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    變革之際,人才管理劍指何方

    2016-06-08 19:38:28葉凡
    人力資源 2016年5期
    關(guān)鍵詞:潛力薪酬人才

    葉凡

    在新常態(tài)下,經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式正在加速轉(zhuǎn)型。事實(shí)上,工業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)革新早已暗潮涌動(dòng),由技術(shù)革新推動(dòng)的“工業(yè)革命4.0”,其核心理念與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不謀而合。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、工業(yè)革命和社會(huì)變革形成了三位一體的“新態(tài)勢”下,人才管理也面臨著前所未有的沖擊。

    “新態(tài)勢”下的人才管理現(xiàn)象

    在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提速“新常態(tài)”的背景下,隨著社會(huì)整體的劇烈變革,人才管理領(lǐng)域面臨以下各方面的沖擊。

    員工隊(duì)伍構(gòu)成更多元化

    員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。首先,隨著產(chǎn)業(yè)變革加劇,技術(shù)創(chuàng)新重要性提升以及第三產(chǎn)業(yè)興起等因素,在員工隊(duì)伍中,知識型員工占比越來越大;其次,00后進(jìn)入職場,不同世代的員工有著不同的需要和訴求,秉持著不同的職業(yè)觀念和生活理念,這加劇了員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化。最后,伴隨著眾多國際化公司在中國本土落地生根,以及中國企業(yè)走出去的戰(zhàn)略,外籍員工比重增加,不同的文化背景也強(qiáng)化了員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化。比如,華為公司有15萬員工,其中很大一部分員工在德國、瑞典、美國、法國、意大利、俄羅斯和印度的研發(fā)中心工作。

    員工隊(duì)伍構(gòu)成多元化,給人才管理帶來了不小的影響。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和社會(huì)變革的背景下,人才的個(gè)人需求表現(xiàn)出極大的綜合性和多樣化,以知識型員工為例,自主權(quán)(掌控自我人生自由)、 一技之長(在專業(yè)上追求卓越)、目標(biāo)(渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù))、經(jīng)濟(jì)回報(bào)等是他們在新態(tài)勢的工作中最為關(guān)注的幾個(gè)方面,這些多層次的需求對人才管理提出了更高的要求。

    更依賴高潛力人才

    在以生產(chǎn)要素為主要驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長模式下,對人的要求主要是體力、知識、經(jīng)驗(yàn)和技能等現(xiàn)有能力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型時(shí),商業(yè)環(huán)境變得更為“VUCA”(即易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性),這些人才標(biāo)準(zhǔn)就不再適用了,取而代之的將是對人的潛力進(jìn)行評估并判斷其是否屬于高潛力人才?!皾摿Α背蔀槿瞬抛钪匾馁Y本,這種轉(zhuǎn)變使得對人才的甄別更為困難和復(fù)雜。

    亞馬遜CEO貝索斯認(rèn)為,聘用高標(biāo)準(zhǔn)人才,現(xiàn)在和將來都是公司取得成功的關(guān)鍵要素。當(dāng)人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從能力向潛力轉(zhuǎn)變時(shí),這種轉(zhuǎn)變進(jìn)一步地提高了人才“選用育留”的難度。在“潛力人才”觀的影響下,識別人才、培養(yǎng)并激發(fā)人才潛力、為人才提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)等將成為日后HR工作的重要職責(zé)。

    人才高流失率的持續(xù)化

    經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型所帶來的不安全感和社會(huì)變革所帶來的人的思維、需求變化,正通過人才流動(dòng)率的持續(xù)升高在人才管理領(lǐng)域得到體現(xiàn)。

    人才高流失率的持續(xù)化會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定,其背后的深層原因值得思考。首先,產(chǎn)業(yè)的起落和興衰加劇,會(huì)造成人才流動(dòng)性增強(qiáng),工作經(jīng)驗(yàn)豐富,工作能力突出的人才會(huì)流向并集中在發(fā)展前景較好的產(chǎn)業(yè)中。其次,人才流動(dòng)的主動(dòng)性增強(qiáng)。隨著個(gè)體自我意識的強(qiáng)化,觀念的變化,人才會(huì)主動(dòng)追求流動(dòng)和變化,通過嘗試各種職業(yè),尋找自己的理想目標(biāo)。

