揭盅平安“人才流”

文/歐陽曉紅 洪小棠 楊萌

?

揭盅平安“人才流”

文/歐陽曉紅 洪小棠 楊萌

有人來，有人走?！傲魉桓瑧魳胁惑肌?，動(dòng)也。用其描述當(dāng)下中國平安，尤其互金業(yè)務(wù)板塊的“人才流”并不為過。

蹊蹺的是“流”而不“失”、周而復(fù)始。原來，平安有張?zhí)貏e的人才地圖。

這張360度動(dòng)態(tài)管理、關(guān)注員工職業(yè)生涯全周期的三緯人才地圖，令平安潛才、團(tuán)隊(duì)組織成員之能力一目了然。中國平安集團(tuán)首席人力資源執(zhí)行官蔡方方首次揭密平安的“人才流”。

人才流動(dòng)“有動(dòng)有靜”

“其實(shí)，李仁杰行長加盟平安一事，醞釀已有時(shí)日?！辈谭椒秸f，平安集團(tuán)十分看重李仁杰在市場上的聲譽(yù)，以及他18年來在興業(yè)銀行做出的創(chuàng)新性改革和特色業(yè)績。

作為金融界頗有影響力的重磅人才，加入互聯(lián)網(wǎng)金融樣板企業(yè)陸金所，毫無疑問，引人關(guān)注。在此時(shí)點(diǎn)，縱觀平安人才流，雖說平安互金人才流動(dòng)略顯頻繁，但某種程度上，平安人才流動(dòng)可謂有動(dòng)有靜。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，過去一年，陸金所高管調(diào)整較為頻繁。與此同時(shí)，平安傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊的高層卻相對穩(wěn)定，如平安旗下四大保險(xiǎn)公司的管理層都是“老平安”。

蔡方方表示，平安人才流動(dòng)的主因是績效考核淘汰與被高薪挖角。她認(rèn)為，人才流動(dòng)要從經(jīng)濟(jì)周期看，而不從時(shí)間節(jié)點(diǎn)看，平安的互聯(lián)網(wǎng)人才流動(dòng)并非最頻繁。因?yàn)槠桨灿?家互聯(lián)網(wǎng)金融公司，陸金所成立時(shí)間長，改動(dòng)業(yè)務(wù)模式十分正常，高管降級、退出、淘汰是平安的用人文化，公司正常的新陳代謝現(xiàn)才能給新人更多的機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)板塊更加穩(wěn)定的原因是因?yàn)榇蠹业年P(guān)注程度不一，兩百多位高管層有超過10%的流動(dòng)。”

在激勵(lì)競爭、人才地圖等人才管理模式下，每年平安會(huì)在分層級的職位序列中找到前15%到10%的潛力人才，給這部分高潛人才得到晉升、獲得更好的資源的機(jī)會(huì)，而每年面臨主動(dòng)淘汰的員工達(dá)5%～10%。

概之，“平安凝聚的是有創(chuàng)意、希望學(xué)習(xí)進(jìn)步的、有成就欲望的人才。公司要成長，幾十萬員工要安居樂業(yè)，不能讓速度慢的人拖慢進(jìn)度，我們的競爭機(jī)制就是殺死組織里慢的細(xì)胞，提升整個(gè)組織的活力。激勵(lì)、競爭、淘汰是平安二十多年以來的基本理念。”蔡方方稱?！皠?chuàng)新業(yè)務(wù)在快速成長，機(jī)制頗具活力，競爭過程中人才流動(dòng)是很正常的。李仁杰加入平安后，平安重新調(diào)配了團(tuán)隊(duì)，清晰的團(tuán)隊(duì)模式，相信未來團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性會(huì)大大加強(qiáng)?！彼f。

陸金所的“人才經(jīng)”

一個(gè)月前，市場傳興業(yè)銀行前行長李仁杰退休后投奔互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)。這位銀行界大佬選擇的是陸金所。

蔡方方坦陳，李仁杰目前已到崗，任職陸金所董事長。在她眼中，陸金所聯(lián)席董事長兼CEO計(jì)葵生和李仁杰互相仰慕已久。后者加入陸金所有兩大優(yōu)勢：一是其所具備的專業(yè)金融知識儲(chǔ)備；二是，其是與計(jì)葵生優(yōu)勢互補(bǔ)的最佳搭配。因?yàn)?，?jì)葵生的國際視野需要有金融視野的行業(yè)領(lǐng)軍人物與之合作。

