阿里巴巴合伙人制度對國企治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示

鄒俊　徐傳諶

〔摘要〕 阿里巴巴合伙人制度的實(shí)踐反映了現(xiàn)代公司治理的核心是控制權(quán)，而控制權(quán)的爭奪在現(xiàn)代企業(yè)中具有普遍性，這一制度創(chuàng)新也是符合產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展的內(nèi)在邏輯。因此，阿里巴巴合伙人制度啟示創(chuàng)新國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該突破國有企業(yè)所有制的藩籬；把控制權(quán)當(dāng)作國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的“內(nèi)核”；國有企業(yè)改革要以成為現(xiàn)代公眾型公司為目標(biāo)；發(fā)揮企業(yè)家精神，完善相關(guān)法律制度，優(yōu)化國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的制度環(huán)境。

〔關(guān)鍵詞〕 阿里巴巴，合伙人制度，國有企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)

〔中圖分類號(hào)〕F425 〔文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼〕A 〔文章編號(hào)〕1004-4175（2016）03-0081-06

2014年9月19日阿里巴巴集團(tuán)（以下簡稱“阿里”）以每股92.7美元的開盤價(jià)正式在紐約證券交易所上市，從而為阿里的復(fù)雜而艱辛的上市之路劃上了句號(hào)。然而，阿里上市之路一波三折的原因就在于阿里的合伙人制度的公司治理架構(gòu)引起社會(huì)各方面的爭議，既有人奉之為“偉大的制度創(chuàng)新”，也有批評者認(rèn)為其是馬云對“權(quán)力”熱衷的表現(xiàn)。阿里合伙人制度在香港證券交易所未獲認(rèn)可，轉(zhuǎn)而投向美國紐交所，在開盤當(dāng)天截至收盤，阿里股價(jià)報(bào)收93.89美元，漲幅達(dá)38.07%，阿里市值達(dá)2314.39億美元，超越Facebook，成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司?！? 〕從市場的表現(xiàn)來看，雖然紐交所對阿里的股權(quán)架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)做出了提示，但是市場對阿里以合伙人制度為核心的公司治理創(chuàng)新還是給予了承認(rèn)。從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展來看，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，所有權(quán)和控制權(quán)分離是一個(gè)普遍現(xiàn)象，與所有制是無關(guān)的。2015年8月中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）是新時(shí)期指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見》中明確提出深化國有企業(yè)改革要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全公司法人治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)前如何通過完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營效率，也是推進(jìn)混合所有制改革的核心議題之一。因此，阿里合伙人制度對于創(chuàng)新國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有著豐富的啟示和借鑒意義。

一、“兩權(quán)”分離下創(chuàng)新國企治理結(jié)構(gòu)要突破所有制藩籬

從企業(yè)理論角度來看，所有權(quán)與控制權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的兩大核心議題，圍繞協(xié)調(diào)和規(guī)制這兩個(gè)權(quán)利關(guān)系也形成了許多理論體系，而現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中企業(yè)圍繞這兩大權(quán)利往往也是展開或明或暗的爭奪，形成一個(gè)個(gè)殊途同歸的“企業(yè)發(fā)展劇”。

