管理者權(quán)力對(duì)采納建言的影響：管理者自我效能與權(quán)力距離的作用

周　浩

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管理者權(quán)力對(duì)采納建言的影響：管理者自我效能與權(quán)力距離的作用

周浩

摘要：?jiǎn)T工的建言被管理者采納，才可能真正產(chǎn)生積極的效果。基于權(quán)力的趨近—抑制理論以及自我效能理論，以254名管理者為樣本，分析管理者權(quán)力對(duì)采納下屬建言的影響及其內(nèi)在機(jī)制，可以發(fā)現(xiàn)管理者的權(quán)力對(duì)其采納建言有積極影響：管理者自我效能在權(quán)力與采納建言之間起中介作用；管理者的權(quán)力距離對(duì)于管理者自我效能與采納建言之間的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用，管理者的權(quán)力距離越小，管理者自我效能對(duì)采納建言的影響越大。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的管理者采納建言理論模型，有利于激發(fā)管理者采納建言、員工有效建言。

關(guān)鍵詞：權(quán)力；采納建言；管理者自我效能；權(quán)力距離

一、引言

面對(duì)快速變化的內(nèi)外環(huán)境，組織希望員工能夠更多地建言(voice)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與機(jī)遇并提出方案，而非單純地執(zhí)行上級(jí)、組織的指令。*James R. Detert and Ethan R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open,” Academy of Management Journal, Vol.50, No.4, 2007, pp.869-884; Jian Liang, Crystal I Chien Farh and Jiing-Lih Farh, “Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-wave Examination,” Academy of Management Journal, Vol.55, No.1, 2012, pp.71-92.員工的建言行為對(duì)于組織很有價(jià)值，不但可以將員工的不滿(mǎn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新，提高員工的工作積極性，減少事故，而且能夠激活組織變革，提高組織效能，甚至改善組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。*Jing Zhou and Jennifer M. George, “When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice,” Academy of Management Journal, Vol.44, No.4, 2001, pp.682-696; Zvi Stern, Tal Katz-Navon and Eitan Naveh, “The Influence of Situational Learning Orientation, Autonomy, and Voice on Error Making: The Case of Resident Physicians,” Management Science, Vol.54, No.9, 2008, pp.1553-1564.因此，建言行為得到了管理研究者和實(shí)踐者的廣泛關(guān)注，是當(dāng)前學(xué)界的熱門(mén)議題。

在學(xué)界如火如荼地討論如何讓員工更多建言的同時(shí)，睿智的研究者注意到員工提出建言只是指出了問(wèn)題以及可能的解決方案，并不能直接產(chǎn)生積極的效果。組織情境中，員工對(duì)于工作有最切身的感受，或多或少都有建言可提。然而，再好的建言如果不被采納都是無(wú)用功，甚至?xí)?dǎo)致離職等消極后果。*Ethan R. Burris, James R. Detert and Alexander C. Romney, “Speaking up vs. Being heard: The Dimensions of Disagreement Around and Outcomes of Employee Voice,” Organization Science, Vol.24, No.1, 2013, pp.22-38; Elizabeth J. McClean, Ethan R. Burris and James R. Detert, “When Does Voice Lead to Exit? It Depends on Leadership,” Academy of Management Journal, Vol.56, No.2, 2013, pp.525-548.將員工建言轉(zhuǎn)化為真正的變革(change)需要各種資源，在組織中掌握資源的是各級(jí)管理者，員工的建言被管理者采納，才可能真正產(chǎn)生積極的效果。*Elizabeth W. Morrison, “Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future Research,” Academy of Management Annals, Vol.5, No.1, 2011, pp.373-412.也就是說(shuō)，員工的建言行為只是改進(jìn)、創(chuàng)新的火花，使之成為現(xiàn)實(shí)的是管理者采納建言(voice endorsement)。目前，學(xué)界對(duì)于管理者采納建言的研究相對(duì)較少，對(duì)其影響因素、內(nèi)在機(jī)制都不太清楚，相應(yīng)地也缺乏有針對(duì)性的管理措施。因此，對(duì)管理者采納建言的研究具有理論和實(shí)踐的雙重意義。

組織情境中，權(quán)力是管理者擁有的核心資源，也是管理者與下屬之間非常重要的差別。權(quán)力的趨近—抑制理論(approach-inhibition theory)認(rèn)為，權(quán)力的差異使人們形成不同的行為模式，高權(quán)力使人有更多的趨近行為，而低權(quán)力使人有更多的抑制行為。*Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld and Cameron Anderson, “Power, Approach, and Inhibition,” Psychological Review, Vol.110, No.2, 2003, pp.265-284.下屬提出建言不但要改變現(xiàn)狀而且結(jié)果未知，對(duì)管理者而言這構(gòu)造了一種風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的情境。高權(quán)力的管理者更關(guān)注建言可能產(chǎn)生的收益，從而較多采納建言。低權(quán)力的管理者更關(guān)注建言中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)，從而較少采納建言。也就是說(shuō)，管理者權(quán)力大小是影響采納下屬建言的重要因素。因此，本研究的第一個(gè)目的是分析管理者權(quán)力對(duì)采納建言的影響。

管理者權(quán)力通過(guò)怎樣的內(nèi)在機(jī)制影響采納建言呢？基于自我效能理論，我們提出由權(quán)力產(chǎn)生的積極經(jīng)驗(yàn)以及通過(guò)對(duì)掌握權(quán)力者觀察學(xué)習(xí)所獲得的替代性經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱嵘芾碚咦晕倚?。采納建言是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理者自我效能越強(qiáng)，越敢于承擔(dān)采納建言的風(fēng)險(xiǎn)，從而更多地采納建言。也就是說(shuō)，管理者權(quán)力能夠影響管理者自我效能，而管理者自我效能能夠影響采納建言。管理者自我效能在權(quán)力與采納建言間起到了“橋梁”作用。因此，本研究的第二個(gè)目的是分析管理者自我效能在權(quán)力與采納建言之間的中介作用。

