計劃的重視和執(zhí)行。

4.5 質(zhì)量、成本策劃

項目組內(nèi)來自質(zhì)量部門的專職人員負責(zé)在工作分解完成之后為每一項工作制定質(zhì)量檢驗要求，檢驗標準參照企業(yè)標準、行業(yè)標準和船級社規(guī)范。質(zhì)量策劃完成后被送交船東和船檢接受審核修改。最終形成的質(zhì)量策劃文件將作為質(zhì)量基準，指導(dǎo)項目的質(zhì)量管控。

修船項目組多數(shù)情況下不設(shè)專職成本管理人員，每艘船舶的修理成本由成本部門根據(jù)合同和工程內(nèi)容確定。成本指標會傳達至項目組內(nèi)負責(zé)結(jié)賬的營銷人員，但項目組要求所有成員樹立成本意識，優(yōu)化施工工藝和制定合理的施工計劃，有效節(jié)約成本。

4.6 風(fēng)險分析

項目的唯一性導(dǎo)致了項目本身具有不確定性，而項目的風(fēng)險源于項目存在不確定性[2]。修船項目的不確定性多種多樣，不確定性導(dǎo)致的風(fēng)險一旦發(fā)生，對項目的進度、成本會造成不同程度的影響。例如陰雨天氣戶外無法開展涂裝作業(yè)，延長修期；船舶未能按計劃進廠，打亂廠內(nèi)碼頭、塢期安排；生產(chǎn)資源未如期到位，工程無法推進，所以必須對各類風(fēng)險加以分析和管理。

修船項目多采用風(fēng)險定性分析方法。通過對風(fēng)險分類識別，分析影響，預(yù)估發(fā)生的概率，并制定應(yīng)對措施。表1為風(fēng)險定性分析方法實例。如果項目復(fù)雜，不確定性因素數(shù)量眾多還可以采用類似創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的方法來創(chuàng)建風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)，進一步細化風(fēng)險，優(yōu)化應(yīng)對措施。

風(fēng)險定性分析是風(fēng)險管理計劃的重要組成部分。風(fēng)險管理不是一個靜態(tài)過程，而是隨著原有風(fēng)險不再存在或已經(jīng)被規(guī)避，新的風(fēng)險被識別出來并進行管理的一個不斷更新直至項目結(jié)束的動態(tài)過程。

表1 風(fēng)險定性分析實例

5 修船項目的執(zhí)行和監(jiān)控

5.1 修理周期和資源投入

修船項目生命周期見圖2，項目完成情況與生產(chǎn)資源的投入遵循一定的規(guī)律。修理工程開工初期，勞動力、設(shè)備等生產(chǎn)資源在大多數(shù)情況下并不能立即滿足所有工作需要。雖然在策劃階段生產(chǎn)車間已根據(jù)工程清單做了開工準備，但開工時資源有可能還在其他項目上，暫時不能調(diào)配過來,又或者勘驗后工程量增加，還要重新調(diào)配新的生產(chǎn)資源。

圖2 項目生命周期

資源投入隨著項目推進而增加，這一階段項目組應(yīng)確保關(guān)鍵路徑上的工程按計劃完工。到了項目后期各項工程完工驗收，生產(chǎn)資源也開始陸續(xù)撤離。

5.2 修船生產(chǎn)計劃的執(zhí)行

項目組的主要任務(wù)是執(zhí)行進度基準計劃，召開項目日例會是推進計劃執(zhí)行的普遍做法。例會由項目組成員和船東代表參加，會議的內(nèi)容以安全生產(chǎn)、進度計劃檢查、工程質(zhì)量驗收和資源矛盾協(xié)調(diào)等方面為主，會議上項目組向船東通報各項工程進展情況和預(yù)計完成時間。

影響修船進度的因素是多方面的，例如廠方勞動力暫時性不充足，船東采購的設(shè)備或備件未按時送達，材料納期推遲導(dǎo)致某一工程無法開工，甚至有時這些不利因素還會疊加到某一項工作上，對計劃產(chǎn)生嚴重的消極影響。項目例會上對計劃推進有重要影響的因素都指定責(zé)任人負責(zé)協(xié)調(diào)解決，并最晚在第二天的例會上通報進展。因資源不足而引起進度偏離基準計劃時，項目組必須及時向項目管理辦公室匯報以爭取資源傾斜。

