微軟的經(jīng)營協(xié)同與戰(zhàn)略調(diào)整動機
——微軟收購諾基亞引發(fā)的思考

蘭州財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院　南星恒　柴濟坤　王馨稚

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微軟的經(jīng)營協(xié)同與戰(zhàn)略調(diào)整動機
——微軟收購諾基亞引發(fā)的思考

蘭州財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院南星恒柴濟坤王馨稚

摘要：本文從微軟收購諾基亞的事件著手，分析了微軟的市場地位、經(jīng)營發(fā)展情況，梳理了微軟從1975年成立到現(xiàn)在將近四十年的戰(zhàn)略實施、調(diào)整情況以及戰(zhàn)略實施后的結(jié)果，通過SWOT分析得到微軟現(xiàn)今應(yīng)該采取的戰(zhàn)略措施。從微軟的戰(zhàn)略調(diào)整路徑來看，微軟收購諾基亞是為了實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和進行戰(zhàn)略調(diào)整，應(yīng)對市場競爭。

關(guān)鍵詞：微軟諾基亞企業(yè)并購經(jīng)營協(xié)同戰(zhàn)略調(diào)整

2013年9月3日，微軟宣布利用海外現(xiàn)金資源斥資54.4億歐元現(xiàn)金收購諾基亞手機業(yè)務(wù)及其專利組合。2014年4 月28日，微軟完成了對諾基亞硬件部門的收購交易，整個收購活動宣告結(jié)束。此次微軟收購了諾基亞的設(shè)備和服務(wù)業(yè)務(wù)（約37.9億歐元）、諾基亞持有的專利和諾基亞地圖的使用權(quán)（約16.5億歐元）。微軟接手諾基亞的智能手機和智能設(shè)備業(yè)務(wù)，同意在至少一年的時間里管理Nokia.com以及諾基亞的所有社交媒體網(wǎng)站。此次收購引起了社會上的一片嘩然，人們紛紛好奇手機界的神話諾基亞如何會被微軟收購，而一直從事計算機軟件生產(chǎn)經(jīng)營為主的微軟，收購諾基亞的目的又在何處？對于微軟來說有什么特殊意義？

一、微軟公司及其經(jīng)營狀況

微軟公司是美國一家跨國計算機科技公司，1975年由比爾·蓋茨和保羅·艾倫創(chuàng)立，其使命是“致力于幫助全球的個人用戶和企業(yè)實現(xiàn)他們所有的潛力”。微軟的主要業(yè)務(wù)是開發(fā)、許可、支持范圍廣泛的軟件產(chǎn)品和服務(wù)，設(shè)計和銷售硬件設(shè)備，并為全球客戶提供相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)廣告等方面。Microsoft Windows操作系統(tǒng)和Microsoft Office軟件是微軟最著名的產(chǎn)品。截止2013年6月30日，微軟的主要業(yè)務(wù)和產(chǎn)品分為5個大類，具體如表1。

自1986年首次公開募股，微軟的營業(yè)收入呈連續(xù)增長并一直穩(wěn)步發(fā)展。從可以搜集到的數(shù)據(jù)看出：1993-2008財年增長較快，2008財年呈現(xiàn)明顯下降，但隨后兩年又實現(xiàn)了連續(xù)快速的增長，如圖1。營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率趨于下降，逐漸收斂于10％以下，這種變化可以反映出微軟正趨于生命周期的成熟階段，如圖2。

表1　2013財年微軟業(yè)務(wù)部門分類及主要產(chǎn)品和服務(wù)

圖1　1993-2014財年微軟營業(yè)收入與凈利潤情況

圖2　1993-2014財年微軟營業(yè)收入與凈利潤增長情況

微軟是如何從一個曾經(jīng)稱霸全球的軟件帝國逐漸被同業(yè)競爭者和后起之秀比拼超越的？需要對其戰(zhàn)略部署和實施狀況進行分析，微軟的財務(wù)狀況與其制定實施的公司戰(zhàn)略不無關(guān)系。結(jié)合微軟歷年財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，可將微軟的戰(zhàn)略發(fā)展劃分為以下三個階段：1975年公司成立到1999年的二十五年為第一個階段；2000年至2008年金融危機為第二個階段；2009年至2014年為第三個階段。