而蔡方方的一句“李仁杰精力充沛，工作時(shí)間通常是早7點(diǎn)至晚12點(diǎn)”似乎道出兩位行業(yè)領(lǐng)軍人物當(dāng)下IPO之備戰(zhàn)狀態(tài)。兩位干將正重新部署上市前夕的陸金所：一個(gè)負(fù)責(zé)總的戰(zhàn)略和個(gè)人業(yè)務(wù)層面，一個(gè)偏向機(jī)構(gòu)合作和資金層面?！拔蚁肴澜鐩]有一個(gè)比陸金所更好的地方……”堪稱平安互金名片的陸金所CEO和聯(lián)席董事長計(jì)葵生這樣說道。

殊不知，此前市場曾傳言計(jì)葵生離職。其如此表態(tài)，可見平安之另類吸引力。

自2011年加入平安的計(jì)葵生，一路將陸金所帶領(lǐng)成為全球最大的線上財(cái)富管理平臺，憑借互金領(lǐng)域的貢獻(xiàn)兩次獲總理接見并獲得國家友誼獎(jiǎng)?！凹尤肫桨?，是因?yàn)樽鳛橐患掖笮偷木C合金融集團(tuán)，平安從來不固步自封，敢為天下先，勇于創(chuàng)新，愿意嘗試做不一樣的東西。這種創(chuàng)新精神在大型企業(yè)中并不多見，難能可貴。”計(jì)葵生直言。

他說，在陸金所工作的吸引力和挑戰(zhàn)并存：最大的吸引力在于平安集團(tuán)本身有非常好的基礎(chǔ)，為陸金所提供強(qiáng)大的品牌背書和資源支持，為創(chuàng)新提供土壤。有巨大的市場潛力、有強(qiáng)大的支持，做創(chuàng)新。

當(dāng)然，這其間也有挑戰(zhàn)。過去四五年，陸金所面臨的挑戰(zhàn)，諸如，在于建立互聯(lián)網(wǎng)金融的定位、標(biāo)準(zhǔn)、模式的過程中，需要把不同背景的人結(jié)合起來，國內(nèi)和國際的、金融和互聯(lián)網(wǎng)的、前臺和后臺的各類人才結(jié)合起來，一起來面對一個(gè)不確定的未來，創(chuàng)造一個(gè)不一樣的模式，這是最大的挑戰(zhàn)。

所幸的是，“今天，我們已建立起了一支團(tuán)隊(duì)——讓不同背景的優(yōu)秀人才都認(rèn)準(zhǔn)同一個(gè)目標(biāo)，把互聯(lián)網(wǎng)和金融的優(yōu)勢最好地結(jié)合起來，切實(shí)解決客戶需求，這在其他的機(jī)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)中并不多見?！庇?jì)葵生表示。

他稱，另一個(gè)挑戰(zhàn)是環(huán)境的快速變化，市場在變化、政策在變化、客戶的需求在變化，需要我們有快速的判斷和反應(yīng)，迅速地研發(fā)出適應(yīng)變化的產(chǎn)品和服務(wù)，把平臺做得更好，持續(xù)地引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

不言而喻，某種程度上，陸金所被外界譽(yù)為中國互聯(lián)網(wǎng)金融的“黃埔軍?！?。相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，陸金所4年換了4任總經(jīng)理，僅去年一年，陸金所至少走了8名高管。他們的流向大多是互聯(lián)網(wǎng)金融平臺。

計(jì)葵生說，隨著行業(yè)人才的正常流動(dòng)，平安一方面吸引更多優(yōu)秀人才來陸金所，另一方面也有不少人才輸出到其他互聯(lián)網(wǎng)金融平臺當(dāng)中，并且相當(dāng)多的陸金所人才已經(jīng)在國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)金融平臺擔(dān)任了企業(yè)負(fù)責(zé)人或者重要崗位。

如此，陸金所人才引進(jìn)，及選拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么樣的人才更符合陸金所、平安互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的需要？

計(jì)葵生給出了“四個(gè)緯度”的考量因素。

專業(yè)能力居四大緯度之首。陸金所擁有多個(gè)業(yè)務(wù)模塊，每個(gè)模塊都由該業(yè)務(wù)的專業(yè)人才去負(fù)責(zé)，所以陸金所需要的人是有高水準(zhǔn)專業(yè)能力的人，其在其所在的行業(yè)本身就是優(yōu)秀人才。

