戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)的6項(xiàng)技能

保羅·休梅 克史蒂夫·克拉普 薩曼莎·豪蘭

迄今為止，沃頓商學(xué)院和決策戰(zhàn)略國(guó)際（DSI）對(duì)兩萬(wàn)多名管理者進(jìn)行了研究，此項(xiàng)研究確認(rèn)了六項(xiàng)技能，分別是：預(yù)見(jiàn)、挑戰(zhàn)、闡釋、決策、協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者能掌握并協(xié)調(diào)使用這六項(xiàng)技能，就能戰(zhàn)略性地思考并有效地駕馭未知狀況。這些技能中的每一項(xiàng)都有領(lǐng)導(dǎo)力著作專門(mén)論述過(guò)，但這些書(shū)籍通常是孤立地討論，極少把它們放在高風(fēng)險(xiǎn)和充滿不確定性的特定環(huán)境中，而這些環(huán)境通?？梢澡T就或者瓦解公司或職業(yè)。

預(yù)見(jiàn)

大多數(shù)組織和領(lǐng)導(dǎo)者都不善于發(fā)現(xiàn)在他們業(yè)務(wù)邊緣的模糊風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。眾所周知，Coor啤酒的管理者很晚才看到低碳啤酒的趨勢(shì)。樂(lè)高的管理層錯(cuò)失了游戲和玩具領(lǐng)域的電子革命。相反，戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)保持警惕，通過(guò)審視環(huán)境變化的信號(hào)來(lái)錘煉自己的預(yù)見(jiàn)能力。

我們?cè)c一位名叫邁克的CEO合作，他在重工業(yè)領(lǐng)域里享有起死回生的魔術(shù)師的美譽(yù)。在對(duì)危機(jī)的反應(yīng)和處理上，他能力極強(qiáng)。在一次危機(jī)中他施展魔法，并借助于經(jīng)濟(jì)的上行周期，讓自己的公司經(jīng)歷了一個(gè)大增長(zhǎng)。但是當(dāng)這個(gè)周期達(dá)到頂峰之后，需求突然疲軟，讓邁克措手不及。在一個(gè)下行市場(chǎng)采取更多同樣措施是沒(méi)有用的。邁克需要考慮多種方案，從不同渠道收集更好的信息來(lái)預(yù)見(jiàn)行業(yè)走向。

我們給邁克和他的團(tuán)隊(duì)成員展示了如何收集組織內(nèi)外的疲軟信號(hào)。他們致力于發(fā)展更廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，致力于采用顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和合作伙伴的視角。他們對(duì)核心業(yè)務(wù)之外的機(jī)會(huì)更為警覺(jué)，多元化了他們的產(chǎn)品組合，還收購(gòu)了一個(gè)毗鄰市場(chǎng)的公司，這個(gè)市場(chǎng)的需求量更大，受經(jīng)濟(jì)繁榮和蕭條周期的影響也更小。

如何提高你的預(yù)見(jiàn)能力：通過(guò)與客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴交談來(lái)了解他們的挑戰(zhàn)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和商業(yè)模擬來(lái)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀點(diǎn)，評(píng)估他們對(duì)新活動(dòng)或者產(chǎn)品的反應(yīng)，預(yù)測(cè)潛在的破壞性報(bào)價(jià)。運(yùn)用情境計(jì)劃來(lái)想象未來(lái)的各種可能，并為不可預(yù)料之事做準(zhǔn)備。研究快速成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，檢查他采取的哪些行動(dòng)讓你困惑。列出你最近流失的客戶并找出原因。出席其他行業(yè)或者其他職能部門(mén)的會(huì)議和活動(dòng)。

挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略性思考者質(zhì)疑現(xiàn)狀。他們挑戰(zhàn)自己和別人的假設(shè)，鼓勵(lì)不同視角。只有在通過(guò)很多視角認(rèn)真考慮并檢視了問(wèn)題之后，他們才采取決定性行動(dòng)。這需要耐心、勇氣和開(kāi)放的心態(tài)。

看看我們合作過(guò)的某家能源公司的例子。鮑勃是公司的某部門(mén)總裁，他很固執(zhí)，而且避免任何冒險(xiǎn)和混亂的情形。當(dāng)面臨很棘手的問(wèn)題，比如如何整合業(yè)務(wù)單元以精簡(jiǎn)開(kāi)支，他會(huì)收集所有可能得到的信息，然后一個(gè)人退回自己的辦公室。他的解決方案，雖然經(jīng)過(guò)深思熟慮，但都不出所料，鮮有新意。在整合的案例中他完全專注于兩個(gè)相似的業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)，而不考慮讓業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)簡(jiǎn)化的更大膽的重組。當(dāng)他需要外部建議時(shí)，他向一個(gè)信任的咨詢公司資深顧問(wèn)求助。他們提出了一些經(jīng)試行證明正確的方案，而沒(méi)有去質(zhì)疑行業(yè)的基本假設(shè)。