二、微軟的戰(zhàn)略調(diào)整之路

（一）微軟最初的戰(zhàn)略選擇——1975-1999年《微軟公司的秘密》一書介紹了微軟自1975年創(chuàng)立開始二十年的競爭和運營戰(zhàn)略：一、尋找既懂技術(shù)又會經(jīng)營的精英來組織和管理公司；二、組建專家小組來管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)；三、用產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)來競爭以開拓和支配不斷變化的市場；四、限定產(chǎn)品與開發(fā)過程，將注意力集中于創(chuàng)造性；五、產(chǎn)品開發(fā)過程中并行做每一件事；六、通過自我檢查、知識共享等方式提高產(chǎn)品質(zhì)量；七、向未來沖刺。具體的措施包括：以銷售產(chǎn)品、尋找客戶與合作為目標(biāo)提高公司的競爭力——1980年為IBM編寫了操作系統(tǒng)軟件Microsoft DOS，并在隨后幾年里繼續(xù)為IBM、蘋果、無線電器材公司開發(fā)計算機軟件。微軟還擴大產(chǎn)品線，實施橫向擴張——1990-1998年推出了Windows 3.X、Windows 95、Windows98操作系統(tǒng)；1995年推出在線服務(wù)、創(chuàng)建英卡特多媒體百科全書，發(fā)布了Windows CE1.0；1999年推出實時通信程序Windows Live Messenger。從財務(wù)狀況來看，1994財年至1999財年間微軟的營業(yè)收入和凈利潤持續(xù)攀升，總體呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢，由此，這些戰(zhàn)略的選擇和實施都是成功的，如圖3。迅速成長的早期微軟處于相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，市場結(jié)構(gòu)變化和技術(shù)變化不快，社會壓力不大，技術(shù)差異較低，盈利性較高，這些有利的外部環(huán)境成就了此階段微軟的黃金起步發(fā)展時期。

圖3　1994-1999財年微軟營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率

（二）微軟的差異化戰(zhàn)略及其改革——2000-2008年在受到20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)泡沫的沖擊之后，微軟隨后的迅速發(fā)展與其實施差異化戰(zhàn)略是密切相關(guān)的。

（1）實施差異化戰(zhàn)略。微軟的差異化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是注重技術(shù)創(chuàng)新。為了掌握最前沿的技術(shù)，微軟十分注重與學(xué)術(shù)界的聯(lián)系和基礎(chǔ)性研究工作，成立了美國硅谷研究院、歐洲劍橋研究院和亞洲研究院。二是塑造企業(yè)形象。微軟注重企業(yè)形象的塑造，并花費巨額廣告費用來提升品牌價值，因此產(chǎn)品獲得了差異化優(yōu)勢而被市場認可。三是保持差異化競爭優(yōu)勢。微軟沒有走多元化的道路，這從其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的現(xiàn)金及短期投資占有很高的比例可以看出，如表2。四是大力保護版權(quán)。為保護版權(quán)利益，提升產(chǎn)品的差異化價值，微軟啟動了“Windows正版增值計劃”和“Office正版增值計劃”；取消了互聯(lián)網(wǎng)激活產(chǎn)品的方式等。五是拒絕技術(shù)的授權(quán)使用。微軟在研發(fā)方面投入巨資，為延續(xù)差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢，拒絕技術(shù)的授權(quán)使用。

任何事物都有兩面性，盡管微軟實施差異化戰(zhàn)略獲得了競爭優(yōu)勢，但是隨著外部環(huán)境的快速變化，沒有及時地順應(yīng)時代發(fā)展調(diào)整戰(zhàn)略給微軟帶來了負面結(jié)果：微軟開發(fā)了媒體播放器Zune、XBOX游戲機、操作系統(tǒng)Vista等不受歡迎的產(chǎn)品使技術(shù)創(chuàng)新能力遭到質(zhì)疑。微軟還涉嫌利用壟斷地位在Windows中強制捆綁銷售瀏覽器軟件Internet Explorer，卷入壟斷案件影響了微軟業(yè)務(wù)的正常進行。此外，微軟推出智能手機PocketPC、加大投入媒體播放器產(chǎn)品時，均已有其他公司領(lǐng)先市場，微軟在競爭中屢次失掉先機。