對(duì)于不同的管理者而言，管理者自我效能對(duì)采納建言有相同的影響嗎？我們預(yù)期權(quán)力距離作為有關(guān)權(quán)力的價(jià)值觀，會(huì)影響管理者如何看待下屬的建言，從而對(duì)管理者自我效能與采納建言之間的關(guān)系起到調(diào)節(jié)作用。高權(quán)力距離的管理者將下屬建言視為對(duì)自己權(quán)威的挑戰(zhàn)，即使自我效能提升也不會(huì)更多采納下屬建言；低權(quán)力距離的管理者將下屬建言視為體現(xiàn)組織成員身份的正當(dāng)行為，自我效能提升使其對(duì)采納建言的結(jié)果有更積極的預(yù)期，從而更多地采納建言。也就是說(shuō)，對(duì)于不同權(quán)力距離的管理者而言，管理者自我效能對(duì)采納建言的影響存在差異。因此，本研究的第三個(gè)目的是考察管理者權(quán)力距離在管理者自我效能與采納建言之間的調(diào)節(jié)作用。

綜合而言，本研究試圖分析管理者權(quán)力對(duì)采納建言的影響及其內(nèi)在機(jī)制。本研究的理論貢獻(xiàn)在于為分析管理者采納建言提供了一個(gè)新的視角——權(quán)力。同時(shí)，本研究整合了權(quán)力的趨近—抑制理論和自我效能理論，以管理者自我效能為中介揭示了權(quán)力影響管理者采納建言的內(nèi)在機(jī)制，并且以權(quán)力距離為調(diào)節(jié)變量解釋了這種影響的邊界條件，從而豐富和發(fā)展了權(quán)力的趨近—抑制理論?；诒狙芯康慕Y(jié)果，組織可以更有效地對(duì)管理者授權(quán)，通過(guò)激發(fā)管理者采納建言，將員工的建言轉(zhuǎn)化為有利于組織的改進(jìn)和創(chuàng)新，從而提升組織競(jìng)爭(zhēng)力。

二、文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

(一)管理者權(quán)力對(duì)采納建言的影響

廣義而言，員工可能的建言對(duì)象包括同事、直接上級(jí)，甚至組織高層領(lǐng)導(dǎo)。*Wu Liu, Renhong Zhu and YongkangYang, “I Warn You Because I Like You: Voice Behavior, Employee Identifications, and Transformational Leadership,” Leadership Quarterly, Vol.21, No.1, 2010, pp.189-202; Wu Liu, Subrahmaniam Tangirala and Rangaraj Ramanujam, “The Relational Antecedents of Voice Targeted at Different Leaders,” Journal of Applied Psychology, Vol.98, No.5, 2013, pp.841-851.然而，Detert、Burris、Harrison以及Martin研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)組織情境中，員工建言主要指向直接上級(jí)，內(nèi)容則主要是針對(duì)所在團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)。*James R. Detert, Ethan R. Burris, David A. Harrison and Sean R. Martin, “Voice Flows to and Around Leaders: Understanding When Units Are Helped or Hurt by Employee Voice,” Administrative Science Quarterly, Vol.58, No.4, 2013, pp.624-668.也就是說(shuō)，組織的各級(jí)管理人員采納下屬建言是聯(lián)結(jié)員工建言與積極結(jié)果(持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新)的關(guān)鍵所在。

員工建言無(wú)論是指出現(xiàn)狀中存在的問(wèn)題還是提出更優(yōu)的方案都是希望改變管理者對(duì)既有工作方式、方法、流程的態(tài)度，并接受自己的想法，本質(zhì)上是一個(gè)社會(huì)說(shuō)服(social persuasion)的過(guò)程。影響社會(huì)說(shuō)服效果有四方面的因素：說(shuō)服者、說(shuō)服對(duì)象、說(shuō)服信息、環(huán)境。*David Myers, Social Psychology (11th edition), New York: McGraw-Hill, 2012.以往對(duì)管理者采納建言的研究從不同角度進(jìn)行了探索。比如Burris的研究從說(shuō)服信息的角度切入，將建言區(qū)分為挑戰(zhàn)型建言(challenging voice)和支持型建言(supportive voice)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)管理者更多采納支持型建言，而且給予支持型建言的下屬更好的績(jī)效評(píng)價(jià)。*Ethan R. Burris, “The Risks and Rewards of Speaking up: Managerial Responses to Employee Voice,” Academy of Management Journal, Vol.55, No.4, 2012, pp.851-875.魏昕、張志學(xué)考察了說(shuō)服者(下屬專(zhuān)業(yè)度)、說(shuō)服對(duì)象(上級(jí)地位)以及說(shuō)服信息(促進(jìn)性建言與抑制性建言)對(duì)管理者采納建言的影響。研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于促進(jìn)性建言，無(wú)論上級(jí)地位如何，下屬專(zhuān)業(yè)度對(duì)上級(jí)采納建言均有顯著正向影響；對(duì)于抑制性建言，只有在上級(jí)地位較高時(shí)，下屬專(zhuān)業(yè)度對(duì)上級(jí)采納建言才有顯著的正向影響。*魏昕、張志學(xué)：《上級(jí)何時(shí)采納促進(jìn)性或抑制性進(jìn)言》，《管理世界》2014年第1期。