阿里巴巴集團(tuán)的合伙人制度也是不斷發(fā)展演變的，其大致可以分為三個(gè)階段：（1）1999年至2004年阿里創(chuàng)業(yè)初期，馬云及其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)擁有阿里的多數(shù)股權(quán)和投票權(quán)，也牢牢掌握著阿里的控制權(quán)。直到2004年軟銀增資之前，馬云及其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)占股47%，軟銀占股約20%，富達(dá)占股約18%，其他股東占股約15%。〔2 〕可見在這一階段，控制權(quán)與所有權(quán)高度一致。（2）2005年至2010年阿里快速擴(kuò)張期，阿里業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，與此同時(shí)阿里對資本的需求也與日俱增，隨著外部資本的不斷進(jìn)入，阿里控制權(quán)之爭也逐步發(fā)生了。2005年阿里與eBay激戰(zhàn)正酣時(shí)，阿里以收購雅虎中國全部資產(chǎn)換取雅虎10億美元的投資，結(jié)果雅虎獲得了40%（后稀釋為39%）的股權(quán)和35%的投票權(quán)，而馬云及其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)投票權(quán)為35.7%，仍然為實(shí)際“控制者”。然而，同年阿里與雅虎簽訂了一份協(xié)議為日后控制權(quán)帶來了隱患，協(xié)議規(guī)定：從2010年10月起，雅虎投票權(quán)增加到39%，軟銀保持29.3%不變，而馬云及其團(tuán)隊(duì)投票權(quán)將降為31.7%。由此開始馬云及其團(tuán)隊(duì)必須“絕地反擊”，否則2010年10月阿里實(shí)際“控制人”將變?yōu)檠呕?，事?shí)上馬云及其團(tuán)隊(duì)也確實(shí)展開了一系列行動(dòng)來爭奪阿里控制權(quán)。這一階段，充分體現(xiàn)了阿里的快速擴(kuò)張帶來所有權(quán)逐漸分散，而控制權(quán)不穩(wěn)定凸顯的現(xiàn)象。（3）2011年至2014年阿里穩(wěn)定發(fā)展期，阿里一方面業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，市場份額不斷提高，穩(wěn)坐國內(nèi)電商第一位置；另一方面馬云及其團(tuán)隊(duì)圍繞控制權(quán)展開了一系列“組合拳”。其中最為重要的幾項(xiàng)舉措是：2011年9月阿里啟動(dòng)員工持股計(jì)劃，以及為回購雅虎股權(quán)而展開的“長征計(jì)劃”；2012年與雅虎簽署協(xié)議，先以76億美元回購雅虎持有的約20%的阿里股份，待首次公開募股（IPO）后，阿里再以IPO價(jià)格回購雅虎持有的約10%的阿里股份，其余10%的雅虎持有股份，雅虎有權(quán)待上市禁售期結(jié)束選擇出售。至此，軟銀和雅虎合計(jì)投票權(quán)降至50%以下，馬云及其團(tuán)隊(duì)對阿里的控制權(quán)問題基本得以保全。即使如此，馬云及其團(tuán)隊(duì)依然啟動(dòng)“雙保險(xiǎn)”——合伙人制度，阿里在其公開招股書中公布了合伙人名單，從招股書中顯示阿里合伙人有權(quán)提名董事會(huì)席位的多數(shù)，軟銀的提名董事會(huì)成員要經(jīng)過合伙人同意，而雅虎的董事會(huì)成員在阿里上市后將退出，最為關(guān)鍵的是，如果合伙人提名的董事會(huì)成員被否，而新提名人仍將由阿里合伙人提名，直至通過。實(shí)際上，阿里創(chuàng)造了一個(gè)新的公司治理制度，即合伙人決定董事會(huì)，董事會(huì)決定公司的治理機(jī)制。至此，隨著阿里在紐交所成功上市，馬云及其團(tuán)隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)了在股權(quán)不占優(yōu)的情況下對阿里的有效控制。

阿里的控制權(quán)之爭一波三折，其實(shí)對于現(xiàn)代企業(yè)來說，控制權(quán)的爭奪并不鮮見，不僅在電商等科技企業(yè)如此，即使在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很多企業(yè)圍繞控制權(quán)的爭奪也是上演一幕幕現(xiàn)實(shí)版的“商業(yè)宮斗劇”，比如2011年影響甚廣的國美電器控制權(quán)之爭，以及從2012年至今仍懸而未決的雷士照明控制權(quán)爭奪等。這些公司的控制權(quán)問題也都與阿里一樣有著相似的演化路徑，在企業(yè)發(fā)展過程中資本的介入可以迅速促進(jìn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展，但是往往也埋下控制權(quán)爭奪的禍根，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。阿里合伙人制度是阿里在發(fā)展中為應(yīng)對企業(yè)生存、市場競爭、保持控制權(quán)而進(jìn)行的公司治理結(jié)構(gòu)的制度創(chuàng)新。通過這一制度創(chuàng)新，馬云及其合伙人成功實(shí)現(xiàn)了在股權(quán)不占優(yōu)的情況下牢牢掌握著控制權(quán)。阿里合伙人制度這一典型的企業(yè)內(nèi)部治理創(chuàng)新對我國國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善與創(chuàng)新具有借鑒意義。

