推行8小時(shí)成本核算提升成本管控水平

郭耀榮

摘 要：山鋼股份濟(jì)南分公司寬厚板廠通過(guò)推行8小時(shí)成本核算，在降低該廠2500產(chǎn)線加熱爐能耗方面，將該產(chǎn)線關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向車間、班組、崗位逐個(gè)細(xì)化分解落實(shí)，深入挖掘全員智慧，讓職工做管理提升、降本增效的主角，形成典范借鑒經(jīng)驗(yàn)后迅速向其他兩個(gè)產(chǎn)線復(fù)制、推廣，達(dá)到三線同時(shí)開展的工作思路，提升成本管控水平。

關(guān)鍵詞：8小時(shí)；成本核算；成本管控

2015年山鋼股份濟(jì)南分公司面臨著外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部扭虧增盈的雙重壓力，寬厚板廠作為分公司的主體生產(chǎn)廠，三條平板產(chǎn)線年產(chǎn)能在400萬(wàn)噸以上，是全國(guó)最大的平板生產(chǎn)廠，主要指標(biāo)列全國(guó)同類企業(yè)領(lǐng)先地位。

僅僅依靠當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)，不足以支撐公司扭虧增盈任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)新的突破，必須尋找新的措施。經(jīng)過(guò)對(duì)標(biāo)分析， 確定能源成本是降本增效的最大潛力所在，尤其是降低煤氣消耗。該廠聚焦能耗降低，結(jié)合三條產(chǎn)線的實(shí)際情況，逐步確定了以2500產(chǎn)線加熱爐為試點(diǎn)，形成典范借鑒經(jīng)驗(yàn)后迅速向其他兩個(gè)產(chǎn)線復(fù)制、推廣，達(dá)到三線同時(shí)開展的工作思路。

一、管理方案的設(shè)計(jì)

（一）管理方案設(shè)計(jì)

軋鋼成本主要含三大部分，一是原材料（主要指標(biāo)是成材率）、二是制造成本、三是能源成本。成材率已連續(xù)多年列全國(guó)同類型企業(yè)第一位；2500產(chǎn)線制造成本已處全國(guó)同行業(yè)最低水平；經(jīng)過(guò)對(duì)標(biāo)，能源成本是降本增效的最大潛力所在，尤其是降低煤氣消耗。

運(yùn)用運(yùn)營(yíng)改善和管理提升理論知識(shí)和工具，通過(guò)分析找到產(chǎn)生問(wèn)題的根源，制定出了有針對(duì)性的、切實(shí)可行的方案并加以實(shí)施，評(píng)價(jià)實(shí)施效果，并將有利措施轉(zhuǎn)化為制度加以固化，以促進(jìn)能源成本的逐步降低。

（二）組建方案實(shí)施團(tuán)隊(duì)

為使方案能夠順利開展、快速推進(jìn)并取得實(shí)效，該廠成立了方案攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，分工與職責(zé)表如下：

（三）設(shè)定方案目標(biāo)

2015年供大于求的現(xiàn)狀難以好轉(zhuǎn)、鋼材價(jià)格仍將低位徘徊、鋼材市場(chǎng)將依然弱勢(shì)運(yùn)行。全過(guò)程挖潛增效，在強(qiáng)化加熱爐能耗管理水平基礎(chǔ)上，全流程梳理其它介質(zhì)能耗、物耗等成本管控水平，為全力完成同口徑成本降低率5%的目標(biāo)提供了保障。

二、方案分析及實(shí)施

（一）問(wèn)題分析與診斷

軋鋼成本主要含三大部分，一是原材料（主要指標(biāo)是成材率）、二是制造成本、三是能源成本。成材率已連續(xù)多年列全國(guó)同類型企業(yè)第一位；2500產(chǎn)線制造成本已處全國(guó)同行業(yè)最低水平；經(jīng)過(guò)對(duì)標(biāo)，能源成本是降本增效的最大潛力所在，尤其是降低煤氣消耗。

（二）針對(duì)問(wèn)題，尋求解決辦法并推進(jìn)實(shí)施

1.降低煤氣消耗的方面

1）建立降低煤氣消耗攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，科學(xué)合理制定攻關(guān)方案，用極限思維挖掘降本增效空間。

2）對(duì)降低煤氣消耗影響因素進(jìn)行全面掃描。

3）確定降低煤氣消耗的主要措施。

①實(shí)施提高熱裝率攻關(guān)，如：Q345QK可直接紅送、Q345B-SG需逐爐試驗(yàn)；這個(gè)月2500產(chǎn)線紅送率51.3%。

②對(duì)換向閥采用高溫耐壓密封改造，將電控系統(tǒng)實(shí)施換向延時(shí)改造，解決“失電泄壓致煤氣泄漏”等問(wèn)題。

③科學(xué)合理控制空燃比，空燃比調(diào)整不當(dāng)會(huì)造成大量煤氣浪費(fèi)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析，強(qiáng)化“三勤”操作。

④在訂單不足情況下，集中停產(chǎn)模式對(duì)于降低加熱爐煤氣消耗優(yōu)于避峰待料模式。為此，該廠積極協(xié)調(diào)生產(chǎn)部等主管部門，采用集中停產(chǎn)模式組織生產(chǎn)，大大降低煤氣消耗。

⑤推行正常低鋼溫軋制工作法，在不影響質(zhì)量、設(shè)備、安全前提下，對(duì)加熱爐爐溫及出爐溫度進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，既降低煤氣消耗，又延長(zhǎng)燒嘴壽命。