組織中不同層級(jí)間權(quán)力的分配和差異是組織的核心特征之一，權(quán)力是管理者與下屬之間非常重要的差別。*Steven L. Blader and Yaru Chen, “Differentiating the Effects of Status and Power: A Justice Perspective,” Journal of personality and social psychology, Vol.102, No.5, 2012, pp.994-1015.因此，本研究選擇從管理者(說(shuō)服對(duì)象)權(quán)力的角度切入，分析管理者權(quán)力對(duì)采納建言的影響及其內(nèi)在機(jī)制。權(quán)力(power)指的是個(gè)體影響他人的能力，源于控制資源的多寡或者實(shí)施獎(jiǎng)懲的自由度。組織情境中，管理者權(quán)力(managerial power)指的是管理者影響下屬的能力。管理者的權(quán)力越大，意味著掌控的資源越多，對(duì)下屬實(shí)施獎(jiǎng)懲的自由度也就越大。

權(quán)力對(duì)個(gè)體的行為會(huì)產(chǎn)生什么影響？Keltner、Gruenfeld以及Anderson提出的權(quán)力的趨近—抑制理論認(rèn)為，高權(quán)力與低權(quán)力會(huì)激發(fā)個(gè)體不同的行為模式，從而對(duì)于相同的情境做出不同的反應(yīng)。高權(quán)力激發(fā)的是行為趨近系統(tǒng)(behavioral approach system)，使得個(gè)體對(duì)于情境中的獎(jiǎng)勵(lì)、機(jī)遇等積極信息更加敏感，從而產(chǎn)生追求積極結(jié)果的趨近行為，比如更愿意冒險(xiǎn)。低權(quán)力激發(fā)的則是行為抑制系統(tǒng)(behavioral inhibition system)，使得個(gè)體對(duì)情境中的威脅、懲罰等消極信息更加敏感，從而產(chǎn)生防止消極結(jié)果出現(xiàn)的抑制行為，比如損失規(guī)避行為。*Keltner, Gruenfeld and Anderson, “Power, Approach, and Inhibition,” pp.265-284.

下屬的建言旨在挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)狀，管理者采納建言可能產(chǎn)生對(duì)管理者、團(tuán)隊(duì)、組織的積極結(jié)果，比如工作效率提高、工作流程優(yōu)化、成本下降等。同時(shí)，管理者采納建言也可能產(chǎn)生消極的結(jié)果。一方面，采納建言的結(jié)果是未知數(shù)，建言帶來(lái)的改變并非一定是正向的，有可能出現(xiàn)既有工作流程被打亂、工作效率下降、成本上升等消極結(jié)果。另一方面，穩(wěn)定的現(xiàn)狀是普遍的偏好，采納建言進(jìn)而改變現(xiàn)狀可能受到各利益相關(guān)方的排斥和反彈，從而影響團(tuán)隊(duì)甚至組織的工作氛圍乃至穩(wěn)定。*Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison and Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don't Communicate Upward and Why,” Joumal of Management Studies, Vol.40, No.6, 2003, pp.1453-1476.總之，管理者采納建言有可能產(chǎn)生積極的結(jié)果，也有可能產(chǎn)生消極的結(jié)果。對(duì)管理者而言，下屬的建言構(gòu)成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的情境。

在組織情境中，管理者所擁有的權(quán)力有差異，比如能夠支配的資源、獎(jiǎng)懲下屬的自由度、對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)事務(wù)的最終決策權(quán)、對(duì)整個(gè)組織的影響力等。依據(jù)權(quán)力的趨近—抑制理論，對(duì)于低權(quán)力的管理者而言，其被激發(fā)的是行為抑制系統(tǒng)，對(duì)于損失和威脅比較敏感。面對(duì)下屬建言所形成的風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的情境，低權(quán)力的管理者更關(guān)注的是采納下屬建言可能產(chǎn)生的消極結(jié)果。因此，低權(quán)力的管理者會(huì)較少采納下屬的建言。對(duì)于高權(quán)力的管理者而言，其被激發(fā)的是行為趨近系統(tǒng)，對(duì)于收益更敏感。面對(duì)下屬建言所形成的風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的情境，高權(quán)力管理者會(huì)更關(guān)注采納下屬建言可能產(chǎn)生的積極結(jié)果。因此，高權(quán)力的管理者會(huì)較多采納下屬的建言。綜合得到以下假設(shè)：

假設(shè)1：管理者權(quán)力對(duì)采納建言有積極影響。

(二)管理者自我效能的中介作用

管理者自我效能(managerial self-efficacy)指的是管理者對(duì)自己面對(duì)工作情境中的挑戰(zhàn)能否采取適應(yīng)性行為的知覺(jué)或信念。*Nathanael J. Fast, Ethan R. Burris and Caroline A. Bartel, “Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice,” Academy of Management Journal, Vol.57, No.4, 2014, pp.1013-1034.如果管理者相信自己能處理好工作中的各種事情，在工作中就會(huì)更積極、更主動(dòng)。

自我效能理論的提出者Bandura認(rèn)為，直接經(jīng)驗(yàn)、替代性經(jīng)驗(yàn)都能夠影響個(gè)體的自我效能。*Albert Bandura, Self-efficacy： The Exercise of Control, New York: Freeman, 1997.權(quán)力對(duì)管理者自我效能的影響也體現(xiàn)在這兩個(gè)方面。首先，管理者擁有的權(quán)力越大，其掌握的資源就越多，行為的自由度也就越大，對(duì)于現(xiàn)在和未來(lái)控制力就越強(qiáng)，對(duì)自身能力和績(jī)效的評(píng)價(jià)也就越好。*Cameron Anderson and Adam D. Galinsky, “Power, Optimism, and Risk-taking,” European Journal of Social Psychology, Vol.36, No.4, 2006, pp.511-536; Nathanael J. Fast, Deborah H. Gruenfeld, Niro Sivanathan, Adam D. Galinsky, “Illusory Control: A Generative Force behind Power's Far-reaching Effects,” Psychological Science, Vol.20, No.4, 2009, pp.502-508; John C. Georgesen and Monica J. Harris, “Why's My Boss Always Holding Me Down? A Meta-analysis of Power Effects on Performance Evaluations,” Personality and Social Psychology Review, Vol.2, No.3, 1998, pp.184-195.這些由權(quán)力產(chǎn)生的直接的積極經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱嵘邫?quán)力管理者的自我效能。其次，在社會(huì)生活的各種情境中，人們可以很容易地觀察到掌握權(quán)力者展現(xiàn)自我效能的表現(xiàn)，這些來(lái)自于社會(huì)榜樣的替代性經(jīng)驗(yàn)通過(guò)觀察學(xué)習(xí)的過(guò)程能夠提升高權(quán)力管理者的自我效能。*Judith A. Hall, Erik J. Coats and Lavonia Smith LeBeau, “Nonverbal Behavior and the Vertical Dimension of Social Relations: A Meta-analysis,” Psychological Bulletin, Vol.131, No.6, 2005, pp.898-924; Alison R. Fragale, “The Power of Powerless Speech: The Effects of Speech Style and Task Interdependence on Status Conferral,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.101, No.2, 2006, pp.243-261.總之，隨著管理者權(quán)力的增加，直接的積極經(jīng)驗(yàn)以及觀察學(xué)習(xí)習(xí)得的替代性經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱嵘芾碚咦晕倚堋?/p>