當(dāng)前國有企業(yè)改革發(fā)展中遇到的一個(gè)根本性問題就是所有制問題，它也是制約國企產(chǎn)權(quán)改革的難題。黨的十八屆三中全會(huì)提出國有企業(yè)大力發(fā)展混合所有制，然而在現(xiàn)實(shí)中“混”改舉步維艱，說到底仍未逃脫所有制的藩籬。阿里合伙人制度給我們的一個(gè)啟示就是，所有權(quán)對于現(xiàn)代企業(yè)來說只是企業(yè)剩余索取權(quán)的終極保障，而對于追求成長發(fā)展的企業(yè)來說所有權(quán)的地位不斷下降，而企業(yè)治理的規(guī)則制度卻顯得越來越重要。按照科斯定理，產(chǎn)權(quán)制度安排是優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)，也是降低交易費(fèi)用的保障。當(dāng)前針對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革很多學(xué)者提出“絕對控制論”“退出論”等觀點(diǎn)，其核心理念仍然把所有制作為討論基點(diǎn)，而產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新卻顯得滯后，常常形成國有與私有之間非此即彼的爭論，在實(shí)際改革過程中也矛盾重重。因此，我們必須重新審視國有企業(yè)改革中的所有制問題，筆者認(rèn)為國企產(chǎn)權(quán)改革可以借鑒阿里合伙人制度，先從規(guī)范企業(yè)內(nèi)部治理制度開始，不同性質(zhì)和經(jīng)營狀況的國有企業(yè)大膽創(chuàng)新適合企業(yè)自身的治理結(jié)構(gòu)和治理制度，而產(chǎn)權(quán)改革在企業(yè)內(nèi)部制度框架下進(jìn)行，就會(huì)既有序又易控制，從而有利于解除所有制的藩籬，真正從國有企業(yè)成長和發(fā)展角度推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。

筆者認(rèn)為當(dāng)前打破所有制藩籬推進(jìn)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，可以從以下三點(diǎn)著手：

第一，推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革?！吨笇?dǎo)意見》中明確指出國有企業(yè)要發(fā)展混合所有制，而對于創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)來說，最重要的是積極引入非公有資本參與國有企業(yè)改革，在混合所有制改革中賦予非公有資本同股同權(quán)，并吸引其參與國有企業(yè)的治理，從而在混合所有制改革中堅(jiān)持控制權(quán)優(yōu)先原則，根據(jù)不同國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在實(shí)踐中創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)，節(jié)約交易成本，提高國有企業(yè)治理效率。

第二，加快國有企業(yè)兼并重組，創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑，許多國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)交叉、資產(chǎn)使用效率低，部分國有企業(yè)產(chǎn)能過?，F(xiàn)象較為突出，“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)緊迫，而這些都需要通過加快國有企業(yè)兼并重組來應(yīng)對。正如阿里合伙人發(fā)展歷程一樣，阿里集團(tuán)也是在業(yè)務(wù)擴(kuò)張、不斷兼并重組中帶來了控制權(quán)問題，因此，同樣我們可以預(yù)判到國有企業(yè)在兼并重組中也會(huì)面臨公司治理的“兩權(quán)”分離問題，因而國有企業(yè)應(yīng)突破所有制藩籬，在兼并重組中創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)重組各方“共贏”。例如：中國建材集團(tuán)在兼并重組中積極發(fā)揮民營資本的作用，創(chuàng)新公司治理“央企市營”模式，創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)，完善董事會(huì)制度，調(diào)動(dòng)了重組各方的積極性和主動(dòng)性。

第三，建立健全國有資產(chǎn)交易平臺(tái)。當(dāng)前無論是國有企業(yè)混合所有制改革，還是國企公司治理結(jié)構(gòu)改革，都會(huì)遇到一個(gè)障礙就是國有資產(chǎn)的處置問題。從根本上講國有資產(chǎn)的處置涉及的是所有權(quán)問題，可見國有企業(yè)改革中的所有制問題依然是焦點(diǎn)。這就導(dǎo)致了在混合所有制改革中我們強(qiáng)調(diào)國有股絕對或相對控股，非公有資本不愿也不敢進(jìn)入；而在國企治理結(jié)構(gòu)改革中害怕“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象出現(xiàn)，背負(fù)國有資產(chǎn)流失責(zé)任，董事會(huì)制度推進(jìn)緩慢。因此，我們現(xiàn)在亟需建立健全國有資產(chǎn)交易平臺(tái)，當(dāng)國有企業(yè)在發(fā)展中涉及國有資產(chǎn)處置時(shí)，由經(jīng)理層提交董事會(huì)決議，董事會(huì)審議后提交監(jiān)管部門核準(zhǔn)，最后將國有資產(chǎn)按市場規(guī)則在交易平臺(tái)上交易，通過這一制度設(shè)計(jì)不僅有利于國有企業(yè)混合所有制改革，處置“僵尸企業(yè)”，也有利于國有企業(yè)突破所有制束縛，完善董事會(huì)制度，促進(jìn)國企治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的多樣化和個(gè)性化。