為使項目按計劃完工，項目組一方面需盯緊關(guān)鍵路徑的工程，另一方面也會采用階段通關(guān)的方法。一般情況下修船的周期都可以分解為進塢前、船塢內(nèi)、出塢后至離廠3個階段，結(jié)合具體工程內(nèi)容為每個階段設(shè)立通關(guān)目標，按時完成每個通關(guān)目標，保證所有工程在計劃內(nèi)完成。

5.3 信息收集與項目監(jiān)控

利用企業(yè)的信息反饋系統(tǒng)反饋項目的質(zhì)量、進度、采購信息，最終反饋至項目組，但可能存在一定的滯后。項目的第一手信息是往往是在項目例會上和施工現(xiàn)場每日的巡檢中收集到的，項目組在收集信息后會立即分析處理，其中進度、質(zhì)量和安全信息的處理優(yōu)先級最高。信息收集隨時都在進行，信息的來源也是多渠道的，每個項目組根據(jù)經(jīng)驗和工程內(nèi)容會采用不同的做法，但都傾向于盡可能全面了解項目信息。

另外，不應(yīng)忽略來自船東的信息，他們對項目進度、質(zhì)量提出的要求必須得到項目組及時有效地反饋，這也是項目利益相關(guān)人管理的重要環(huán)節(jié)，畢竟客戶滿意度是衡量項目成功與否的指標之一。

收集信息的目的是對項目進行有效監(jiān)控，使其符合項目的基準計劃。項目組收集進度信息后立即形成實際進度指標與進度基準計劃比較。進度狀態(tài)良好的項目是未偏離基準計劃的，但如果發(fā)現(xiàn)存在偏離則必須采用應(yīng)對措施。實際進度與基準計劃偏離嚴重或者關(guān)鍵路徑上的工程發(fā)生偏離，項目組還要將偏離情況及應(yīng)對措施和措施實施后的結(jié)果加以記錄，作為項目總結(jié)報告的關(guān)鍵部分。

監(jiān)控階段主要采用事中控制的方法，其基本思路是收集工程信息形成實際指標，然后與基準計劃比較，判斷是否產(chǎn)生偏離，對已發(fā)生的偏離采取有效應(yīng)對措施。圖3是事中控制流程示意圖。

圖3 事中控制流程示意圖

5.4 進度滯后的應(yīng)對方法

修船項目工期緊張，突發(fā)情況多，資源調(diào)配頻繁、工程進度滯后現(xiàn)象常有發(fā)生。應(yīng)對進度滯后有快速跟進和趕工2種方法?？焖俑M是指邏輯順序為完成-開始的2項工作，后續(xù)工作提前開工追趕進度的方法，因修船工程的特殊性，考慮到安全風(fēng)險，這種方法使用相對較少。趕工則是通過增加資源而加快進度的方法，在修船項目里經(jīng)常使用，最常見的例子是通過增加勞動力資源來彌補損失的進度。但突然增加的資源給安全監(jiān)管帶來風(fēng)險，所以一般在實施前必須要做好安全策劃和生產(chǎn)保障，趕工才能達到預(yù)期的效果。

5.5 工程范圍變更的影響

修船項目工程范圍變更原因很多，可能是在障礙工程拆除后確認的隱蔽工程，也可能是工程勘驗不完整，還可能是船東因超預(yù)算縮小修理范圍，或者忽視船級社規(guī)范而導(dǎo)致工程增加。項目成本和周期直接受工程范圍變更影響，項目組十分關(guān)注修理周期受工程范圍變更的影響程度，要及時將周期變更情況匯報項目管理辦公室并調(diào)整項目進度計劃。