Bandura指出，高自我效能的個(gè)體對(duì)于自己行為的結(jié)果有積極的預(yù)期，并且相信自己即使出差錯(cuò)也能迅速擺脫困境。*Bandura, Self-efficacy： The Exercise of Control, 1997.如前所述，下屬的建言實(shí)際上為管理者構(gòu)造了一個(gè)收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的情境。高自我效能的管理者對(duì)于采納下屬建言的結(jié)果有樂(lè)觀的估計(jì)，并且相信自己在這個(gè)過(guò)程中即使遇到困難或者出了什么問(wèn)題也能應(yīng)對(duì)，因此會(huì)較多地采納下屬的建言。對(duì)于低自我效能的管理者而言，不但對(duì)于采納建言的結(jié)果有消極的預(yù)期，同時(shí)擔(dān)心采納建言會(huì)讓自己卷入某種不利的情境，比如團(tuán)隊(duì)績(jī)效下降、成本上升、被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)等，因此會(huì)較少地采納下屬的建言?？傊?，管理者自我效能越高，采納下屬建言就越多。

綜合上述分析，管理者的權(quán)力越大，由此產(chǎn)生的直接的積極經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)掌握權(quán)力者觀察學(xué)習(xí)獲得的替代性經(jīng)驗(yàn)，使其自我效能得以提升。隨著管理者自我效能的提升，其對(duì)采納建言的結(jié)果有更積極的預(yù)期，對(duì)于克服相關(guān)的困難也更有把握，因此會(huì)更多地采納建言。也就是說(shuō)，權(quán)力通過(guò)影響管理者自我效能進(jìn)而影響其采納下屬建言。得到以下假設(shè)：

假設(shè)2：管理者自我效能在管理者權(quán)力與采納建言之間起中介作用。

(三)管理者權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用

Hofstede將權(quán)力距離(power distance)視為社會(huì)層面文化價(jià)值觀的一個(gè)維度，指的是一個(gè)社會(huì)或系統(tǒng)可以接受的權(quán)力不平等的程度。*Geert Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?” Organizational Dynamics, Vol.9, No.1, 1980, pp.42-63.后來(lái)的研究發(fā)現(xiàn)，即使在同一文化中，個(gè)體的權(quán)力距離觀念也存在很大的差異，并且對(duì)于個(gè)體的行為有重要的影響。*Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe and Cristina B. Gibson, “A Quarter Century of Culture's Consequences: A Review of Empirical Research Incorporating Hofstede's Cultural Value Framework,” Journal of International Business Studies, Vol.37, No.3, 2006, pp.285-320; Jiing-Lih Farh, Rick D. Hackett and Jian Liang, “Individual-level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support-employee Outcome Relationships in China: Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality,” Academy of Management Journal, Vol.50, No.3, 2007, pp.715-729; Michael S. Cole, Min Z. Carter and Zhen Zhang, “Leader-team Congruence in Power Distance Values and Team Effectiveness: The Mediating Role of Procedural Justice Climate,” Journal of Applied Psychology, Vol.98, No.6, 2013, pp.962-973.因此，在組織行為領(lǐng)域，研究者更多地將權(quán)力距離作為一個(gè)反映個(gè)體價(jià)值觀的心理特質(zhì)，指的是個(gè)體可以接受組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度。*Michael Clugston, Jon P. Howell and Peter W. Dorfman, “Does Cultural Socialization Predict Multiple Bases and Foci of Commitment?” Journal of Management, Vol.26, No.1, 2000, pp.5-30; Bradley L. Kirkman, Gilad Chen, Jiing-Lih Farh, Zhen Xiong Chen and Kevin B. Lowe, “Individual Power Distance Orientation and Follower Reactions to Transformational Leaders: A Cross-level, Cross-cultural Examination,” Academy of Management Journal, Vol.52, No.2, 2009, pp.744-764; 李銳、田曉明、柳士順：《仁慈領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在增加員工的親社會(huì)性規(guī)則違背嗎？》，《心理學(xué)報(bào)》2015年第5期。