二、控制權(quán)是國企治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的核心

從阿里巴巴集團(tuán)的成長經(jīng)歷來看，企業(yè)若要快速發(fā)展所有權(quán)就會(huì)不斷分散，控制權(quán)問題將不斷凸顯，從而導(dǎo)致“魚和熊掌不可兼得”的兩難選擇。在市場和資本的驅(qū)動(dòng)下，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越發(fā)表現(xiàn)出所有權(quán)的地位不斷下降，而控制權(quán)的重要性越來越突出，這主要由以下幾方面緣由導(dǎo)致：（1）所有權(quán)高度依賴控制權(quán)。企業(yè)通常有獨(dú)資、合伙制和股份公司三種形式。不論哪種形式其實(shí)質(zhì)都是所有權(quán)的分散程度不同，而不論企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)如何，其更為關(guān)鍵的是控制權(quán)問題。現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，委托代理問題是公司治理的基本問題，代理人與委托人的偏好和目標(biāo)并非天然一致，因而“利潤最大化”悖論產(chǎn)生。所有權(quán)的體現(xiàn)（包括收益、指令等）往往依靠控制權(quán)，沒有控制權(quán)所有權(quán)毫無意義，所有權(quán)賦予的剩余索取權(quán)往往還可能是負(fù)資產(chǎn)。（2）控制權(quán)是企業(yè)發(fā)展的決定力量?？扑梗?937）以交易成本為衡量工具界定市場與企業(yè)的邊界，而實(shí)際上交易成本又受制于控制權(quán)以及控制管理者和雇員的能力。盡管企業(yè)需要逐漸成長來減少與其他企業(yè)交易的成本，但是企業(yè)越大，監(jiān)控管理者和雇員以保證有效運(yùn)作和盈利的成本也就越高，難度也越大?！? 〕20因此，企業(yè)控制權(quán)是否穩(wěn)定和有力影響交易成本的大小，進(jìn)而決定著企業(yè)規(guī)模發(fā)展的大小快慢。（3）法治社會(huì)所有權(quán)不是取得控制權(quán)的唯一基礎(chǔ)。在家庭手工業(yè)和工場手工業(yè)時(shí)代，市場的交易行為單一、數(shù)量有限而且狀態(tài)不穩(wěn)定，加上社會(huì)民主和法治落后，因而這時(shí)的企業(yè)（或者工場）的控制權(quán)往往必須依賴所有權(quán)。在兩次工業(yè)革命之后尤其在20世紀(jì)中期之后，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化的加快，產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)生產(chǎn)組織模式發(fā)生了顛覆性的變化，企業(yè)內(nèi)部和外部交易往往以各種形式的契約關(guān)系為紐帶，同時(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也促進(jìn)制度不斷完善，法治社會(huì)成為公眾追求的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)所有權(quán)的地位和作用不斷下降，也并非是控制權(quán)取得的唯一基礎(chǔ)，法治和契約成為權(quán)利激勵(lì)約束的可靠保障。

一直以來，國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革基本是按照西方經(jīng)典公司治理理論推進(jìn)的，治理框架主要包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理層等，然而在現(xiàn)有的治理框架下難以真正解決國有企業(yè)的委托代理問題，近年來諸如中石油、華潤集團(tuán)等國有企業(yè)貪腐案件就是很好的例證。當(dāng)前，從監(jiān)管部門國資委到國有企業(yè)自身以及許多學(xué)者都把完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)放在股權(quán)多元化、董事會(huì)制度推廣以及國企整體上市上，而實(shí)際從阿里合伙人制度誕生過程來看，如果企業(yè)股東對內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)沒有共識(shí)，企業(yè)內(nèi)部治理制度不健全，反而會(huì)給企業(yè)治理帶來重重困難。因此，筆者認(rèn)為創(chuàng)新國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該把改革的“內(nèi)核”放在控制權(quán)的規(guī)范和保障上，對于國有企業(yè)來說，控制權(quán)的分配和監(jiān)督機(jī)制應(yīng)該是治理結(jié)構(gòu)完善的重點(diǎn)。阿里合伙人制度框架下的公司治理充分表明了控制權(quán)并不一定依賴于股權(quán)占優(yōu)，治理制度創(chuàng)新對于現(xiàn)代企業(yè)可能更為重要。因此，我們要轉(zhuǎn)變當(dāng)前國企改革在所有制上“雞生蛋，蛋生雞”式的爭論，把重點(diǎn)放在圍繞控制權(quán)進(jìn)行國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和治理制度創(chuàng)新上。