    這一現(xiàn)象在新生代員工中尤為明顯。最后,社交平臺的興起,使得企業(yè)的情況較以往更為透明,這也在一定程度上加速了人才的流動(dòng)。這些原因,促使HR團(tuán)隊(duì)需從根本上優(yōu)化組織文化,更新激勵(lì)模式,創(chuàng)新福利體系,以提高人才滿意度和敬業(yè)度,保留高效人才。

    人才供需矛盾加劇

    在“人口紅利”逐步削弱的情況下,人才質(zhì)量將逐漸成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的首要因素。然而,在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大幅提速、第四次工業(yè)革命迅速到來的情況下,人才的數(shù)量和質(zhì)量不可能一下子滿足需求。人才供需仍然存在巨大的結(jié)構(gòu)性矛盾。這一情況在新能源汽車、高端裝備制造業(yè)、生物醫(yī)藥、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)更為明顯。在這些新產(chǎn)業(yè)內(nèi),人才基數(shù)小,高端人才稀缺,人才培養(yǎng)也不可能一蹴而就。而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi),雖然人才供需的結(jié)構(gòu)性矛盾相對較小,但真正能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展,帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革的人才仍屬鳳毛麟角。對人才的爭奪會(huì)使得外部市場薪酬水平呈現(xiàn)非理性增長,這會(huì)給企業(yè)的人工成本帶來負(fù)擔(dān)。實(shí)質(zhì)上,市場上的人才數(shù)量是有限的,企業(yè)與其過分關(guān)注外部人才市場,投入過多的資源,不如將注意力更多地轉(zhuǎn)移到內(nèi)部人才市場的挖掘上來,通過構(gòu)建完善的培訓(xùn)體系,激發(fā)內(nèi)部人才的潛力。當(dāng)然,這一過程可能比直接引進(jìn)“空降兵”來得漫長和艱難。

    “新態(tài)勢”沖擊下的人才管理

    ●突出精益化人才管理

    隨著人員知識結(jié)構(gòu)、年齡層次、心理狀態(tài)等方面的變化,企業(yè)的人才管理也相應(yīng)地發(fā)生了巨大的變化。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾弗雷德·馬歇爾提出的那樣,“解決最大問題的群體獲得組織的權(quán)利。”是時(shí)候該HR出馬,解決企業(yè)的人才管理問題了。

    首先,HR需更深入理解員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化。打破金字塔式的組織架構(gòu),順應(yīng)扁平化的組織發(fā)展趨勢。通過組織文化的構(gòu)建,保證在多元化的情況下,員工隊(duì)伍的和諧共處。關(guān)注在員工間形成的隱性文化,并加以引導(dǎo)。加強(qiáng)與員工的感情聯(lián)絡(luò),關(guān)注他們的個(gè)性化發(fā)展,滿足他們的核心需求,激發(fā)其創(chuàng)造潛能。

    其次,HR工作需由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。傳統(tǒng)HR業(yè)務(wù)正面臨消解,HR角色向業(yè)務(wù)伙伴(BP)、共享中心(SSC)、專家中心(COE)的轉(zhuǎn)變正在加速,唯有通過全面加強(qiáng)HR業(yè)務(wù)的專業(yè)性,才能從根本上實(shí)現(xiàn)人才管理革新。

    最后,HR工具需依靠大數(shù)據(jù)處理獲得進(jìn)一步改善?;诖髷?shù)據(jù)分析的HR工具應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)人才管理精益化的通路,HR需通過大數(shù)據(jù)分析人才薪酬、績效表現(xiàn)、行為模式等方面內(nèi)容,以精準(zhǔn)定位管理痛點(diǎn),明確人才個(gè)性化需求。