低權(quán)力距離的管理者認(rèn)為自己和下屬是平等的，組織成員(包括自己和下屬)之間的差異僅僅在于組織內(nèi)的分工不同，都是組織的重要組成部分，同樣對(duì)組織的發(fā)展和未來(lái)負(fù)有責(zé)任。*K. Yee Ng and Linn Van Dyne, “Individualism-collectivism as a Boundary Condition for Effectiveness of Minority Influence in Decision Making,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.84, No.2, 2001, pp.198-225; Frank Shipper, Richard C. Hoffman and Denise M. Rotondo, “Does the 360 Feedback Process Create Actionable Knowledge Equally Across Cultures?” Academy of Management Learning and Education, Vol.6, No.1, 2007, pp.33-50; 梁建：《道德領(lǐng)導(dǎo)與員工建言：一個(gè)調(diào)節(jié)-中介模型的構(gòu)建與檢驗(yàn)》，《心理學(xué)報(bào)》2014年第1期。由于持有這種平等的觀念，面對(duì)下屬試圖改變現(xiàn)狀的建言行為，低權(quán)力距離的管理者不會(huì)因此感到被冒犯和挑釁，并且會(huì)將其視為下屬對(duì)組織責(zé)任感的體現(xiàn)。簡(jiǎn)而言之，在低權(quán)力距離的管理者看來(lái)，下屬建言是正當(dāng)?shù)男袨椤Ｃ鎸?duì)下屬正當(dāng)?shù)酗L(fēng)險(xiǎn)的建言行為，低權(quán)力距離管理者是否采納建言取決于其對(duì)采納建言結(jié)果的預(yù)期。如前所述，管理者自我效能越強(qiáng)，對(duì)于采納建言的結(jié)果會(huì)有更積極的預(yù)期，會(huì)更多地采納建言。因此，對(duì)于低權(quán)力距離的管理者，管理者自我效能對(duì)于采納建言有積極的影響。

高權(quán)力距離的管理者認(rèn)為上下級(jí)之間是不平等的，是控制與被控制的關(guān)系，上級(jí)制定決策，下屬應(yīng)該尊重和順從上級(jí)，無(wú)條件地服從上級(jí)的命令，不應(yīng)該質(zhì)疑上級(jí)，更不應(yīng)該試圖改變上級(jí)的決定。*段錦云、黃彩云：《個(gè)人權(quán)力感對(duì)進(jìn)諫行為的影響機(jī)制：權(quán)力認(rèn)知的視角》，《心理學(xué)報(bào)》2013年第2期。由于持有這種不平等的觀念，面對(duì)下屬試圖改變現(xiàn)狀的建言行為，高權(quán)力距離的管理者會(huì)認(rèn)為這是下屬在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，并且會(huì)將其視為下屬本分之外、不應(yīng)該做的越矩行為。簡(jiǎn)而言之，在高權(quán)力距離的管理者看來(lái)，下屬的建言行為是不正當(dāng)?shù)男袨?。這種負(fù)面的價(jià)值判斷決定了高權(quán)力距離管理者對(duì)下屬建言持否定的態(tài)度，即使管理者的自我效能提升也不會(huì)更多地采納建言。因此，對(duì)于高權(quán)力距離的管理者，管理者自我效能對(duì)于采納建言的影響較小。綜合上述分析，我們提出以下假設(shè)：

假設(shè)3：管理者權(quán)力距離對(duì)于管理者自我效能與采納建言之間的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用。較之高權(quán)力距離的管理者，對(duì)于低權(quán)力距離的管理者而言，管理者自我效能對(duì)于采納建言有更強(qiáng)的影響。

整合前述理論分析，我們得到如圖1所示的有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)(moderated mediation)模型：管理者權(quán)力通過(guò)管理者自我效能的中介作用影響采納建言，管理者自我效能與采納建言之間的關(guān)系受到管理者權(quán)力距離的調(diào)節(jié)。

圖1　管理者權(quán)力影響采納建言的研究框架

三、方法

(一)樣本

采用問(wèn)卷法收集數(shù)據(jù)，為避免共同方法偏差，問(wèn)卷分三次發(fā)放，每次間隔2個(gè)星期。第一次問(wèn)卷測(cè)量管理者權(quán)力、權(quán)力距離，以及人口學(xué)信息。第二次問(wèn)卷測(cè)量管理者自我效能。第三次問(wèn)卷測(cè)量采納建言。以350名企業(yè)管理研修班學(xué)員為研究對(duì)象，第一次回收有效問(wèn)卷287份，回收率82%。第二次回收有效問(wèn)卷289份，回收率82.57%。第三次回收有效問(wèn)卷262份，回收率74.86%。以事先擬定的編號(hào)對(duì)三次問(wèn)卷進(jìn)行匹配，最終獲得254套有效問(wèn)卷，總的回收率72.57%。有效樣本中，男性144名，平均年齡34.31歲(標(biāo)準(zhǔn)差6.30)，現(xiàn)崗位平均任職時(shí)間為26.06月(標(biāo)準(zhǔn)差12.28)，超過(guò)一半(53.9%)教育水平為本科。

(二)測(cè)量工具

權(quán)力：采用See、Morrison、Rothman以及Soll編制的管理者權(quán)力量表，包括5個(gè)條目(比如：我對(duì)下屬工資或獎(jiǎng)金分配的決定權(quán))。*Kelly E. See, Elizabeth W. Morrison, Naomi B. Rothman and Jack B. Soll, “The Detrimental Effects of Power on Confidence, Advice Taking, and Accuracy,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.116, No.2, 2011, pp.272-285.采用5點(diǎn)計(jì)分，從1“非常小”到5“非常大”。在本研究中，該量表的Cronbach α系數(shù)為0.82。

權(quán)力距離：采用Dorfman和Howell編制的量表，包括6個(gè)條目(如：管理者不應(yīng)將重要任務(wù)授權(quán)給下屬處理)。*P. W. Dorfman and J. P. Howell, “Dimensions of National Culture and Effective Leadership Patterns: Hofstede Revisited,” Advances in International Comparative Management, Vol.3, 1988, pp.127-150.采用5點(diǎn)計(jì)分，從1“完全不同意”到5“完全同意”。在本研究中，該量表的Cronbach α系數(shù)為0.80。

