最成功企業(yè)的CMO有何獨到之處

技術(shù)進步在不斷顛覆現(xiàn)狀，產(chǎn)業(yè)日益融合，新的競爭對手層出不窮，且速度相當(dāng)驚人。那么，CMO如何幫助企業(yè)安然度過這場風(fēng)暴呢？

在最新的高管調(diào)研中，我們訪談了全球5247位高管，探索他們眼中的未來，以及如何在顛覆性時代為自己的企業(yè)定位。本報告更深入地研究了其中723 位CMO的觀點，也重點關(guān)注了全球最成功企業(yè)的CMO有何獨到之處。

我們發(fā)現(xiàn)，有一小部分企業(yè)既是創(chuàng)新領(lǐng)軍企業(yè)，又能夠?qū)崿F(xiàn)出色的財務(wù)業(yè)績，我們稱之為“火炬手”企業(yè)，占受訪 CMO 所代表企業(yè)總數(shù)的6%。也有一部分市場追隨企業(yè)，它們的知名度要低很多，業(yè)績普遍不夠理想，這類企業(yè)占受訪企業(yè)的33%。

通過比較這兩類企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)它們的CMO采取了截然不同的做法。

融合、競爭與顛覆

CMO們都已認識到，隨著某一行業(yè)的企業(yè)不斷將自身的專長應(yīng)用于其他行業(yè)，之前鮮明的行業(yè)界限已經(jīng)日趨模糊，這會不斷產(chǎn)生新的融合，逐步顛覆傳統(tǒng)的行業(yè)分類。他們表示，這是業(yè)務(wù)格局轉(zhuǎn)變的最主要趨勢，當(dāng)然，這也是一把雙刃劍。

通過產(chǎn)業(yè)融合，業(yè)務(wù)重心會從各個單獨實體的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)向跨行業(yè)的客戶體驗，從而產(chǎn)生全新的商機。同時，競爭也會更加激烈，因為其他企業(yè)不斷進軍相鄰行業(yè)，搶占該行業(yè)中企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。企業(yè)融合也是另一種入侵方式。

與兩年前的調(diào)研相比，現(xiàn)在的CMO預(yù)計來自相鄰行業(yè)的新競爭對手會帶來更大的挑戰(zhàn)。確實，與其他高管相比，他們更能感受到威脅的來臨。

什么導(dǎo)致競爭發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變？與其他高管一樣，CMO們也認為是新技術(shù)所產(chǎn)生的顛覆性影響：未來3—5年內(nèi)，移動解決方案、物聯(lián)網(wǎng)和云計算將對企業(yè)帶來重大影響。同時，他們也沒有忽視能夠帶來巨大投資回報的認知計算和其他新興技術(shù)

做什么：迎接創(chuàng)新型顛覆

由于技術(shù)進步不斷顛覆市場格局，67%的CMO打算重新評估企業(yè)的戰(zhàn)略方向。任何企業(yè)要想重塑自我，首先必須制定大政方針。但是，“火炬手”企業(yè)CMO和市場追隨企業(yè)CMO所奉行的戰(zhàn)略存在顯著差異。

首先，“火炬手”企業(yè) CMO 更有可能重新審視市場進入策略，其中2/3的CMO正在探索新的收入模式，例如授權(quán)收費和訂閱收費；而在市場追隨企業(yè)CMO中，這個比例只有1/2。

其次，“火炬手”企業(yè)CMO更有可能嘗試或已在使用具有更高協(xié)作水平的業(yè)務(wù)模式，比如開放模式和平臺模式。他們認識到，參與生態(tài)系統(tǒng)有助于擴大所有成員的業(yè)務(wù)范圍，通過集體的力量能夠?qū)崿F(xiàn)比單打獨斗更高的價值。

再次，無論是開發(fā)新業(yè)務(wù)模式還是發(fā)布新產(chǎn)品，“火炬手”企業(yè) CMO更為重視在市場中捷足先登。許多CMO都承認這并非易事。波蘭某金融機構(gòu)的CMO表示：“我們希望成為市場先行者，但也需要具有更加鮮明的特色。即使首次試水未能達到預(yù)期效果，我們也不會退縮?！?/p>

無論如何，“火炬手”企業(yè)CMO都知道有足夠的理由做出努力：率先搶占市場始終具有先手優(yōu)勢，比如獲取輿論優(yōu)勢和獲利空間。現(xiàn)在，由于創(chuàng)新的重點已從企業(yè)轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)，率先占領(lǐng)市場的難度比以往任何時候都要大。

由于生態(tài)系統(tǒng)越大，吸引的買家就越多，為參與者提供的機遇就越理想，因此，小型生態(tài)系統(tǒng)的生存空間正在被不斷壓縮，“贏家通吃”效應(yīng)非常明顯。以蘋果公司為例，它并非首家推出智能手機、MP3 播放器或平板電腦的企業(yè)，但它率先在消費者技術(shù)領(lǐng)域獨辟蹊徑，推出各種相互連接的設(shè)備和應(yīng)用，其股價就證明了戰(zhàn)略的成功。