圍繞控制權(quán)，國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)著重從以下幾方面展開：

第一，堅(jiān)持依法治企，依企業(yè)章程治企，建立和完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。黨的十八屆四中全會(huì)提出要全面依法治國，而依法治企是依法治國的重要表現(xiàn)，對于國有企業(yè)來說，政府干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)一直難以根除，往往導(dǎo)致政企不分，政府對國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位設(shè)定以及高管選聘等都非依據(jù)市場需求而定，而是遵循政府的意圖。因此，隨著混合所有制改革推進(jìn)以及國有企業(yè)股權(quán)多元化，國有企業(yè)所有權(quán)也會(huì)逐漸分散，在此情況下對國有企業(yè)的有效控制就顯得格外重要，在依法治國的背景下，要堅(jiān)持依法治企就必須首先建立和完善公司章程，把公司章程作為公司治理的最高“憲法”，就像馬云及其團(tuán)隊(duì)就是依靠公司章程賦予的權(quán)利實(shí)現(xiàn)了在不控股條件下對阿里的有效控制。當(dāng)然，不同國有企業(yè)的章程由于主客觀條件往往會(huì)有很大差異，這就要求國有企業(yè)公司章程必須要通過監(jiān)管部門核準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)“一企一策”，從而有利于建立和完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

第二，推進(jìn)國有企業(yè)股權(quán)多元化，完善董事會(huì)制度。要?jiǎng)?chuàng)新國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，必須依靠股權(quán)多元化，在當(dāng)前國有企業(yè)中國有股“一股獨(dú)大”依然是普遍現(xiàn)象，所有權(quán)高度集中條件下控制權(quán)問題也就意義不大，但是國有企業(yè)效率低下問題也就“如影隨形”。因此，推進(jìn)股權(quán)多元化是國有企業(yè)創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，當(dāng)前許多國有企業(yè)股權(quán)多元化實(shí)質(zhì)是國有企業(yè)之間互相持股，而股權(quán)多元化更需要民營資本和社會(huì)資本的進(jìn)入，也就導(dǎo)致股東大會(huì)的作用難以顯現(xiàn)。董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的，對股東大會(huì)負(fù)責(zé)，是股東大會(huì)閉幕期間常設(shè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)需要定期向股東大會(huì)匯報(bào)公司經(jīng)營情況以及重大事項(xiàng)等。由此可見，股東大會(huì)與董事會(huì)也是一種委托代理關(guān)系，董事會(huì)行使的是公司代理人職責(zé)，對公司日常經(jīng)營事務(wù)進(jìn)行管理。〔4 〕191沒有股權(quán)多元化，股東大會(huì)就難以選出結(jié)構(gòu)合理、利益博弈的董事會(huì)，董事會(huì)在企業(yè)運(yùn)營中的“核心”作用也就難以發(fā)揮。因此，下一步國有企業(yè)應(yīng)大力推進(jìn)股權(quán)多元化，積極吸引民營資本和社會(huì)資本參股國有企業(yè)，完善董事會(huì)制度，賦予董事會(huì)在國有企業(yè)決策和經(jīng)營中的核心地位。

第三，創(chuàng)新國有資產(chǎn)監(jiān)管體制機(jī)制。傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制機(jī)制都是在公有制產(chǎn)權(quán)制度背景下逐漸演化發(fā)展的并沿襲至今，但是國有企業(yè)的所有者虛置以及與政府之間的委托代理關(guān)系，導(dǎo)致政府監(jiān)管部門常常是管人、管事、管資產(chǎn)的“婆婆”式管理，政企不分現(xiàn)象難以根除，國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的作用發(fā)揮受到阻礙。然而，《指導(dǎo)意見》指明了未來國有企業(yè)的改革方向，最為重要的一方面是推進(jìn)混合所有制改革，放松所有權(quán)管制，既鼓勵(lì)非公有資本參與國有企業(yè)改革，也允許國有資本入股非國有企業(yè)，這些都會(huì)倒逼傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制機(jī)制改革，推進(jìn)國有資產(chǎn)監(jiān)管由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)移。因此，我們必須加快構(gòu)建以圍繞控制權(quán)為核心的新型國有資產(chǎn)監(jiān)管體制機(jī)制，這就需要著力做好兩方面探索和創(chuàng)新：一方面，要重新定位各級(jí)國資委職能。各級(jí)國資委應(yīng)逐步過渡到以“管資本”為主，主要負(fù)責(zé)國有資本的投資運(yùn)營，不干預(yù)投資企業(yè)的微觀經(jīng)營活動(dòng)，促進(jìn)國有資本合理流動(dòng)，提高國有資本配置效率，從而確保國有資本的保值增值，并且每年或定期向人代會(huì)做工作匯報(bào)，切實(shí)履行代理人職責(zé)；另一方面，發(fā)揮國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督職責(zé)。在公司治理結(jié)構(gòu)中外部董事或獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用，而實(shí)際上我國國有企業(yè)外部董事聘任大多并非市場化選聘，往往是董事長或總經(jīng)理聘任，缺乏“獨(dú)立性”，導(dǎo)致在公司治理中難以發(fā)揮監(jiān)督作用。因此，今后國有企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新外部董事或獨(dú)立董事選聘機(jī)制，按市場化選聘外部董事，賦予外部董事監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營決策的權(quán)力，外部董事的考核由股東大會(huì)及監(jiān)管部門共同執(zhí)行，并與其薪酬掛鉤，避免出現(xiàn)當(dāng)前許多外部董事或獨(dú)立董事只拿薪酬不管事的現(xiàn)象，杜絕外部董事成為董事會(huì)的“橡皮圖章”，并建立外部董事追責(zé)機(jī)制。