管理者自我效能：采用Fast、Burris以及Bartel的管理者自我效能量表，包括8個(gè)條目(比如：工作中，遇到困難的任務(wù)，我堅(jiān)信自己一定能夠完成)。*Fast, Burris and Bartel, “Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice,” pp.1013-1034.采用5點(diǎn)計(jì)分，從1“完全不同意”到5“完全同意”。在本研究中，該量表的Cronbach α系數(shù)為0.88。

采納建言：采用Burris編制的量表，包括5個(gè)條目(比如：我會(huì)將下屬提出的意見(jiàn)和建議付諸實(shí)施)。*Burris, “The Risks and Rewards of Speaking up: Managerial Responses to Employee Voice,” pp.851-875.采用5點(diǎn)計(jì)分，從1“完全不同意”到5“完全同意”。在本研究中，該量表的Cronbach α系數(shù)為0.85。

上述量表均采用翻譯—回譯的方法譯為中文量表。

四、結(jié)果

(一)驗(yàn)證性因子分析

本研究涉及管理者權(quán)力、權(quán)力距離、管理者自我效能以及采納建言四個(gè)主要變量。驗(yàn)證性因子分析結(jié)果如表1所示，四因子模型的擬合度很好(χ2=343.89，df=246；RMSEA =0.040，NNFI =0.95，CFI =0.96，IFI =0.96)。四種替代模型的擬合度則較差, 與四因子模型之間差異顯著。這些結(jié)果說(shuō)明變量之間有較好的區(qū)分效度。

表1　驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

注：*p<0.05，**p<0.01，下同。

(二)描述性統(tǒng)計(jì)

描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表2所示。管理者權(quán)力與管理者自我效能(ρ=0.52，p<0.01)、采納建言(ρ=0.31，p<0.01)均顯著正相關(guān)，管理者自我效能與采納建言顯著正相關(guān)(ρ=0.49，p<0.01)。這為進(jìn)一步分析管理者自我效能的中介作用提供了支持。另外，管理者權(quán)力距離與采納建言顯著負(fù)相關(guān)(ρ=-0.13，p<0.05)。

表2　描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果

注：對(duì)角線(xiàn)括號(hào)內(nèi)為內(nèi)部一致性系數(shù)。

(三)假設(shè)檢驗(yàn)

本研究的理論模型是一個(gè)有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)模型，采用溫忠麟、張雷和侯杰泰提出的檢驗(yàn)方法，分為四個(gè)步驟：第一步，做因變量對(duì)自變量、調(diào)節(jié)變量的回歸，自變量的系數(shù)顯著；第二步，做中介變量對(duì)自變量、調(diào)節(jié)變量的回歸，自變量的系數(shù)顯著；第三步，做因變量對(duì)自變量、調(diào)節(jié)變量、中介變量的回歸，中介變量的系數(shù)顯著(至此可以檢驗(yàn)中介效應(yīng))；第四步，做因變量對(duì)自變量、調(diào)節(jié)變量、中介變量以及中介變量與調(diào)節(jié)變量交互效應(yīng)項(xiàng)的回歸，交互效應(yīng)項(xiàng)系數(shù)顯著則說(shuō)明調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著。*溫忠麟、張雷、侯杰泰：《有中介的調(diào)節(jié)變量和有調(diào)節(jié)的中介變量》，《心理學(xué)報(bào)》2006第3期。

如表3中M1 所示，管理者權(quán)力對(duì)采納建言有顯著積極影響(β=0.27，p<0.01)，假設(shè)1得到支持。如M2所示，管理者權(quán)力對(duì)于管理者自我效能有顯著積極影響(β=0.49，p<0.01)。如M3所示，回歸模型加入管理者自我效能之后，管理者權(quán)力對(duì)采納建言的影響不再顯著(β=0.08，ns)，但管理者自我效能對(duì)采納建言有顯著積極影響(β=0.39，p<0.01)。綜合上述結(jié)果，可以判斷管理者自我效能在管理者權(quán)力與采納建言之間起到中介作用，假設(shè)2得到支持。

表3　有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)模型檢驗(yàn)結(jié)果

如表3中M4所示，管理者自我效能與權(quán)力距離的交互項(xiàng)對(duì)采納建言有顯著消極影響(β=-0.12，p<0.05)。以正負(fù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差為標(biāo)準(zhǔn)，繪制交互效應(yīng)如圖2所示：對(duì)于低權(quán)力距離的管理者而言，管理者自我效能對(duì)采納建言有較強(qiáng)的積極影響；對(duì)于高權(quán)力距離的管理者而言，管理者自我效能對(duì)采納建言的影響較弱。假設(shè)3得到支持。

圖2　權(quán)力距離在管理者自我效能與采納建言之間的調(diào)節(jié)效應(yīng)

五、討論

(一)理論貢獻(xiàn)

權(quán)力是管理領(lǐng)域的經(jīng)典話(huà)題。對(duì)于組織而言，權(quán)力是將個(gè)體組合起來(lái)成為一個(gè)組織的粘合劑。沒(méi)有權(quán)力，任何一個(gè)組織都不可能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，也就根本談不上實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。建言行為是目前學(xué)界的熱門(mén)議題，其為組織的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新提供了可能性，管理者采納建言則是將可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵。本研究選擇權(quán)力這樣一個(gè)既傳統(tǒng)又新穎的視角來(lái)分析管理者采納建言，發(fā)現(xiàn)了管理者權(quán)力對(duì)采納建言的積極影響，驗(yàn)證權(quán)力的趨近—抑制理論。員工建言為管理者構(gòu)造了風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的情境。管理者權(quán)力越大，會(huì)產(chǎn)生更多的趨近行為，因此更多地采納建言。反之則說(shuō)明，權(quán)力不足是阻礙管理者采納建言的重要原因。這為揭示管理者采納建言提供了一個(gè)全新的視角。另外，Liu、Tangirala以及Ramanujam提出了越級(jí)建言這種在組織管理中有爭(zhēng)議的建言行為。*Liu, Tangirala and Ramanujam, “The Relational Antecedents of Voice Targeted at Different Leaders,” pp.841-851.本研究的結(jié)果某種程度上解釋了員工越級(jí)建言的合理性。當(dāng)員工的直接上級(jí)權(quán)力很小時(shí)，員工的建言被采納的幾率也很低。此時(shí)，員工選擇向擁有更大權(quán)力的上級(jí)越級(jí)建言則是合理的。反之，如果組織一味強(qiáng)調(diào)組織層級(jí)不可逾越，又沒(méi)有給予基層管理者足夠的權(quán)力，希望通過(guò)員工建言來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新就只能是一句口號(hào)。