其次是創(chuàng)新能力?；ヂ?lián)網(wǎng)金融本身就是一個(gè)需要不斷創(chuàng)新的領(lǐng)域，商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式都是不斷探索的過程，無論是國際還是國內(nèi)都沒有太多案例可以參照，因此，創(chuàng)新能力至關(guān)重要。

再者是開放的心態(tài)。陸金所是一個(gè)金融與互聯(lián)網(wǎng)融合創(chuàng)新的平臺，所以加入的人必須能夠包容不同業(yè)態(tài)、不同理念，并且能在多種文化和理念的環(huán)境下，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和金融進(jìn)行創(chuàng)新。而且，陸金所的發(fā)展也是一個(gè)不斷地發(fā)展和調(diào)整過程，所以必須要有開放和包容的心態(tài)。

第四個(gè)維度是國際視野。計(jì)葵生說，陸金所的眼光不僅僅限于中國，也非常關(guān)注國外的先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及金融相關(guān)模式和經(jīng)驗(yàn)。擁有國際視野的人才，更利于將國外先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)引入中國，使之與國際優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)同步發(fā)展。

事實(shí)上，盡管近年陸金所的中高層人員變動(dòng)頗為頻繁，但陸金所相關(guān)業(yè)務(wù)依然保持高速甚至領(lǐng)先行業(yè)的發(fā)展。這背后是否有一套運(yùn)營、管理的流程或機(jī)制？

在計(jì)葵生眼中，陸金所的商業(yè)模式是中國金融市場和投資理財(cái)市場的全新模式，因此陸金所的發(fā)展是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷探索、不斷調(diào)整的過程。在這個(gè)過程中，由于陸金所的業(yè)務(wù)發(fā)生了轉(zhuǎn)型，從成立之初專注于P2P業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在的開放平臺，陸金所業(yè)務(wù)模式調(diào)整得很快，因此需要不同專業(yè)背景的人才加入。

他說，陸金所雖然已經(jīng)從1.0時(shí)代的P2P平臺轉(zhuǎn)到現(xiàn)在3.0開放平臺，但三大核心一直沒有變。

諸如，圍繞線上財(cái)富管理平臺，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)沒有變。無論是P2P還是公募基金，陸金所都希望借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和理念，從資產(chǎn)端及投資端兩個(gè)方向進(jìn)行創(chuàng)新，為個(gè)人和企業(yè)降低融資成本，為普通投資者提供更多安全的投資理財(cái)選擇，實(shí)踐普惠金融。

另外，風(fēng)控為核心競爭力不變。陸金所不僅僅是繼承了平安多年綜合金融經(jīng)驗(yàn)，更是延續(xù)了傳統(tǒng)金融行業(yè)金融理念和風(fēng)控意識，一直將風(fēng)控作為核心競爭力。

最后是充分利用先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行創(chuàng)新沒有變。即借助互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)化傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)流程，延展服務(wù)時(shí)間與空間。

“在這些目標(biāo)、核心競爭力和實(shí)現(xiàn)途徑都穩(wěn)定的條件下，正常的人員調(diào)整不會(huì)對陸金所業(yè)務(wù)產(chǎn)生太大影響，而且正因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)和策略非常明確，陸金所才能實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展?！庇?jì)葵生稱。

“人才地圖”&“越挖越旺”

據(jù)平安透露，目前平安185名高管中有82名空降兵，包括美國、加拿大、新加坡、韓國等國的外藉人才，平安自身培養(yǎng)的干部則有103人。

如果說陸金所上述管理、方法、模式鑄成“拿不走”的平安優(yōu)勢，那么，人才地圖、高潛特訓(xùn)營或許是平安“越挖越旺”的人力資源經(jīng)營秘笈。

現(xiàn)在，“每年會(huì)有許多金融公司到平安學(xué)習(xí)人才經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)經(jīng)營策略。”蔡方方說。平安的潛力干部培養(yǎng)體系十分成熟，任何一個(gè)崗位幾乎都有后備人選，可謂鐵打的營盤流水的兵，平安人才是越挖越旺。

蔡方方的底氣來自平安內(nèi)部有潛才，得益于其成熟的潛力干部體系。平安人才地圖的三維管理，甚至被海外大學(xué)列入人力資源管理的案例。

是的，“人力資源需要用心去經(jīng)營才能保值增值?！辈谭椒秸f。她透露，平安集團(tuán)人力資源經(jīng)營有三大特色機(jī)制：人才地圖、崗位勝任力模型以及與前二者緊密銜接的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