最后，“火炬手”企業(yè)CMO 更有可能抓住機遇，實現(xiàn)內(nèi)部革新與再造，整合營銷、銷售和客戶支持，在客戶面前樹立一致、真實可靠的形象。做到這一點著實不易，CMO 必須確保所有職能領(lǐng)域的員工都理解自身對客戶產(chǎn)生的直接或間接影響，同時還要設(shè)計與品牌承諾一致的全面體驗。這需要以客戶為中心整合業(yè)務(wù)流程，以及對客戶洞察的及時同步和分享。

一些企業(yè)在努力將“以客戶為中心”的理念融入它們的品牌體驗，正如印度在線服裝零售商Jabong 所做的那樣：當(dāng)一位客戶因為商品快遞包裹的問題而發(fā)表推文表達抱怨時，Jabong 快速作出回應(yīng)，開展“設(shè)計馬拉松”活動，邀請了產(chǎn)品設(shè)計師、工程師和物流專家參與，共同設(shè)計出了更加出色的快遞袋，改善了“最后一公里”的客戶體驗。

怎么做：豐富客戶互動

2/3的受訪者認為拓展更深層次、更加豐富的客戶體驗是市場營銷工作的重中之重。“CMO 不僅僅是營銷部門的主管，還是客戶體驗的守護者?！币患胰蚱放乒芾砉镜腃MO說道。

與2013年的調(diào)研相比，目前的CMO預(yù)計會更多地采用數(shù)字技術(shù)與客戶個體進行更加個性化的互動。美國一家電信公司的CMO告誡道：“市場營銷不再是贏得創(chuàng)意獎項，而是一對一的真誠溝通交流?！痹S多CMO還認識到，他們需要利用更多外部創(chuàng)新，營造客戶期望的全方位體驗。

“火炬手”企業(yè)CMO會積極籌劃整個路徑以及相關(guān)的技術(shù)、人員和流程，幫助市場營銷人員確定薄弱環(huán)節(jié)，然后加以改進。但是繪制完整的路線圖非常困難，因為當(dāng)今的客戶體驗之旅并非線性的，比數(shù)字時代之前要復(fù)雜很多。

“火炬手”企業(yè)CMO注重提供全面、多方位的客戶體驗之旅，也體現(xiàn)在他們對客戶互動的實體商機和數(shù)字商機所表現(xiàn)出的極大熱忱。例如，亞馬遜最近開設(shè)了一家實體書店。同時，英國大型零售商 John Lewis 正在試驗各種應(yīng)用，旨在豐富店內(nèi)體驗。該公司首創(chuàng)了互動式的沙發(fā)設(shè)計室，在這里客戶可以制作不同結(jié)構(gòu)的家具3D模型，了解制成品的外觀是什么樣的。

同樣，“火炬手”企業(yè)CMO更善于利用客戶的反饋信息，了解新的趨勢，并與客戶開展合作，共同創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)。瑞士某保險公司的CMO 解釋稱，“CMO其實就是首席客戶心聲傾聽官”。但傾聽客戶心聲只是第一步，接下來必須根據(jù)客戶的反饋采取行動。位于舊金山的服裝公司 ModCloth 是這方面的典范：舉辦了多次比賽活動，促進與網(wǎng)絡(luò)客戶社區(qū)的互動，包括設(shè)計時裝大賽，以及為挑選的商品取名的海選賽。

本質(zhì)上，ModCloth 及同類企業(yè)是在運用設(shè)計思維，它要求企業(yè)聚焦于客戶體驗，尤其是客戶的情緒體驗，而不僅僅是關(guān)注于設(shè)計精良的產(chǎn)品應(yīng)具備的特征。作為設(shè)計思維的前提，質(zhì)量、效率和贏利能力是必要條件，而非充分條件。這種思維不僅關(guān)乎產(chǎn)品開發(fā)，還關(guān)乎業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、體系和組織架構(gòu)。良好的設(shè)計會把客戶需求置于內(nèi)部運營效率之上，旨在盡可能使復(fù)雜產(chǎn)品以及企業(yè)與客戶之間的互動更具吸引力。

這對企業(yè)的組織形式具有重大意義。為了解客戶，與他們共同創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)，以及積極參與生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)必須準(zhǔn)備好放棄一部分管理控制權(quán)。在這方面，“火炬手”企業(yè)CMO同樣做出了表率：61% 的受訪者預(yù)計未來會進行更多分權(quán)決策，而在市場追隨企業(yè)CMO中這一比例僅為48%。