經(jīng)過(guò)指導(dǎo)，我們幫助鮑勃學(xué)習(xí)如何邀請(qǐng)不同、甚至是相反的觀點(diǎn)來(lái)挑戰(zhàn)他自己及其顧問(wèn)的想法。剛開(kāi)始，這讓他很不舒服。但后來(lái)他開(kāi)始意識(shí)到，他可以為老問(wèn)題找到新的解決方案，并可以改善自己的戰(zhàn)略決策制定。在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的過(guò)程中他甚至讓一個(gè)同事扮演吹毛求疵者的角色

如何提高你的挑戰(zhàn)能力：專注于問(wèn)題的根源而不是現(xiàn)象。運(yùn)用豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的“五個(gè)為什么”方法。（這個(gè)月產(chǎn)品退貨率提高了50%。為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品間歇性地發(fā)生故障。為什么？等等）列出一些你所在行業(yè)里存在已久的假設(shè)，并問(wèn)不同的人這些假設(shè)是否成立。通過(guò)舉行一些“安全區(qū)”會(huì)議鼓勵(lì)討論，在這些會(huì)議上公開(kāi)的對(duì)話和沖突都是被預(yù)期并受歡迎的。創(chuàng)立一個(gè)以質(zhì)疑現(xiàn)狀為目的的輪流職位。在決策過(guò)程中加入反對(duì)者，以便讓挑戰(zhàn)早日浮出水面。從不會(huì)直接被決定影響的人那里獲取意見(jiàn)，他們對(duì)決定產(chǎn)生的反響可能是一個(gè)很好的視角。

闡釋

不可避免地，對(duì)正確道路提出挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)引出復(fù)雜和沖突的信息。這就是為什么最好的領(lǐng)導(dǎo)者還要善于闡釋。你應(yīng)該綜合所得信息，而不是條件反射地去看或聽(tīng)自己預(yù)期的東西。你需要識(shí)別模式，從含糊中找到出路和新見(jiàn)解。芬蘭前總統(tǒng)巴錫基維（J.K.Paasikivi）喜歡說(shuō)：智慧源自于識(shí)別事實(shí)、并加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。

幾年前，一個(gè)美國(guó)食品公司的首席營(yíng)銷官利茲，在為公司的低碳蛋糕生產(chǎn)線做市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃。那時(shí)候阿特金斯健康飲食法很流行，每個(gè)公司都有一個(gè)低碳戰(zhàn)略。但是利茲注意到，在她交談過(guò)的客戶中，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)樽约旱牡吞脊?jié)食計(jì)劃而不吃零食。相反，一個(gè)增長(zhǎng)很快的細(xì)分人群一一糖尿病人卻會(huì)因?yàn)檫@些零食含糖而選擇不吃。利茲覺(jué)得，她的公司如果致力于服務(wù)糖尿病患者而不是反復(fù)無(wú)常的節(jié)食者，應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)更高的銷售目標(biāo)。她找出事物聯(lián)系的能力最終讓產(chǎn)品從低碳蛋糕變?yōu)闊o(wú)糖蛋糕，實(shí)現(xiàn)了盈利改變。

如何提高你的闡釋能力：在分析模棱兩可的數(shù)據(jù)時(shí)，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請(qǐng)不同的利益相關(guān)者提供觀點(diǎn)。強(qiáng)迫自己既關(guān)注細(xì)節(jié)又著眼大局。積極尋找缺失的信息和證據(jù)來(lái)駁斥你的假設(shè)。用定量分析來(lái)補(bǔ)充觀察。離開(kāi)一下——去散個(gè)步、看藝術(shù)品、放一些非傳統(tǒng)的音樂(lè)，打乒乓球來(lái)促使自己有開(kāi)放的心態(tài)。

決策

在不確定時(shí)期，決策者們可能不得不在沒(méi)有完整信息的情況下做出艱難的決定，而且他們通常需要很快做出決定。但是戰(zhàn)略性思考者一開(kāi)始就堅(jiān)持多種選擇，并且不過(guò)早受困于簡(jiǎn)單的做或不做的選項(xiàng)。他們不莽撞行事，而是遵從一套行為準(zhǔn)則，這套準(zhǔn)則平衡了精準(zhǔn)和速度、考慮了各種因素的權(quán)衡和長(zhǎng)短期目標(biāo)。最后，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣堅(jiān)持自己的信念，這源于他們有一套嚴(yán)密的決策流程。

某技術(shù)公司的部門(mén)主管珍妮特非常注重執(zhí)行，喜歡快速做出決定，并讓執(zhí)行過(guò)程簡(jiǎn)潔化。這個(gè)決策方法在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境很熟悉、選擇相對(duì)直接的環(huán)境下很管用。遺憾的是，從韓國(guó)來(lái)的非傳統(tǒng)型競(jìng)爭(zhēng)者用低價(jià)產(chǎn)品搶占了市場(chǎng)份額，讓這個(gè)行業(yè)正快速改變。