本研究的第二個(gè)發(fā)現(xiàn)是管理者自我效能在管理者權(quán)力與采納建言之間的中介作用?；谧晕倚芾碚摚蓹?quán)力產(chǎn)生的直接的積極經(jīng)驗(yàn)以及通過(guò)對(duì)掌握權(quán)力者觀察學(xué)習(xí)所獲得的替代性經(jīng)驗(yàn)使得高權(quán)力的管理者有更高的自我效能。管理者的自我效能越高，對(duì)于采納下屬建言的結(jié)果有更樂(lè)觀的估計(jì)，并且相信自己在這個(gè)過(guò)程中即使遇到困難或者出了什么問(wèn)題也能應(yīng)對(duì)，從而較多地采納下屬的建言。這一發(fā)現(xiàn)的理論貢獻(xiàn)在于構(gòu)建了基于自我效能的解釋管理者采納建言的理論模型，為以后的研究分析管理者采納建言的發(fā)生機(jī)制提供了基本的理論分析框架。本研究更為重要的理論貢獻(xiàn)在于豐富和發(fā)展了權(quán)力的趨近—抑制理論。權(quán)力的趨近—抑制理論認(rèn)為高/低權(quán)力導(dǎo)致個(gè)體的趨近/抑制行為，但對(duì)于這種影響的內(nèi)在機(jī)制沒(méi)有明確的說(shuō)明。本研究將自我效能理論整合到權(quán)力的趨近—抑制理論中，提出并驗(yàn)證了權(quán)力通過(guò)影響管理者自我效能進(jìn)而影響采納建言，嘗試打開(kāi)權(quán)力影響行為的“黑箱”，為以后的研究分析權(quán)力的影響效果提供了理論參考。

另外，本研究還提出并驗(yàn)證了管理者權(quán)力距離在管理者自我效能與采納建言之間的調(diào)節(jié)作用。結(jié)合管理者自我效能在權(quán)力與采納建言之間的中介作用，本研究最終得到的是有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)模型。總體而言，管理者權(quán)力通過(guò)提高管理者自我效能從而增加采納建言，但這個(gè)過(guò)程受到管理者權(quán)力距離的影響。高權(quán)力距離的管理者將下屬建言視為挑戰(zhàn)權(quán)威的不當(dāng)行為，即使自我效能因?yàn)闄?quán)力的增加而提升，也不會(huì)更多地采納建言。低權(quán)力距離的管理者將下屬建言視為組織成員的正當(dāng)行為，隨著自我效能因?yàn)闄?quán)力的增加而提升，會(huì)更多地采納建言。Keltner、Gruenfeld以及Anderson提出在高權(quán)力距離和低權(quán)力距離的社會(huì)文化中，權(quán)力對(duì)行為的影響可能存在差異。*Keltner, Gruenfeld and Anderson, “Power, Approach, and Inhibition,” pp.265-284.本研究將這一觀點(diǎn)拓展到管理者個(gè)體層次，分析管理者權(quán)力距離這個(gè)管理者個(gè)人特質(zhì)的作用，揭示了管理者權(quán)力影響采納建言的邊界條件。管理者權(quán)力涉及的是管理者有沒(méi)有能力采納建言，管理者權(quán)力距離涉及的則是管理者愿不愿采納建言。只有當(dāng)管理者既有能力又有意愿采納建言時(shí)，才會(huì)更多地采納建言。

(二)實(shí)踐啟示

員工的建言行為蘊(yùn)含著改進(jìn)與創(chuàng)新的火花，管理者采納建言則是將改進(jìn)與創(chuàng)新的希望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。如果管理者不采納，員工再多、再好的建言也是無(wú)用功，更會(huì)挫傷員工建言的積極性?？傊?，組織一方面要鼓勵(lì)員工積極建言，另一方面則要鼓勵(lì)和促進(jìn)管理者采納建言。

本研究發(fā)現(xiàn)，管理者權(quán)力對(duì)采納建言有積極影響。這提示組織，管理者的權(quán)力是采納下屬建言的基礎(chǔ)條件。French和Raven提出權(quán)力有五種來(lái)源：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力(reward power)、強(qiáng)制權(quán)力(coercive power)、法定權(quán)力(legitimate power)、參照權(quán)力(referent power)、專(zhuān)家權(quán)力(expert power)。*John R. P. French and Bertram Raven, “The Bases of Social Power,” In D. Cartwright, ed., Studies of Social Power, Ann Arbor: Institute for Social Research, University of Michigan, 1959, pp.150-167.在組織情境中，前三種權(quán)力是組織或者上級(jí)授予的。組織可以通過(guò)自上而下地釋放權(quán)力，使各級(jí)管理者更多地?fù)碛羞@些“硬”權(quán)力。比如，將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)和進(jìn)修機(jī)會(huì)等資源的分配權(quán)放在團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)，由管理者自主分配；提高員工績(jī)效考核中直接上級(jí)評(píng)分的權(quán)重，在員工的聘用、升遷、輪崗、獎(jiǎng)勵(lì)、降級(jí)等決策中，允許員工的直接上級(jí)參與并且提高其決策的權(quán)重。通過(guò)這些方法，組織的權(quán)力金字塔重心下沉，使各級(jí)管理者掌握更多的資源和自由度。