    尋求人才識別新模式

    在“新態(tài)勢”的沖擊下,人才最重要的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)槭欠窬哂袑W(xué)習(xí)新技能的潛力,人才觀念的轉(zhuǎn)變需要我們重新定義人才識別模式。

    有些專家提出通過以下五個(gè)方面來定義領(lǐng)導(dǎo)人才潛力:第一,動(dòng)機(jī)。以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)目標(biāo);第二,好奇心??释@得新體驗(yàn)、新知識以及他人反饋、以開放的心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn);第三,洞見。收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力;第四,參與。善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通,能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系;第五,決心。面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí),依舊能為目標(biāo)不懈努力。

    從方法論上來看,通過詳細(xì)梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷,包括深入的談話,討論其職業(yè)經(jīng)歷,做詳盡的背景調(diào)查,挖掘出候選人的很多故事,進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。此外,也要注重傳統(tǒng)管理者評價(jià)要素,如智商、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的鑒定。

    這種方法很好地界定了潛力人才的一些基本素質(zhì),形成了潛力人才識別的基本框架。通過與其他要素,如技術(shù)學(xué)習(xí)、營銷手段、影響力等方面的綜合使

    用則可以甄別更多類型的人才。然而在實(shí)際識別時(shí),其準(zhǔn)確性有賴于面試人員對這些素質(zhì)的理解,以及如何從平常的對話中挖掘這些素質(zhì)。此外,這些素質(zhì)是通過哪種方式與企業(yè)發(fā)展相契合的也有待探究??傊?,不同企業(yè)對高潛力人才的識別,仍需通過一定時(shí)間的實(shí)踐來確定適用于企業(yè)自身的最佳識別模式并使之固化。

    爭做人才保留“急先鋒”

    通過創(chuàng)新激勵(lì),提升人才保留。從薪酬、福利、績效管理等方面降低人才流失率。

    從薪酬角度來看:首先,以差異化調(diào)薪確保關(guān)鍵人才保留。在人工成本有限的情況下,HR 需將有限的人工成本用在“刀刃”上。在保證各類人員薪酬普調(diào)的基礎(chǔ)上,設(shè)置差異化的調(diào)薪方式,以確保內(nèi)部績效優(yōu)秀員工的調(diào)薪幅度處于領(lǐng)先地位,以實(shí)現(xiàn)對中堅(jiān)力量的保留。在薪酬提升的基礎(chǔ)上,也應(yīng)當(dāng)同時(shí)配套改變薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向,以激發(fā)員工在崗位上的關(guān)鍵行為,促進(jìn)其工作效能的提升。

    其次,創(chuàng)建多元化薪酬管理模式。薪酬管理的單一化模式將不再適用于快速發(fā)展和尋求轉(zhuǎn)型突破的現(xiàn)代企業(yè)。HR可以針對不同員工,設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu),帶動(dòng)現(xiàn)有薪酬管理方式的改進(jìn)。

    最后,關(guān)注即時(shí)激勵(lì)的作用。00后的加入一方面使得企業(yè)充滿著活力和激情,另一方面也使企業(yè)在人才管理方面?zhèn)涫芴魬?zhàn)。以往的獎(jiǎng)勵(lì)模式和晉升通路往往效率低下,反饋緩慢。在年輕群體追求“存在感”和“價(jià)值感”的當(dāng)下,各種單項(xiàng)獎(jiǎng)金和即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生。在以后的薪酬支付中,HR可以通過更多地應(yīng)用即時(shí)性的單項(xiàng)激勵(lì),使員工迅速收獲“滿足感”。

    從福利角度來看,除了加強(qiáng)對彈性福利體系等突出福利管理針對性工具的應(yīng)用外,HR還需加強(qiáng)對非物質(zhì)福利的使用。例如,員工關(guān)懷就是一種很好的方式,員工關(guān)懷不僅能有效提升雇主滿意度和員工敬業(yè)度,還能有效地解決企業(yè)漲薪預(yù)算有限的“危機(jī)”。