表2　微軟的現(xiàn)金及短期投資比例

（2）戰(zhàn)略調(diào)整和改革。微軟進入了后期成長階段，增長速度減慢；技術(shù)變化快但效果不理想，技術(shù)強度較高，過時較快，同時社會壓力增加。微軟在創(chuàng)業(yè)方面應(yīng)該向相關(guān)市場擴張，并革新基于已知知識的相關(guān)產(chǎn)品。微軟采取了以下改革措施：一是精簡組織結(jié)構(gòu)。微軟在2000年開始以產(chǎn)品劃分部門，2001年細分為7個部門，2006年又重整為5個部門，避免組織過于龐大。二是獨立部門財務(wù)。2002年，微軟令各業(yè)務(wù)部進行獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營并對自身的財務(wù)負責(zé)。這便于高層了解產(chǎn)品的盈利情況、發(fā)現(xiàn)公司存在的問題。三是注重長遠發(fā)展。微軟在遠景表述中增加了以客戶為中心的價值觀，并規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部和銷售隊伍應(yīng)協(xié)作以滿足客戶的需求，注重長遠發(fā)展。

（3）調(diào)整戰(zhàn)略后的成果。微軟過去只注重技術(shù)開發(fā)和銷售的差異化戰(zhàn)略，忽視了財務(wù)管理工作。微軟在此階段實施產(chǎn)品組合管理、全面成本控制的戰(zhàn)略，相應(yīng)的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率變化如圖4所示。

圖4　2000-2008財年微軟營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率

雖然微軟在這個階段保持了營業(yè)收入持續(xù)增長，但和先前的輝煌相比相去甚遠，2001財年和2004財年的凈利潤還出現(xiàn)了負增長。微軟未能有效提升創(chuàng)新能力，其相關(guān)市場的擴張和產(chǎn)品的革新都沒有發(fā)生實質(zhì)性變化，微軟需要繼續(xù)調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）云計算、移動終端和一體化戰(zhàn)略——2009-2014年2009財年微軟的銷售收入出現(xiàn)了-3.28％的增長，2011年微軟股價較1998年幾乎沒有增長。面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢和自身產(chǎn)品創(chuàng)新及市場開拓的需要，微軟制定了一體化戰(zhàn)略以迎接行業(yè)發(fā)展的考驗和競爭對手的挑戰(zhàn)。

（1）云計算和移動終端戰(zhàn)略。微軟管理層采取一分為二的戰(zhàn)略提振市場，除了Windows和Office產(chǎn)品還主攻云計算業(yè)務(wù)。2011年微軟發(fā)布云戰(zhàn)略計劃，云計算幫助微軟進軍網(wǎng)絡(luò)市場和在線業(yè)務(wù)。由于市場對SharePoint等Office服務(wù)器的關(guān)注度不斷提升，微軟將下一代客戶端產(chǎn)品的設(shè)計重心從加強客戶端功能性轉(zhuǎn)變?yōu)榕c服務(wù)器產(chǎn)品的進一步集成上。2011年微軟和諾基亞宣布，諾基亞將采用Windows Phone作為其主要的智能手機發(fā)展戰(zhàn)略，雙方將合作打造一個新的全球生態(tài)系統(tǒng)。由于微軟的Windows Mobile沒有取得成功，而新的Windows Phone 7系統(tǒng)在OEM、運營商和消費者當(dāng)中反應(yīng)冷淡，市場調(diào)查機構(gòu)尼爾森公布的2011年第二季度美國智能手機市場調(diào)查報告顯示，微軟WP的市場占有率為9％，微軟新的Windows Phone 7的市場占有率為7.9％；美國的一份調(diào)查報告顯示，大約有48％的人支持蘋果ios，19％的消費者支持安卓系統(tǒng)，7％的人支持Windows Phone 7，所以微軟將制造其他移動終端以進入硬件產(chǎn)品市場，從軟件和硬件方面雙管齊下應(yīng)對市場競爭。

（2）鮑爾默的一體化戰(zhàn)略。微軟前任CEO鮑爾默希望微軟能擺脫純軟件公司的定位，更多地關(guān)注硬件設(shè)備中的其他元素，走上一體化的發(fā)展戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于前向整合，將多層級組織結(jié)構(gòu)的劣勢轉(zhuǎn)化為協(xié)同優(yōu)勢。2013年7月微軟宣布將其產(chǎn)品部門劃分為以下四個部門：硬件業(yè)務(wù)部門、操作系統(tǒng)部門、應(yīng)用服務(wù)部門、云計算和企業(yè)，如圖5。這種新的組織架構(gòu)將先前各個部門的自主財務(wù)和營銷職能集中起來，可以確保微軟的各個部門執(zhí)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略，作為統(tǒng)一的團隊來合作開發(fā)硬件、軟件和提供服務(wù)。微軟新的架構(gòu)調(diào)整的重點逐漸轉(zhuǎn)移到消費者中心，并將硬件設(shè)備納入戰(zhàn)略框架，期望打造一種獨特的競爭優(yōu)勢。