三、國企治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要以現(xiàn)代公眾型公司為目標(biāo)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢，社會(huì)分工和產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)也在不斷演變。在產(chǎn)業(yè)分工不斷精細(xì)化和全球化的時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)與古典企業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生了很大的變化，阿里作為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下新興科技企業(yè)的代表，其發(fā)展成長及合伙人制度印證了產(chǎn)業(yè)組織演變趨勢，是符合內(nèi)在邏輯的，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的合作性。隨著社會(huì)分工的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)無論在生產(chǎn)還是在市場交易中，合作是必不可少的，并且地位越來越重要。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)組織的演化發(fā)展也要求企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間必須加強(qiáng)合作，有效的合作不僅可以節(jié)約生產(chǎn)成本和交易成本，而且可以為企業(yè)在市場競爭中帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。阿里合伙人制度從企業(yè)治理角度強(qiáng)調(diào)的正是合伙人與董事會(huì)以及合伙人之間的合作，從而在所有權(quán)、控制權(quán)之間開創(chuàng)了合作性的權(quán)利配置方式，尋找到了一條適合阿里自身發(fā)展的治理結(jié)構(gòu)。（2）現(xiàn)代企業(yè)治理呈現(xiàn)人格化的發(fā)展趨勢。在新古典世界里企業(yè)的管理只是組織生產(chǎn)資料、下達(dá)指令、監(jiān)督執(zhí)行以及獎(jiǎng)懲等生產(chǎn)函數(shù)式機(jī)械化的活動(dòng)，人作為生產(chǎn)要素來說只是勞動(dòng)的載體，企業(yè)毫無人格化特征。然而，隨著產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)在管理活動(dòng)中人格化趨勢越來越明顯，例如：企業(yè)文化的塑造、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行、企業(yè)家的個(gè)性特征、企業(yè)內(nèi)部信任關(guān)系的強(qiáng)化等等。另外，現(xiàn)代企業(yè)中人力資本的人格化也是企業(yè)人格化特征的突出體現(xiàn)。企業(yè)人力資本是企業(yè)發(fā)展中團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)和知識(shí)傳遞的載體，而人力資本并非如新古典中“機(jī)器人”般追求簡單，他們具有多樣化和個(gè)性化的效用追求。在許多情況下，人們不僅有財(cái)富最大化行為，還有利他主義以及自我實(shí)施的行為，這些不同動(dòng)機(jī)極大地改變了人們實(shí)際選擇的結(jié)果。〔5 〕27阿里合伙人制度正是適應(yīng)了這種人格化的發(fā)展趨勢，兼顧了員工、管理層、股東和合伙人等各方利益和價(jià)值訴求，對阿里來說，這種人格化特征正是體現(xiàn)在馬云的“客戶第一、員工第二、股東第三”這一理念中。

國有企業(yè)從性質(zhì)上說是全民所有，本質(zhì)上要求其必須接受公眾監(jiān)督，而國有企業(yè)委托人虛置一致困擾著企業(yè)的經(jīng)營和管理，也是被詬病為效率低下的根源之一。但是，從目前國企整體狀況來看，不僅公眾難以監(jiān)督，就連監(jiān)管部門往往都難以掌握企業(yè)真實(shí)經(jīng)營情況，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象突出。為了解決這一頑疾，決策層和企業(yè)自身都強(qiáng)調(diào)完善治理結(jié)構(gòu)，但是阿里合伙人制度啟示我們，企業(yè)的治理根本要靠共同的治理理念、完善的治理制度以及高效的合作關(guān)系，而這些要求國有企業(yè)創(chuàng)新治理機(jī)制，積極向現(xiàn)代公眾型公司轉(zhuǎn)型。