原來，人才地圖是平安集團(tuán)的一個(gè)重大變革創(chuàng)新，集團(tuán)30萬員工每個(gè)人都有一張個(gè)人三維圖，三個(gè)維度分別為績效排名、勝任程度以及發(fā)展趨勢?？冃琶蛣偃纬潭瓤梢宰寙T工找到自己在集團(tuán)公司中所處的位置，而發(fā)展趨勢則表明員工未來的發(fā)展可能性。

而崗位勝任力模型則從戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)導(dǎo)向、落地執(zhí)行等8個(gè)維度對每一個(gè)崗位的員工進(jìn)行評估，表現(xiàn)突出或有明顯短板的員工將需要去平安大學(xué)學(xué)習(xí)相關(guān)的課程，或者進(jìn)行相關(guān)的項(xiàng)目和輪崗訓(xùn)練。

“我們很注重每一個(gè)員工的成長軌跡和人才數(shù)據(jù)，所以這時(shí)很容易篩選到適合某一崗位的人才；第二，我們通過將員工分為四個(gè)區(qū)，將異常回歸正常，鍛煉高潛人才，彌補(bǔ)員工不足，所以平安人才庫的更新源源不斷。最后，我們通過輪崗鍛煉，達(dá)成‘T’字形訓(xùn)練目標(biāo)，即上要對各行各業(yè)有相關(guān)的認(rèn)識，下要對自己的專業(yè)有深入的了解?！辈谭椒秸f。

提及“越挖越旺”，蔡方方解釋，雖然，有時(shí)外界把平安培養(yǎng)的優(yōu)秀人才挖走了，但其帶不走平安的平臺資源。何況，在平安的人才地圖右上角有很多年輕、有活力的潛才。即平安的后備干部可及時(shí)補(bǔ)位。

當(dāng)然，“平安既有優(yōu)秀的人才經(jīng)營策略，更有完整業(yè)務(wù)經(jīng)營策略?！辈谭椒秸f。她解釋，業(yè)務(wù)經(jīng)營策略是依靠平臺資源網(wǎng)絡(luò)建立起來的，將資源和網(wǎng)絡(luò)利用起來，這樣優(yōu)秀人才能從中找到更多資源和發(fā)揮的空間，挖來的可能是很優(yōu)秀的人。但外界挖不走平安的模式與平臺。

蔡方方坦言，平安亦十分樂意輸送人才。她說，平安不僅內(nèi)部培養(yǎng)人才，還從外部物色新的、不一樣視角的人來加入團(tuán)隊(duì)。平安在人才經(jīng)營上奉行的人才包容文化會(huì)讓團(tuán)隊(duì)吸收更多年輕的、有活力的潛才。

值得一提的是，基于深入運(yùn)用人才地圖選拔和培養(yǎng)高潛人才之考量，平安集團(tuán)人力資源中心推出針對高潛高級經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目——高潛特訓(xùn)營。

截至目前，高潛特訓(xùn)營項(xiàng)目共進(jìn)行了三期，并于近日舉辦了馬董見面會(huì)。

“高潛特訓(xùn)營給我們自以為很了解平安的干部重新上了一課：看到了更多元的平安，看到了高速發(fā)展中的平安的不同面，看到了未來的平安，看到了未來平安中的自己和自己需要努力的方向?！备邼撊谫Y管張劍穎說。

在平安集團(tuán)總經(jīng)理任匯川看來，高潛特訓(xùn)營幫助潛力干部認(rèn)知概念，學(xué)習(xí)方法論，還增加了較長期限的真實(shí)工作項(xiàng)目內(nèi)容。但高級干部是否優(yōu)秀，價(jià)值觀、基礎(chǔ)素質(zhì)、個(gè)性這些原來就有的因素占主導(dǎo)，后面主要在實(shí)踐中鍛煉成長，積累經(jīng)驗(yàn)。

平安集團(tuán)人力資源總監(jiān)饒勁松則坦言，高潛特訓(xùn)營是公司高管的標(biāo)準(zhǔn)晉升通道，人才地圖的深入運(yùn)用。專業(yè)公司CEO運(yùn)用人才地圖，聚焦高潛高級經(jīng)理的識別、選拔和培養(yǎng)，打造高管后備梯隊(duì)。

