中國石化跨文化管理贏得國際贊譽

□ 呂大鵬

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中國石化跨文化管理贏得國際贊譽

□ 呂大鵬

積極、適宜的跨文化管理和文化融合政策在中國石化取得顯著效果，為公司贏得國際社會的廣泛尊重。

近年來，中國石化按照《中國境外企業(yè)文化建設(shè)若干意見》的指導，注重價值引領(lǐng)，實行分類管理，不斷探索跨文化管理和文化融合的有效途徑，產(chǎn)生了“1+1＞2”的效應。

□ 中國石化海外用工堅持“人才國際化、用工當?shù)鼗?，做好跨文化人力資源管理。陳勇 供圖

理念先行，不斷完善公司核心價值理念以適應國際化發(fā)展需求

中國石化一直非常重視價值理念對公司發(fā)展的引領(lǐng)作用。1983年中國石化總公司成立，提出“愛我中華、振興石化”，激勵著廣大員工實現(xiàn)報效國家、奉獻企業(yè)的初衷。2009年，公司提出“發(fā)展企業(yè)、貢獻國家、回報股東、服務社會、造福員工”的企業(yè)宗旨等5條理念，對中國石化發(fā)展發(fā)揮了重要的引領(lǐng)作用。

為適應公司國際化發(fā)展和員工來源日益多元化的要求，2014年，公司修訂了2009年版《企業(yè)文化建設(shè)綱要》，對原來的價值理念進行升級，將“為美好生活加油”作為企業(yè)使命，明確了“建設(shè)成為人民滿意、世界一流能源化工公司”的企業(yè)愿景，“人本、責任、誠信、精細、創(chuàng)新、共贏”的企業(yè)核心價值觀。這些理念，更加關(guān)注員工的價值實現(xiàn)和公眾滿意度，更加強調(diào)人本、和諧、共贏，反映了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的要求，特別是十八大以來中央對未來社會發(fā)展的新要求和社會主義核心價值觀對企業(yè)的要求，也適應了國際化發(fā)展和建設(shè)世界一流企業(yè)的需要。

分類管理，根據(jù)不同項目類型選擇合適的跨文化整合模式

在接管之初，公司對Addax的管理堅持四個不變，即公司政策不變、管理結(jié)構(gòu)不變、匯報程序不變、員工崗位不變。除董事長外，中方派出的10余位員工一律以輔助、學習的身份進入管理層，在具體工作中不越權(quán)、不干涉。對普通員工“一個不裁，全部留用”。這些措施有效穩(wěn)定了人心，收購一年后，原Addax員工離職率僅6.28%，遠低于12%～20%的國際普遍水平。

人心基本穩(wěn)定后，公司開展多元文化融合的“珍珠工程”，從“以人為本、提升素質(zhì)、行動為先、結(jié)果導向和領(lǐng)導力”5個方面加強企業(yè)文化建設(shè)。同時，將中國石化的企業(yè)文化元素逐步融入新Addax中：重新設(shè)計公司標識，采用組合標，以體現(xiàn)Addax是中國石化母品牌的延伸和發(fā)展，增強中國石化在非洲地區(qū)的認同感和影響力；補充完善公司宣傳口號，調(diào)整為“每一步都與眾不同，每一個不同都讓我們更加強大”，從強調(diào)變革、創(chuàng)新到進一步強調(diào)發(fā)展；制定長期激勵政策，為服務滿15年的員工頒發(fā)長期服務獎。

這樣，在保持原Addax文化穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了從全盤接收到文化融合的順利過渡，成功實現(xiàn)公司管理科學整合、油氣增儲上產(chǎn)、團隊生機勃發(fā)、公司持續(xù)發(fā)展，成為中國石化國際化發(fā)展的典范。

二是覆蓋型模式：以我為主，覆蓋對方。中國石化對生產(chǎn)經(jīng)營及管理陷入困境或文化背景較為相似的被收購企業(yè)，如2004年全資收購的哈薩克斯坦公司，采用這一策略。

在整合過程中，中國石化以傳統(tǒng)的石油石化文化凝聚哈方員工，將公司的規(guī)范化、精細化管理移植到哈薩克斯坦公司。如加強業(yè)務流程和制度建設(shè)，派哈方員工代表到大慶油田學習，感受石油人嚴謹細致的作風和積極樂觀的精神。同時，通過各種活動，將科學發(fā)展觀、以人為本等理念傳遞給哈方員工。

□ 優(yōu)秀的外籍員工為中國石化跨文化管理及文化融合發(fā)揮了良好的示范帶動作用。胡慶明 攝

在對哈薩克斯坦公司的整合過程中，中國石化的核心文化起主導和推動作用，哈方公司全盤接受中方的價值理念和管理方式，收到較好效果。整合后，哈方員工執(zhí)行力明顯增強，工作效率顯著提高。10年來，哈薩克斯坦公司油氣儲產(chǎn)量大幅提升，年年超額完成任務。

三是新設(shè)型模式：借鑒各方所長，培育形成新的文化管理模式。中國石化對由中外雙方以股權(quán)對等方式成立的合資企業(yè)采用這一策略。福建聯(lián)合石化、福建森美石油等都是成功典范。