6 修船項目的收尾

項目收尾階段，各項工程提交驗收確認。這一階段容易出現(xiàn)生產(chǎn)資源提前撤離的問題，工程驗收開始，生產(chǎn)部門因完工日期臨近，開始撤離生產(chǎn)資源，這往往導(dǎo)致驗收不合格的工作整改響應(yīng)速度降低。另外，在船離廠前的最后幾天也有可能會增加工程，完成這些增加工程所需的時間必須引起項目組的足夠重視。項目組組織各項工程交驗的同時要與船東確認工程物量，配合經(jīng)營部門完成結(jié)賬，部分項目組成員還有與施工承包隊確認工程物量的任務(wù)。

收尾階段項目組最后一項工作是對計劃、技術(shù)、質(zhì)量等項目過程文件按企業(yè)管理體系的規(guī)定進行歸檔和總結(jié)。

7 結(jié)束語

項目管理方法在工程管理領(lǐng)域有普遍的適用性，以項目方式來運作的修船企業(yè)強調(diào)小型團隊的責(zé)任，修船項目組代表船廠管理每一項修船工程，行使生產(chǎn)指揮、協(xié)調(diào)權(quán)。項目管理是按時間、質(zhì)量、成本、安全目標完成修船項目的方法。這個過程包含了項目的前期策劃、詳細的整體計劃、有效的計劃執(zhí)行、迅捷的監(jiān)控反饋流程，以及資源的合理調(diào)配和工程的變更管理。修船企業(yè)的組織形式?jīng)Q定了項目組的權(quán)限和職責(zé)，但無論權(quán)限的大小，其在項目計劃、進度監(jiān)控、風(fēng)險管控、質(zhì)量和成本目標落實等方面的職責(zé)是項目管理方法的優(yōu)勢所在。

修船項目管理也存在一些不足之處：①在修理周期緊張的情況下，修船項目組始終把進度績效放在首要位置，質(zhì)量和成本績效與之相比較為次要；②修船行業(yè)在我國發(fā)展壯大已有幾十年的歷史，但是行業(yè)內(nèi)沒有統(tǒng)一的質(zhì)量標準；③雖然成本理念在現(xiàn)代企業(yè)管理中深入人心，但因修船項目復(fù)雜、專業(yè)化程度高，多數(shù)企業(yè)不具備條件為每個修船項目配置專門的成本預(yù)算人員，項目成本管理不夠細致；④修船項目組人員的培養(yǎng)尤其是項目經(jīng)理的培養(yǎng)，沒有固定的模式和機制，造成項目管理水平參差不齊。

實踐證明項目管理方法在修船工程管理中的應(yīng)用已經(jīng)取得了良好效果，成為修船企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的主要管理模式。如果修船企業(yè)能完善項目管理體系，為項目管理創(chuàng)造更好的行業(yè)環(huán)境，建立修船行業(yè)質(zhì)量標準，細化項目組成本預(yù)算職能，鼓勵修船項目經(jīng)理取得相應(yīng)資質(zhì)或者設(shè)立修船項目經(jīng)理注冊制度，會進一步提高修船項目管理績效，從而給修船企業(yè)帶來更多效益。

[1] Project Management Institute．項目管理知識體系指南(PMBOK指南)[M]．5版．北京：電子工業(yè)出版社，2013.

[2] 杰克.R.梅雷迪思，小塞繆爾.J.曼特爾．項目管理[M]．7版．戚安邦，譯．北京：中國人民大學(xué)出版社，2011.

Project managment method is widely used in the field of engineering management.In order to organize production well to achieve business objectives,most of ship repairing enterprises which need more professional,technical and labor force participation apply project management method to manage ship repair projcets.In this article,ship repair enterprises' organizational structure is analyzed,the process of initiating,planning, executing,monitoring,controlling and closing of the project is discussed,and the advantages & deficiencies of the method are concluded as well.

ship repair;project;project management;production schedule

彭漢星(1982-)，男,達斡爾族,內(nèi)蒙古呼倫貝爾人,工程師,大學(xué)本科,主要從事船舶修理和建造工作。

U673

10.13352/j.issn.1001-8328.2016.03.004

2016-01-27