不可否認(rèn)，受限于組織架構(gòu)，調(diào)整組織的權(quán)力體系并非易事，特別是對(duì)于基層管理者而言。因此，除了通過(guò)授權(quán)提升管理者的“硬權(quán)力”，還可以考慮提升管理者的“軟權(quán)力”，即參照權(quán)力和專(zhuān)家權(quán)力。參照權(quán)力指的是成為別人學(xué)習(xí)榜樣所具有的獨(dú)特力量，專(zhuān)家權(quán)力指的是個(gè)人擁有的高于他人的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和特殊技能。組織可以通過(guò)加強(qiáng)對(duì)管理者領(lǐng)導(dǎo)技能、專(zhuān)業(yè)技能的培訓(xùn)，提升其參照權(quán)力和專(zhuān)家權(quán)力?？傊?，組織可以考慮通過(guò)提升管理者“硬”“軟”兩方面權(quán)力，促使管理者更多地采納下屬建言。

本研究提出并驗(yàn)證了管理者自我效能在權(quán)力與采納建言之間的中介作用，這意味著管理者自我效能是管理者采納建言的近端影響因素。組織可以通過(guò)提高管理者自我效能使其更多采納建言?；谧晕倚芾碚?，除了本研究所涉及的權(quán)力之外，一方面，組織可以為管理者創(chuàng)造采納下屬建言的便利條件和有利氛圍，比如給管理者提供在團(tuán)隊(duì)、部門(mén)內(nèi)采納員工建言進(jìn)行革新所需的各種資源，使管理者獲得更多的采納建言的成功體驗(yàn)，從而提高管理者采納建言的自我效能。另一方面，組織可以通過(guò)季度、年度的評(píng)比，樹(shù)立采納建言、積極革新的榜樣，通過(guò)在組織內(nèi)廣泛的宣傳使管理者獲得采納建言的替代性經(jīng)驗(yàn)，也可以提高管理者采納建言的自我效能。

本研究發(fā)現(xiàn)管理者的權(quán)力距離不但對(duì)采納建言有消極影響，同時(shí)能夠調(diào)節(jié)管理者自我效能對(duì)采納建言的影響。總體而言，低權(quán)力距離的管理者對(duì)下屬建言接受程度更高。對(duì)于高權(quán)力距離的管理者而言，短時(shí)間內(nèi)改變其價(jià)值觀是不太現(xiàn)實(shí)的，但是可以嘗試其他方法來(lái)抑制其消極影響。一方面，通過(guò)營(yíng)造鼓勵(lì)建言的組織文化、組織高層表達(dá)對(duì)員工建言的期望等，以環(huán)境的因素來(lái)削弱高權(quán)力距離管理者對(duì)下屬建言的抗拒。另一方面，員工如果面對(duì)的是高權(quán)力距離的上級(jí)，那么建言時(shí)應(yīng)該有更多的技巧。比如，盡量在良好的溝通氛圍中建言，以環(huán)境中的積極因素降低高權(quán)力距離管理者的防御機(jī)制；盡量選擇私下建言，以免第三者在場(chǎng)給高權(quán)力距離管理者造成的壓力；建言盡可能地委婉，并強(qiáng)調(diào)建言?xún)?nèi)容的支持屬性。

(三)未來(lái)研究方向

本研究從管理者(建言對(duì)象)的視角出發(fā)，分析了權(quán)力、自我效能、權(quán)力距離以及采納建言之間的關(guān)系?；谏鐣?huì)說(shuō)服模型，未來(lái)的研究還可以從建言者、建言以及建言情境因素的角度切入，分析其對(duì)管理者采納建言的影響，從而多視角地揭示管理者采納建言的影響因素與內(nèi)在機(jī)制。

本研究整合了權(quán)力的趨近—抑制理論與自我效能理論，以管理者自我效能為中介解釋了權(quán)力對(duì)采納建言的影響，打開(kāi)了權(quán)力影響行為的“黑箱”。未來(lái)的研究一方面可以嘗試將此結(jié)論類(lèi)推解釋權(quán)力對(duì)其他行為的影響，另一方面可以進(jìn)一步挖掘權(quán)力影響行為的邊界條件。

最后，本研究采用的是問(wèn)卷法，屬于相關(guān)范式的研究。未來(lái)的研究可以考慮采用實(shí)驗(yàn)法或者跟蹤研究來(lái)檢驗(yàn)權(quán)力對(duì)管理者采納建言的影響，從而得到更清晰的因果關(guān)系結(jié)論。

(責(zé)任編輯:曹玉華)

The Influence of Power on Voice Endorsement: Mediating Role of Managerial Self-efficacy and Moderating Role of Power Distance

Zhou Hao

Abstract:The purpose of this study is to examine the influence of power on voice endorsement, and investigate the mediating effect of managerial self-efficacy and the moderating effect of power distance. Results based on a sample of 254 managers indicate that power has significant positive effect on voice endorsement, and the effect is mediated by managerial self-efficacy. Furthermore, the relationship between managerial self-efficacy and voice endorsement is moderated by managerial power distance. The theoretical contributions and empirical implications of this study are discussed at the end.

Key words:power, voice endorsement, managerial self-efficacy, power distance

作者簡(jiǎn)介：周浩，四川大學(xué)商學(xué)院副教授(成都610064)

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“管理者納諫行為研究：認(rèn)可—實(shí)施的兩階段視角”(71472129)、四川省系統(tǒng)科學(xué)與企業(yè)發(fā)展研究中心重點(diǎn)項(xiàng)目“產(chǎn)業(yè)集群背景下企業(yè)員工工作嵌入研究”(xq15B04)

中圖分類(lèi)號(hào)：C931.3

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1006-0766(2016)03-0123-09

§公共管理研究§