必要行動：提高數(shù)字化水平

CMO們認識到，利用客戶反饋營造魅力無限的體驗還需要大量的數(shù)字尖端技術(shù)。60%的受訪者希望在未來3—5年內(nèi)，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞察設(shè)計市場促銷活動， 而當(dāng)前這一比例只有40%。

實際上，分別有 69%和45%的CMO已經(jīng)利用預(yù)測性分析和規(guī)范性分析來探索新趨勢。雖然認知系統(tǒng)的處理能力遠遠超過傳統(tǒng)系統(tǒng)，但只有13%的受訪者目前正在使用認知計算。基于算法的傳統(tǒng)系統(tǒng)受到程序設(shè)計的限制，而認知系統(tǒng)可以從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)到的內(nèi)容應(yīng)用到新的課題或任務(wù)中。認知系統(tǒng)可將內(nèi)容置于上下文中，根據(jù)可信度加權(quán)計算進行響應(yīng)，從而可以發(fā)現(xiàn)細致入微的模式或洞察。

也就是說，認知技術(shù)不會取代人類智能，而是起輔助加強作用。因此，許多 CMO還需要招賢納士，提高市場營銷職能部門的數(shù)字化水平。問題的關(guān)鍵在于如何提高。45%的受訪者計劃聘用具有相關(guān)技能的員工，而適用的人才往往難以求得。

3/4 的受訪者還希望通過與外部專家或其他企業(yè)進行合作，借助其專業(yè)能力作為內(nèi)部資源的有效補充。這也會產(chǎn)生更深遠的影響。企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中運營所需的技能與作為單獨實體所需的技能完全不同，例如，培養(yǎng)和管理關(guān)系就十分重要。

令人驚訝的是，只有少數(shù)CMO計劃向客戶尋求幫助，并對客戶給予的幫助進行獎勵。實際上，在某些業(yè)務(wù)方面，客戶可以扮演關(guān)鍵角色，英國手機運營商 Giffgaff 對此有切身體會。Giffgaff 依靠知識淵博的客戶為其他客戶提供服務(wù)，推廣自己的品牌，并向提供幫助的客戶獎勵積分，客戶可以將積分兌換成現(xiàn)金。如今，這家公司正將相同的模式應(yīng)用到貸款業(yè)務(wù)。

過去兩年中，持續(xù)不斷的人才爭奪戰(zhàn)并沒有阻礙CMO的腳步。他們認為自己已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，能夠應(yīng)對不斷變化的消費者行為模式、不斷壯大的社交媒體以及日益復(fù)雜的營銷責(zé)任。他們還表示，雖然數(shù)據(jù)爆炸帶來令人頭痛的難題，但他們采取了更為大膽的舉措加以應(yīng)對。

爭當(dāng)“火炬手”

CMO知道他們需要做好準(zhǔn)備，迎接顛覆力量無處不在的未來。在重新定義市場之際，該如何保持競爭優(yōu)勢？我們總結(jié)了“火炬手”企業(yè) CMO 的一些做法，可供其他 CMO 參考。

做什么：以客戶體驗的視角，重新審視所有工作。CMO們應(yīng)當(dāng)全力支持自己的客戶；重新審視自身戰(zhàn)略、設(shè)計和運營的方方面面，改進客戶的體驗；注重培養(yǎng)生態(tài)系統(tǒng)，這樣就可以集中更多的精力和資源開發(fā)獨一無二、更加出色的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗，確保成為市場先行者；鍛煉每個崗位上的工作人員，打破內(nèi)部組織“孤島”格局，在客戶面前塑造一致、真實可靠的形象。

怎么做：廣招數(shù)字化英才。CMO們應(yīng)當(dāng)將數(shù)字基因注入團隊；提升關(guān)鍵的數(shù)字化專業(yè)能力，為客戶營造與眾不同的體驗；建立數(shù)字“訓(xùn)練營”，培訓(xùn)現(xiàn)有員工，并通過招聘人才和利用生態(tài)系統(tǒng)中合作伙伴的人才來彌補技能差距；采納客戶的反饋意見，邀請他們以共同創(chuàng)造者或創(chuàng)新者的身份參與進來，因為客戶也是專業(yè)知識的重要來源。

必要行動：在數(shù)據(jù)、數(shù)字和認知技術(shù)的推動下不斷進步。CMO們應(yīng)當(dāng)使用數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策，及時地大規(guī)模提供個性化、符合個體特點的客戶體驗；利用預(yù)測性分析和規(guī)范性分析，發(fā)現(xiàn)向客戶提供建議的最佳方式；營造更出色的創(chuàng)新體驗，利用全新數(shù)字接口、移動解決方案、物聯(lián)網(wǎng)和云計算改進客戶互動；試驗認知技術(shù)，有可能的話重塑客戶互動。

編輯：

王文正 124799875@qq.com