圖5　微軟重組前后組織架構(gòu)的變化

（3）戰(zhàn)略調(diào)整后的財務(wù)效果。微軟期望新的組織架構(gòu)能讓消費者體驗到科技帶來的便捷，同時提升自身的核心競爭力。經(jīng)過2009財年至2014財年的戰(zhàn)略調(diào)整，微軟公司的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率如圖6所示。

云計算和移動終端戰(zhàn)略、鮑爾默的一體化戰(zhàn)略實施后，2009-2014財年微軟的營業(yè)收入保持了不同程度的持續(xù)增長，增長率在10％左右。微軟2011財年的營業(yè)收入增長率有所下降，所以提出了新戰(zhàn)略“云戰(zhàn)略計劃”，但是財務(wù)表現(xiàn)仍不理想；2012財年又提出了收購諾基亞的計劃，其營業(yè)收入增幅隨后上升。從總體來看，此階段微軟的財務(wù)成果表現(xiàn)不突出，但仍然可以感受到微軟進行戰(zhàn)略調(diào)整的決心。微軟時刻保持警惕，一出現(xiàn)問題馬上尋找根源，根據(jù)所處的環(huán)境、當(dāng)前的自身狀況等條件制定相應(yīng)的公司戰(zhàn)略，在保持收入繼續(xù)增長的同時確保增長的穩(wěn)定。

圖6　2009-2014財年微軟營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率

三、微軟公司的SWOT分析

為深入分析微軟公司的戰(zhàn)略調(diào)整動機，探究微軟公司的發(fā)展前景，借助于SWOT分析方法，分析微軟公司當(dāng)前的內(nèi)部條件、外部環(huán)境，優(yōu)勢和劣勢、面臨的機會和威脅，找到微軟適合的發(fā)展方向、經(jīng)營策略和可以進入的新市場，如表3所示。

表3　微軟的SWOT分析

通過以上SWOT分析，可以看出當(dāng)前微軟正處在優(yōu)勢與劣勢同在、機會和威脅并存的環(huán)境中。微軟的優(yōu)勢在于有經(jīng)濟能力進行收購活動，品牌的名氣也有助于微軟在躋身移動市場后打響名號；從劣勢上看，微軟不能一味地模仿和復(fù)制，必須抓緊時間、抓住機會創(chuàng)新自己的產(chǎn)品和服務(wù)，想辦法彌補自身在相關(guān)市場和產(chǎn)品革新方面的不足，而不只是依賴曾經(jīng)輝煌的軟件產(chǎn)品；抓住機遇、掌握競爭的主動性是十分必要的，微軟不能再失去發(fā)展云計算的先機；微軟面對的威脅則要求其認清外界環(huán)境的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)時代的發(fā)展和技術(shù)的變化。微軟可根據(jù)SWOT分析積極尋找新的利潤增長點、采取措施完善價值產(chǎn)業(yè)鏈、慎重選擇收購對象并利用收購對象的優(yōu)勢彌補自身的劣勢。

四、微軟收購諾基亞

微軟的擴張由互聯(lián)網(wǎng)科技泡沫爆發(fā)開始止步不前，同時面臨越來越激烈的市場競爭。在智能終端操作系統(tǒng)市場上，蘋果給了微軟重重的一擊。蘋果建立了一個完整的生態(tài)體系和移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式，而微軟的產(chǎn)業(yè)鏈只包括操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，并沒有充實鏈條。關(guān)于平板電腦的研發(fā)工作，微軟比蘋果更早做出了tablet operate system平板電腦，但由于它可能會影響到Windows的銷路而被否決，微軟錯失了良機。微軟不得不面對這樣一種事實，創(chuàng)新環(huán)節(jié)自身研發(fā)的產(chǎn)品數(shù)量太少；在軟件銷售方面過于依賴硬件制造商；身處于移動設(shè)備蓬勃發(fā)展的時代卻沒能及時追趕上競爭對手。微軟已經(jīng)被席卷到了數(shù)字時代特有的漩渦之中，收購諾基亞符合微軟新戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求。