在合資公司設(shè)立時，通過談判將合資公司的價值理念、組織結(jié)構(gòu)、任職方式等寫入公司章程。目前，森美石油的黨組織工作與經(jīng)營管理工作實現(xiàn)了有機融合，生產(chǎn)經(jīng)營工作占對黨委考核內(nèi)容的40%。外方經(jīng)理也從懷疑到高度認可我們的國企文化模式，經(jīng)常列席黨組織活動。

合資各方根據(jù)約定輪流委派管理人員，輪流出任董事長、總經(jīng)理，共同管理合資公司，確保母公司與合資公司的各項決策有效落實、合資公司整體利益不受損害，也確保各自的企業(yè)文化得到落實。

借鑒各母公司方經(jīng)驗，培育形成新的文化管理模式。如福建聯(lián)合石化制定了16項核心政策，重點培育“誠信、安全、風險管理”文化；上海賽科確定了“HSSE、信任、誠信、責任、授權(quán)、持續(xù)改進”6大核心價值觀，培育了特色的HSSE文化。

將核心價值理念作為海外經(jīng)營的最高準則抓好落實

一是堅持“人本”理念，做好跨文化人力資源管理。推進“人才國際化、用工當?shù)鼗薄Ｄ壳肮揪惩庥霉た偭?.1萬人，其中2/3是外籍員工。這些優(yōu)秀的外籍員工更熟悉當?shù)胤煞ㄒ?guī)、風土人情和社會關(guān)系，對保證項目順利運營和海外業(yè)務長期發(fā)展提供了重要支撐。公司在海外建立培訓基地，定期舉辦各類業(yè)務培訓，持續(xù)提升外籍員工職業(yè)技能。公司還特別注重評選“洋勞?！?。2013年，Addax公司外籍員工瑪麗當選中國石化首屆“感動石化”人物。近幾年被評為集團公司典型的外籍員工還有“石化法制人物”古盛華、“最美石化一線青工標兵”克萊拉等。這些優(yōu)秀的外籍員工為中國石化跨文化管理及文化融合發(fā)揮了良好的示范帶動效應。堅持人文關(guān)懷，滿足雇員合理合法需求。公司尊重業(yè)務所在國家和地區(qū)的宗教信仰、文化風俗，如在中東、非洲地區(qū)，很多雇員信仰伊斯蘭教，公司就在這些地區(qū)的施工現(xiàn)場配備專門的祈禱房；規(guī)定“齋月”期間，中方員工不能當著穆斯林員工的面吃喝。及時救助因災害和大病而陷入困境的員工。2015年尼泊爾發(fā)生地震，中國石化SEG沙特公司立即啟動應急機制，組織中方員工進行愛心捐助，給直系親屬遇難、受傷和家庭受損嚴重的尼泊爾員工提供援助，幫助他們渡過難關(guān)。

二是堅持“為美好生活加油”使命，促進當?shù)亟?jīng)濟、環(huán)境、社會和諧發(fā)展。嚴格遵守資源國和國際安全環(huán)保標準，保護生態(tài)環(huán)境。公司在海外經(jīng)營過程中，盡可能降低作業(yè)活動中的健康、安全、環(huán)境危害，從未發(fā)生環(huán)境污染事故和重大人身傷亡事故。

□ 中國石化堅持合作共贏，助力業(yè)務所在國經(jīng)濟社會發(fā)展。圖為中國石化Addax公益基金會設(shè)立的三個自愿參觀點之一摩洛哥兒童教育中心。中國石化新聞圖片網(wǎng) 供圖

堅持合作共贏，助力業(yè)務所在國經(jīng)濟社會發(fā)展?；貓螽?shù)厣鐣⒏纳飘數(shù)孛裆?，一直是中國石化國際化經(jīng)營的重要組成部分。公司通過援建基礎(chǔ)設(shè)施、加強職業(yè)技能培訓、修建醫(yī)院和衛(wèi)生網(wǎng)點、捐資助學等措施改善當?shù)氐纳a(chǎn)生活條件，提升自我發(fā)展能力。公司在一些國家和地區(qū)設(shè)立了專門的公益基金和教育基金。如“中國石化Addax公益基金會”通過與18個非政府組織合作，為非洲和中東落后地區(qū)14個國家的教育、醫(yī)療、社區(qū)關(guān)系和環(huán)境提供扶助，受益對象不僅包括公司擁有經(jīng)營項目的國家，還包括沒有經(jīng)營項目的國家。

積極、適宜的跨文化管理和文化融合政策在中國石化取得顯著效果，為公司贏得了國際社會的廣泛尊重。2013年，在聯(lián)合國舉辦的全球南南發(fā)展博覽會期間，聯(lián)合國向中國石化頒發(fā)“全球南南合作杰出領(lǐng)導力獎”。2015年，中國石化以173億美元入選BRANDZTM最具價值全球品牌100強榜單，居第63位；在第三屆中國企業(yè)海外形象高峰論壇上，獲“最佳海外形象企業(yè)”獎，入選2015年度中國企業(yè)海外形象20強。國際形象和國際經(jīng)營環(huán)境的改善有力促進了中國石化的國際化發(fā)展，目前，公司海外業(yè)務已遍及全球70個國家和地區(qū)，境外資產(chǎn)和銷售收入已分別超過公司總量的1/3，成為我國參與經(jīng)濟全球化的骨干力量。

（作者系中國石化企業(yè)文化部主任）

一是接受型模式：全盤接收后逐步整合。中國石化對國際化程度較高、價值理念和管理較為先進的被收購企業(yè)，如2009年全資收購的Addax公司，采用這一策略。