筆者認(rèn)為國有企業(yè)向公眾型公司轉(zhuǎn)型應(yīng)從兩方面著手：

第一，積極穩(wěn)妥推進(jìn)員工持股。國有企業(yè)往往規(guī)模較大，管理層級(jí)較多，企業(yè)組織加強(qiáng)內(nèi)部合作是國有企業(yè)節(jié)約交易成本，提高效率的重要途徑。國有企業(yè)員工本身也是企業(yè)的內(nèi)部公眾，不僅是企業(yè)發(fā)展的人力資本，也是企業(yè)治理的重要部分。當(dāng)前，國有企業(yè)員工存在難以參與企業(yè)經(jīng)營決策，收入分配不公平，平均主義現(xiàn)象依然存在，嚴(yán)重束縛了國有企業(yè)員工的創(chuàng)造性和積極性，導(dǎo)致國有企業(yè)員工尤其是技術(shù)人才流失嚴(yán)重，經(jīng)理層激勵(lì)不足，企業(yè)家精神難以發(fā)揮，國有企業(yè)內(nèi)部交易成本高，合作性不夠，也難以適應(yīng)人格化產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展特點(diǎn)?！吨笇?dǎo)意見》中指出要探索混合所有制企業(yè)員工持股，因此，筆者認(rèn)為我們應(yīng)積極穩(wěn)妥地推進(jìn)員工持股。首先要允許技術(shù)、管理等人才資本按照要素貢獻(xiàn)給予一定股份；其次，應(yīng)當(dāng)逐步推進(jìn)員工持股，規(guī)范員工持股的股權(quán)流轉(zhuǎn)、買賣和退出機(jī)制，發(fā)揮員工作為內(nèi)部公眾不可替代的作用，促進(jìn)員工利益與國有企業(yè)利益一致，發(fā)揮員工內(nèi)部監(jiān)督和參與經(jīng)營決策權(quán)力，形成“內(nèi)部人監(jiān)督”，從而有利于創(chuàng)新和規(guī)范國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，遏制“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。

第二，發(fā)揮市場和政府“兩只手”作用，促進(jìn)國有企業(yè)向公眾型公司轉(zhuǎn)型。首先，對于有條件公開上市的尤其是競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)應(yīng)該放松管制，鼓勵(lì)整體上市公開發(fā)行股票，發(fā)揮市場“無形之手”作用，真正成為公眾公司，從而促使企業(yè)公開經(jīng)營信息，提高經(jīng)營效率，接受股東、監(jiān)管部門以及社會(huì)公眾的監(jiān)督。其次，對于條件不成熟以及一些不易公開上市的國有企業(yè)要以公眾型公司為目標(biāo)，建立和完善政府和公眾監(jiān)督機(jī)制，發(fā)揮政府“有形之手”作用。對于這類國有企業(yè)要逐步建立定期經(jīng)營報(bào)告制度，其經(jīng)營信息除非涉密也應(yīng)在一定范圍向社會(huì)公眾公開。另外，這類企業(yè)每年度的經(jīng)營狀況還應(yīng)向各級(jí)人大及其常委會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，接受人大代表的監(jiān)督，企業(yè)負(fù)責(zé)人提名要經(jīng)過人民代表大會(huì)通過。通過這些政府和公眾監(jiān)督機(jī)制的完善，可以有效彌補(bǔ)國有企業(yè)委托人虛置帶來的一系列問題，從而實(shí)現(xiàn)這類國有企業(yè)向現(xiàn)代公眾型公司轉(zhuǎn)變。

四、國企治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要發(fā)揮企業(yè)家精神、完善相關(guān)法律制度

通過阿里上市歷程及其合伙人制度的創(chuàng)新，我們發(fā)現(xiàn)相關(guān)法律制度重要性凸顯。阿里巴巴集團(tuán)是在開曼群島注冊的私人公司，因此阿里在未上市之前可以通過公司股東自治方式分配權(quán)力和設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)，因此合伙人制度的實(shí)施在法律上并無障礙。然而，當(dāng)阿里最開始準(zhǔn)備在香港上市時(shí)卻遇到法律制度的阻礙，香港公司法和證券規(guī)則并不承認(rèn)雙重股權(quán)架構(gòu)以及合伙人制度，最終阿里選擇了允許合伙人制度的美國上市。從法律制度對阿里上市歷程的影響啟示我們，企業(yè)上市成為公眾公司，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都必須依賴于一定的制度環(huán)境。因此，筆者認(rèn)為可以從以下兩方面著手：