⑥運(yùn)用OEE管理方法，分析影響降低煤氣消耗的主要因素“軋制節(jié)奏、換輥周期、中間坯、改判率”并加以解決。 如設(shè)備整體效率（OEE）是衡量設(shè)備或生產(chǎn)線生產(chǎn)效率的指標(biāo)，通過(guò)分析、診斷、改善，最大限度優(yōu)化降低因“軋制節(jié)奏慢造成煤氣無(wú)效燃燒”的浪費(fèi)現(xiàn)象。

⑦推行8小時(shí)成本核算是降低煤氣消耗的主線工作。8小時(shí)成本核算是實(shí)現(xiàn)能耗指標(biāo)降低的最有力抓手。是傳遞指標(biāo)壓力、提升緊迫感、提高凝聚力和戰(zhàn)斗力的有效手段。通過(guò)充分挖掘全員智慧，讓職工做管理提升、降本增效的主角，助推加熱爐能效實(shí)現(xiàn)了歷年來(lái)新低。

2.推行8小時(shí)成本核算 構(gòu)建“四級(jí)”成本管控體系

在降低2500產(chǎn)線加熱爐能耗方面，該廠通過(guò)推行8小時(shí)成本核算，將2500產(chǎn)線關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向車間、班組、崗位逐個(gè)細(xì)化分解落實(shí)，深入挖掘全員智慧，讓職工做管理提升、降本增效的主角。通過(guò)構(gòu)筑“職工保班組、班組保車間、車間保廠部、廠部保公司”的“四級(jí)”成本管控體系，為價(jià)值最大化保駕護(hù)航。

1）細(xì)化指標(biāo)分解。

發(fā)揮科級(jí)干部、技術(shù)骨干的帶頭作用。為凝聚帶動(dòng)廣大職工把精力和智慧聚焦到助推降本增效、扭虧增益目標(biāo)任務(wù)上來(lái)，該廠以開展“扭虧增盈、崗位建功”主題活動(dòng)為契機(jī)，率先將關(guān)鍵指標(biāo)細(xì)化分解到科級(jí)干部及中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)人員。

2）建立煤氣指標(biāo)監(jiān)控體系。

開通煤氣熱值崗位顯示功能，每日對(duì)煤氣耗量、熱值、生產(chǎn)狀況進(jìn)行分析，按設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)值找出異常班組及波動(dòng)原因制定措施，避免煤氣熱值過(guò)高帶來(lái)能源成本上升。

3）提高班組參與降成本的成就感與直觀性。

成本核算層層推進(jìn)，生產(chǎn)成本由原來(lái)的日控制逐步向8小時(shí)班控制過(guò)渡轉(zhuǎn)化。原來(lái)由生產(chǎn)科對(duì)原材料消耗、能源消耗進(jìn)行日核算，逐步實(shí)現(xiàn)了由四班調(diào)度室對(duì)成材率、改判率、能源指標(biāo)的班監(jiān)控，當(dāng)班生產(chǎn)完畢→輸入生產(chǎn)數(shù)據(jù)→運(yùn)行程序→計(jì)算出當(dāng)班成本升降額，隨時(shí)掌握當(dāng)班成本數(shù)據(jù)并通報(bào)班組，實(shí)現(xiàn)了成本的受控可控。

4）開展有效業(yè)績(jī)對(duì)話，推行8小時(shí)成本核算閉環(huán)管理。

在班組推行業(yè)績(jī)看板管理，將業(yè)績(jī)看板劃分為紅、黃、綠三個(gè)區(qū)域，班組之間、生產(chǎn)線之間、個(gè)人之間的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，按周、天、時(shí)進(jìn)行對(duì)比展示，對(duì)存在的問(wèn)題，制定解決方案，并固化標(biāo)準(zhǔn)。為業(yè)績(jī)對(duì)話提供可視化支撐。

通過(guò)有效開展業(yè)績(jī)對(duì)話、及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足、明確改進(jìn)方向，讓職工傳遞指標(biāo)壓力、提高責(zé)任緊迫感，促使“第一時(shí)間把事情做好”，實(shí)現(xiàn)由結(jié)果管理向過(guò)程管理和行為管理轉(zhuǎn)變，讓職工為持續(xù)改善組織目標(biāo)共同努力。

5）建立以績(jī)效為導(dǎo)向的責(zé)任考核體系。

要增強(qiáng)績(jī)效，就要激勵(lì)職工，使之符合目標(biāo)任務(wù)。對(duì)此，每月根據(jù)科級(jí)干部、工技人員、一線班組指標(biāo)完成情況，及時(shí)兌現(xiàn)績(jī)效管理與考核，從而調(diào)動(dòng)全體干部職工主動(dòng)圍繞生產(chǎn)、操作、設(shè)備運(yùn)行等開展降本增效的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

6）推動(dòng)精益生產(chǎn)管理模式高效運(yùn)行。

①成立車間精益管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，梳理精益生產(chǎn)流程，合理調(diào)配骨干力量，開展班組小指標(biāo)勞動(dòng)競(jìng)賽，激發(fā)班組職工“比、學(xué)、趕、幫、超”工作熱情，促進(jìn)指標(biāo)、生產(chǎn)、質(zhì)量提升。

②根據(jù)不同階段設(shè)置合理的跳高式競(jìng)賽指標(biāo)。

③修訂四大班降煤氣獎(jiǎng)懲辦法，對(duì)四班煤氣消耗波動(dòng)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、互相學(xué)習(xí)先進(jìn)控制經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)四班節(jié)能看火。

三、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)推行8小時(shí)成本核算，進(jìn)一步提升了寬厚板廠的成本管控水平。根據(jù)財(cái)務(wù)部核算，寬厚板廠能源降成本方面，寬厚板三線能源實(shí)際成本與計(jì)劃成本對(duì)比，2015年1-11月份，對(duì)比財(cái)務(wù)下發(fā)的能源計(jì)劃成本，累計(jì)降成本181.69萬(wàn)元，月均降低約16.52萬(wàn)元。