    “關(guān)懷”不僅體現(xiàn)在營造良好的企業(yè)文化和環(huán)境層面,更重要的是“快速”地為新入職員工找到其在企業(yè)的“舒適區(qū)”,提升其“歸屬感”,切實(shí)感受到自己是公司不可或缺的一員。

    從績效管理的角度來看,越來越多的企業(yè)注意到,傳統(tǒng)績效管理看重年度目標(biāo),過程耗時(shí)巨大,評分不公平。普華永道和瞻博網(wǎng)絡(luò)拋棄了傳統(tǒng)的績效評估系統(tǒng),轉(zhuǎn)向改進(jìn)技能和業(yè)績?yōu)槟康牡膶?shí)時(shí)對話系統(tǒng)。微軟和德勤也在向這個(gè)方向努力。以德勤為例,德勤重新設(shè)計(jì)了其績效管理系統(tǒng),重點(diǎn)關(guān)注員工未來發(fā)展。新系統(tǒng)主要依靠以季度或項(xiàng)目為單位的“績效快照”和每周溝通來提升員工業(yè)績,這些績效管理模式的革新,也代表了未來績效管理發(fā)展的新方向。

    創(chuàng)新激勵(lì)方式包含了諸多層面的內(nèi)容,在實(shí)際管理中,組織需要鑒別不同人才的確切需求,深挖其核心訴求,并對多種模塊的工具進(jìn)行綜合應(yīng)用。

    注重挖掘企業(yè)內(nèi)部人才

    由于外部人才的稀缺,我們需要把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。傳統(tǒng)的人才培育方式正在向縱深發(fā)展。

    從培訓(xùn)的視角來看,企業(yè)大學(xué)是企業(yè)培訓(xùn)最為完善的模式之一?,F(xiàn)在,傳統(tǒng)的企業(yè)大學(xué)正在依托自媒體的崛起,向新型企業(yè)大學(xué)發(fā)展。在新的企業(yè)大學(xué)模式下,人人都是教師,人人都是學(xué)員,隨時(shí)隨地都可以開展學(xué)習(xí)活動(dòng)。這就為人才的知識提升打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    從人才培育通道的視角來看,橫向輪崗,多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓人才得到迅速成長。澳新銀行在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“多面手銀行家”項(xiàng)目,每年給10-15 名參與者提供批發(fā)、零售銀行、風(fēng)險(xiǎn)管理以及運(yùn)營部門崗位輪換兩年的機(jī)會(huì),以積累廣博的行業(yè)和企業(yè)知識。通過這種方式來為“潛力人才”提供發(fā)展機(jī)會(huì),讓他們主動(dòng)走出自己的“舒適地帶”,發(fā)揮潛能。

    HR需要“工匠精神”

    在全新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代,“工匠精神”中“因熱愛而專注,為極致而精細(xì),以雕琢求完美”的內(nèi)涵得到了進(jìn)一步的詮釋?!肮そ尘瘛痹谏虡I(yè)思想和管理實(shí)踐雙方面均具有巨大價(jià)值。對于HR而言,要應(yīng)對“新態(tài)勢”帶來的人才管理挑戰(zhàn),就必須培養(yǎng)自己的“工匠精神”。要做到這一點(diǎn),HR需要轉(zhuǎn)換思維視角,像CEO一樣思考戰(zhàn)略性人力資本管理;學(xué)會(huì)如何操刀,像數(shù)據(jù)分析專家一樣分析薪酬等數(shù)據(jù);激活員工個(gè)體,塑造高敬業(yè)度,為企業(yè)搶灘人才市場;時(shí)刻思考求變,創(chuàng)意福利管理,通過小創(chuàng)新尋求高回報(bào)。

    在這場人才管理的攻堅(jiān)戰(zhàn)中,唯有不忘初心,砥礪前行,加深思考,精益求精,才能贏得最后的勝利。 責(zé)編/寇斌

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