（一）諾基亞的發(fā)展諾基亞曾是全球最大的手機生產(chǎn)廠商，但因在智能手機領(lǐng)域發(fā)展較慢而不斷失去市場份額。2011年10月，諾基亞與微軟合作推出搭載“手機視窗”系統(tǒng)的手機試圖扭轉(zhuǎn)不利局勢，但市場反響不佳。2013年諾基亞手機的市場份額大約是15％，約占智能手機市場份額的3％。陳舊的設(shè)計理念、忽略消費者需求的變化、固執(zhí)地選擇不受市場認可的塞班平臺、現(xiàn)代官僚主義嚴(yán)重等原因使諾基亞逐步走向衰落。擁有5000名創(chuàng)新人員和專業(yè)研究機構(gòu)NRC的諾基亞，在自己的產(chǎn)品上并沒有應(yīng)用太多真正創(chuàng)新的技術(shù)，沒能提升產(chǎn)品的競爭力。

（二）為什么選擇諾基亞微軟開始專注其它領(lǐng)域不失為英明的決策，但微軟在轉(zhuǎn)向的智能手機市場后，其推出的Windows Phone同樣市場反響不佳——2013年在全球智能手機市場上只獲得了個位數(shù)的市場份額。在歐盟的五大市場中（英國，德國，西班牙，意大利，法國），Windows Phone擁有6.5％的市場份額，在澳大利亞市場占到4.1％，在中國市場占到2.0％，在美國占到5.6％。雖然微軟在各個方面所做的努力都沒有取得太令人激動的成績，但可以感受到微軟越來越多的創(chuàng)新及變革的氣息。諾基亞擁有的優(yōu)質(zhì)硬件設(shè)備或許可以彌補微軟自身的硬件缺失，微軟選擇將諾基亞作為收購目標(biāo)的原因主要有以下幾個：一、微軟與諾基亞此前就windows phone操作系統(tǒng)展開過合作，雙方有很好的合作基礎(chǔ)；二、諾基亞在終端設(shè)備硬件方面的研發(fā)能力不可忽視，而這正是微軟的短板，收購諾基亞手機設(shè)備部門可以填補微軟自身的不足；三、當(dāng)時諾基亞的業(yè)績呈現(xiàn)嚴(yán)重下滑。2007年諾基亞的智能手機市場份額為49.4％，2012年秋季諾基亞的智能手機市場份額為4.3％，在品牌咨詢公司Interbrand發(fā)布的“2011年全球最佳品牌”百強榜單中，諾基亞品牌價值同比下降了15％，成為品牌價值下降最多的公司。

在微軟需要硬件設(shè)備支持時，正值衰退時期的諾基亞或許是時下最適合的收購對象。諾基亞本身具有非常高的硬件生產(chǎn)技術(shù)和豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，也和微軟有過良好的合作經(jīng)歷。微軟宣布收購諾基亞的設(shè)備和服務(wù)業(yè)務(wù)，這將成為微軟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一個標(biāo)志性事件。微軟希望通過諾基亞在硬件市場上的影響力和硬件生產(chǎn)技術(shù)來推廣自己的移動終端設(shè)備，收購諾基亞體現(xiàn)了微軟的移動戰(zhàn)略思想。

五、微軟的經(jīng)營協(xié)同與戰(zhàn)略調(diào)整動機

成功的并購戰(zhàn)略對于企業(yè)來說意義重大，企業(yè)可通過并購來提高競爭能力，擴大企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)品銷售的覆蓋面，并增強企業(yè)其他方面的能力。在本文所討論的案例中，微軟收購諾基亞的動因主要有兩個：實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略調(diào)整。微軟從成長漸漸走向衰弱，需要通過開發(fā)新市場、新產(chǎn)品，采用新的或開創(chuàng)性的營銷觀念來應(yīng)對較強的社會壓力和不連續(xù)的技術(shù)變化以及市場結(jié)構(gòu)的變化，另外在組織結(jié)構(gòu)上也需要創(chuàng)新。

（一）實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)并購的協(xié)同效應(yīng)是指，合并后的企業(yè)從資源配置和經(jīng)營決策范圍的決策中，能尋求到的各種共同努力的效果。兩個公司實施并購后的產(chǎn)出比并購前兩個公司產(chǎn)出之和要大，即實現(xiàn)“2+2＞4”的效果。協(xié)同效應(yīng)在理論上有以下三個層次：并購后兩個企業(yè)的“作用力”時空排序得到有序化和優(yōu)化，企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”；并購后的企業(yè)內(nèi)部不同作用力發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況；并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激震蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。對于并購公司而言，“2+2＞4”的效應(yīng)主要體現(xiàn)在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)等方面。微軟收購諾基亞的主要動機之一是實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。微軟改變以往單獨發(fā)展軟件技術(shù)的單一戰(zhàn)略，形成軟件與硬件結(jié)合的行業(yè)競爭模式是無法回避的潮流，微軟可通過自身的軟件技術(shù)與諾基亞的硬件技術(shù)有機融合來改變現(xiàn)狀。協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或者經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)和發(fā)展。微軟收購諾基亞的手機業(yè)務(wù)以后，為微軟移動終端戰(zhàn)略的實施提供了支持和保障。