第一，發(fā)揮企業(yè)家精神，大膽創(chuàng)新實(shí)踐。奈特（Knight，1921）指出在不確定性下，“實(shí)施某種具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成了生活的次要部分，首要的問題或功能是決定干什么以及如何干”。這“首要的功能”即企業(yè)家的功能?！? 〕77按照奈特的觀點(diǎn)，企業(yè)存在著大量的不確定性，而企業(yè)家不得不承受這些不確定性。正如阿里上市之路以及合伙人制度的發(fā)展，背后都是以馬云為首的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，大膽創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)的成果。因此，國有企業(yè)創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)首先必須發(fā)揮企業(yè)家精神，國有企業(yè)在深化改革中也存在大量不確定性，更何況不同的企業(yè)狀況千差萬別，國有企業(yè)的企業(yè)家必須在政府宏觀政策指引下，審時(shí)度勢，因企施策，這就需要國有企業(yè)的企業(yè)家必須從風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避到敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，大膽創(chuàng)新實(shí)踐，政府也應(yīng)建立相應(yīng)鼓勵(lì)政策，允許企業(yè)家對國有企業(yè)內(nèi)部治理制度創(chuàng)新，建立容錯(cuò)試錯(cuò)機(jī)制，消除企業(yè)家的后顧之憂，從而真正發(fā)揮國有企業(yè)的企業(yè)家功能。

第二，修訂和完善相關(guān)法律法規(guī)。通過阿里合伙人制度的發(fā)展，我們可以清晰可見良好的制度環(huán)境對企業(yè)治理創(chuàng)新的重要作用。因此，從這一層面來看，我國的《公司法》和證券規(guī)章制度必須適時(shí)的修訂和健全，目前我國《公司法》依然規(guī)定遵循一股一票、同股同權(quán)原則，雖然《公司法》允許發(fā)售類別股，但在實(shí)踐中一直難以推行，2014年3月中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布《優(yōu)先股試點(diǎn)管理辦法》開始真正探索優(yōu)先股等類別股的實(shí)踐操作。另外，加快健全和修訂相關(guān)法律制度可以為國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新提供法律保障和制度支持，監(jiān)管部門要鼓勵(lì)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的制度創(chuàng)新，允許大膽試驗(yàn)探索，從而激發(fā)內(nèi)部活力。

公司治理結(jié)構(gòu)的完善一直以來都是國有企業(yè)改革發(fā)展的重要議題，既積累了很多成功經(jīng)驗(yàn)，也還有許多未解的難題。阿里合伙人制度從表面上看具有濃厚的阿里色彩及其特殊性，但通過深入剖析我們發(fā)現(xiàn)，控制權(quán)問題是公司治理的核心，也是產(chǎn)業(yè)組織演化發(fā)展的必然結(jié)果，因此其又具有一定的普遍性。阿里合伙人制度是典型的公司治理的制度創(chuàng)新，對我國國有企業(yè)在混合所有制改革背景下，具有很強(qiáng)的啟示作用，我們要勇于消化吸收一切體制內(nèi)外公司治理結(jié)構(gòu)的制度創(chuàng)新，深入推進(jìn)國有企業(yè)改革發(fā)展，正所謂“取之無禁，用之不竭”。

參考文獻(xiàn)：

〔1〕王伶玲，等.阿里巴巴登陸美股：美媒稱像高端跑車 機(jī)構(gòu)樂意砸錢〔EB/OL〕.http：//intl.ce.cn/sjjj/qy/201409/21/t20140921_3570317.shtml.

〔2〕海 山.誰在控制阿里巴巴？〔N〕.經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，2014-09-08.

〔3〕丹尼斯·W.卡爾頓，杰弗里·M.佩洛夫.現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織〔M〕.北京：中國人民大學(xué)出版社，2009.

〔4〕鄒 俊.中央企業(yè)戰(zhàn)略重組及其國際競爭力提升研究〔M〕.北京：經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社，2015.

〔5〕道格拉斯·C.諾思.制度、制度變遷與經(jīng)濟(jì)績效〔M〕.上海：格致出版社、上海人民出版社，2008.

〔6〕張維迎.企業(yè)理論與中國企業(yè)改革〔M〕.上海：上海人民出版社，2014.

責(zé)任編輯 于曉媛