“戰(zhàn)略、文化、人才”互促循環(huán)

蔡方方表示，外界挖角的目的，大多數(shù)是想挖平安的成功模式，核心競爭力。但平安是一家高度矩陣化運(yùn)營的體系，其模式很難復(fù)制。

人才地圖也好，高潛特訓(xùn)營也罷，人力資源經(jīng)營最大的秘笈莫過于“文化與戰(zhàn)略”。無怪乎，十多年前論證過“戰(zhàn)略、文化、人才”三者相融關(guān)系的馬明哲會(huì)把人才植入戰(zhàn)略與文化之中。也許，那樣才能真正形成類似“信息流”、“技術(shù)流”、“資金流”一樣的“人才流”。

平安并不諱言被稱為互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)的黃埔軍校。其實(shí)，從20世紀(jì)末始，平安就因?yàn)楣芾砀刹吭趪鴥?nèi)保險(xiǎn)業(yè)頻繁流動(dòng)，被行業(yè)封為黃埔軍校。當(dāng)時(shí)，有人問馬明哲，平安的人才輸出太多，把平安的很多經(jīng)驗(yàn)和制度傳給了大量的新公司，會(huì)不會(huì)擔(dān)心被“徒弟們”打敗？

馬明哲的答案是并不容易。他曾在內(nèi)部會(huì)議上表示，平安成功的秘訣在于“戰(zhàn)略，文化，人才”。戰(zhàn)略上總是在下多盤棋，每一盤棋又總要比市場、行業(yè)多走幾步。文化是危機(jī)意識、包容及業(yè)績導(dǎo)向，這樣又能讓戰(zhàn)略完整落地。領(lǐng)先的戰(zhàn)略執(zhí)行吸引人才，包容的文化融合了人才，從而使得戰(zhàn)略得到了執(zhí)行保障。

“平安發(fā)展20多年來，我們吸納、培養(yǎng)了很多人才，而一些優(yōu)秀人才被挖走也是事實(shí)。從市場的選擇來看，企業(yè)之間的人才流動(dòng)是很正常的，越是商業(yè)化、市場化的行業(yè)，人才流動(dòng)就越普遍。從平安自身的發(fā)展看，所謂‘流水不腐、戶樞不蠹’，而在這個(gè)過程中，平安的戰(zhàn)略、文化、人才的內(nèi)核并沒有改變。相反，人才流動(dòng)更有利于激發(fā)企業(yè)建立良好的造血機(jī)制，提升人才培養(yǎng)水平，同時(shí)還能調(diào)動(dòng)潛力人員的積極性和爆發(fā)力，企業(yè)會(huì)有更好的發(fā)展?！辈谭椒奖硎尽?/p>

據(jù)蔡方方透露，平安每年培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)薪酬總額的5%～8%，業(yè)界最高。平安在培訓(xùn)硬件舍得投入，15年前，僅是其投資培訓(xùn)學(xué)院就耗資超10億，一個(gè)被世界很多著名大學(xué)列為經(jīng)典案例的培訓(xùn)“知鳥”系統(tǒng)、人力資源的績效考核系統(tǒng)，耗時(shí)超10年，每年開發(fā)維護(hù)費(fèi)用不少于4億的投入。加之，平安文化、戰(zhàn)略與模式，以及潛力干部造血機(jī)制；能吸引全球各行業(yè)一流人才加盟的平安，有時(shí)樂見適度的人才流動(dòng)。

馬明哲曾說，戰(zhàn)略是方向，文化是靈魂，人才是保證。平安戰(zhàn)略、文化、人才，這三者不斷互存、互動(dòng)、互促，循環(huán)上升，不斷強(qiáng)化自身的文化實(shí)力和人才培養(yǎng)機(jī)制，形成了長久不衰的內(nèi)部凝聚力和外部競爭力，而這些是“拿不走”“撬不動(dòng)”“買不去”的。

平安根據(jù)人才地圖將員工分為四種：績效好、潛力高的將會(huì)重點(diǎn)加薪、重點(diǎn)培訓(xùn)；績效低、潛力低的將會(huì)被重點(diǎn)考察，兩年內(nèi)沒有改善就會(huì)被降至降級調(diào)離崗位甚至開除；而對于績效高、潛力低和績效低、潛力高的“異常區(qū)”員工則需通過培訓(xùn)、輪崗等方式將其拉回正常區(qū)域。