微軟收購諾基亞給公司帶來以下效益：減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；可加強生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；企業(yè)規(guī)模的擴大可極大節(jié)約營銷費用。兩者相結(jié)合能夠更好地進行技術(shù)革新，創(chuàng)造出更有競爭力的產(chǎn)品，開發(fā)新市場。收購諾基亞后的聯(lián)合經(jīng)營還有利于組織的知識創(chuàng)新。兩家公司員工一起工作通過組織成員的廣泛溝通能開闊他們的知識面，發(fā)展企業(yè)在不同領(lǐng)域的知識積累，進而能促進組織對這些個體知識的運用和整合，有利于塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，對傳統(tǒng)的層級組織進行改造，增強組織的競爭力。微軟不僅可以借此降低形成與維持核心能力的成本以及整個生產(chǎn)經(jīng)營的費用，而且可以通過由此而導(dǎo)致的價值活動外部化來降低企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整中路徑依賴的特征。

（二）實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中正在實施的過去選擇的戰(zhàn)略方向或線路的改變。戰(zhàn)略實施中遇到了以下情況則有必要進行調(diào)整：一、企業(yè)發(fā)展的環(huán)境突發(fā)了社會、經(jīng)濟、技術(shù)變革的重要變化，可能打破了原先市場的平衡；二、企業(yè)對環(huán)境特點的認識產(chǎn)生了變化，或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；三、內(nèi)部變化和外部變化的結(jié)合。微軟收購諾基亞的戰(zhàn)略調(diào)整就是在微軟所處的環(huán)境發(fā)生了變化和微軟對環(huán)境特點的認知發(fā)生變化的情況下進行的。微軟以電腦軟件起家，其企業(yè)核心能力的專業(yè)化程度較高，戰(zhàn)略調(diào)整的難度較大。想要超越路徑依賴，使微軟的成長與發(fā)展擺脫過去取得成績的影響，可運用虛擬組織構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用公司外部的戰(zhàn)略資源來支持內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略。微軟收購諾基亞就是運用了虛擬組織帶來的益處，實現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴的資源和優(yōu)勢的互補。收購諾基亞有利于微軟有效地控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量以及供應(yīng)可靠性，硬件和軟件的一同設(shè)計制造有利于生產(chǎn)出更具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，可提升顧客對于產(chǎn)品的使用感受。另外還可以減少微軟Windows Phone產(chǎn)品的競爭壓力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢，避開原來智能手機的進入壁壘迅速進入，爭取市場機會。這有利于微軟迅速做出反應(yīng)，抓住云計算和智能手機的發(fā)展機會，及時實施云計算和移動終端的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)微軟戰(zhàn)略調(diào)整的目標(biāo)。微軟公司2015財年第一財季的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，微軟的營業(yè)收入為232.01億美元，凈利潤為45.40億美元，基本維持了上一個財季的較高收入水平。與其他傳統(tǒng)的科技行業(yè)巨頭相比，微軟在順應(yīng)行業(yè)趨勢方面做得很好。2014年11月16日，微軟的股價創(chuàng)下了十多年來的新高，市值突破4100億美元成為全球市值第二大的上市公司。

經(jīng)過以上分析，可知微軟收購諾基亞這一舉動不是微軟的心血來潮。微軟在發(fā)展中經(jīng)歷了繁榮和低迷階段，在面臨來自IT行業(yè)、市場經(jīng)濟、科技上的種種挑戰(zhàn)之時，收購諾基亞成為了微軟調(diào)整戰(zhàn)略的有力動作，更能給自身帶來經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，可以產(chǎn)生一舉多得的效果。收購?fù)瓿芍?，微軟將更專注于移動和云計算技術(shù)，未來發(fā)展還將面臨諸多挑戰(zhàn)。

參考文獻：

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［2］安索夫：《戰(zhàn)略管理》，機械工業(yè)出版社2010年版。

［3］中國注冊會計師協(xié)會：《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2014年版。

（編輯陳玲）