珍妮特的直覺(jué)是，在低成本地區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略收購(gòu)來(lái)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)地位和市場(chǎng)份額——這是一個(gè)是或否的提議。作為這個(gè)計(jì)劃的擁護(hù)者，她致力于這個(gè)計(jì)劃的快速推進(jìn)，但是因?yàn)橘Y金短缺，公司CEO和CFO都抵制這個(gè)計(jì)劃。珍妮特對(duì)他們的決定感到驚訝，召集了這個(gè)決定涉及到的當(dāng)事人，并讓他們提出其他建議。這個(gè)團(tuán)隊(duì)推選出一個(gè)系統(tǒng)性的方法，并探索合資公司或者戰(zhàn)略性合作的可能性。在這個(gè)分析的基礎(chǔ)上，珍妮特最終尋求了并購(gòu)方案，是在一個(gè)更具戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)上收購(gòu)一家不同的公司。

如何提高你的決策能力：重構(gòu)二元決定，坦率地問(wèn)自己的團(tuán)隊(duì)：“我們還有什么別的選擇？”把大的決策細(xì)分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預(yù)期的后果。根據(jù)長(zhǎng)期和短期項(xiàng)目定制你的決定標(biāo)準(zhǔn)。讓別人知道你在決策過(guò)程中處于什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？還是你已經(jīng)在決策和選擇的結(jié)束階段？決定哪些人需要直接參與進(jìn)來(lái)，誰(shuí)會(huì)影響到?jīng)Q策成功？考慮試行或?qū)嶒?yàn)計(jì)劃而不要采取大的冒險(xiǎn)行動(dòng)，進(jìn)行階段性的投入。

協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者必須善于找到共同點(diǎn)，得到擁有不同意見(jiàn)和目的的利益相關(guān)者的認(rèn)同。這需要領(lǐng)導(dǎo)者積極拓展。成功取決于主動(dòng)溝通、建立互信以及頻繁參與。

某化學(xué)公司負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的總裁不知疲倦地試圖擴(kuò)展他的業(yè)務(wù)。但是他很難從世界其他地方的同事那里獲得支持。由于同事們沒(méi)有感受到他對(duì)機(jī)會(huì)的熱情，他感到挫敗，決定獨(dú)自開(kāi)路前行，這進(jìn)一步疏遠(yuǎn)了他的同事們。調(diào)查顯示，他的同事們并不很理解他的戰(zhàn)略，因此對(duì)于是否支持他感到猶豫不決。

在我們的幫助下，這個(gè)總裁扭轉(zhuǎn)了情形。他開(kāi)始定期與其他公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面，詳細(xì)告訴他們他的增長(zhǎng)計(jì)劃，希望獲取他們的反饋、參與和不同的觀點(diǎn)。逐漸地，他們開(kāi)始看到自己的部門(mén)和業(yè)務(wù)線能在哪些地方受益。在多次合作之后，銷售量增加，這個(gè)總裁也開(kāi)始把他的同事們看成戰(zhàn)略伙伴而不是障礙。

如何提高你的協(xié)調(diào)能力：盡早并且經(jīng)常溝通，以防止組織中出現(xiàn)兩個(gè)最常見(jiàn)的抱怨：“從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)過(guò)我”和“從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)我”。確認(rèn)內(nèi)外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者，畫(huà)出他們?cè)谀愕某h中的位置，準(zhǔn)確找出利益不一致的地方。尋找隱藏的日程或者聯(lián)盟。運(yùn)用結(jié)構(gòu)化有促進(jìn)性的談話來(lái)暴露有誤解或者受抵制的領(lǐng)域。直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進(jìn)行相應(yīng)處理。在開(kāi)展你的計(jì)劃或戰(zhàn)略時(shí)，謹(jǐn)慎關(guān)注利益相關(guān)者的立場(chǎng)。認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)支持團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的同事。

學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者是組織學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)。他們推行一種探索精神的文化，在成功和失敗的結(jié)果中都找出教訓(xùn)。他們以一種公開(kāi)的、有建設(shè)性的方法研究自己和團(tuán)隊(duì)的失敗，找到其中隱藏的教訓(xùn)。

某制藥公司包括CEO在內(nèi)的40人高管團(tuán)隊(duì)參加了我們的戰(zhàn)略能力白測(cè)，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)能力是他們領(lǐng)導(dǎo)集體最弱的領(lǐng)域。他們發(fā)現(xiàn)，公司的各個(gè)層面都傾向于懲罰錯(cuò)誤而不是從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者通常竭盡全力來(lái)掩飾自己的失敗。

CEO意識(shí)到，如果公司想要變得更具創(chuàng)新性，就需要改變這種文化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)開(kāi)展了三個(gè)項(xiàng)目：（l） -個(gè)項(xiàng)目用來(lái)宣傳起初失敗然而最終導(dǎo)致了更有創(chuàng)造性的解決方案的故事；（2） -個(gè)項(xiàng)目用來(lái)鼓勵(lì)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)通過(guò)新的實(shí)驗(yàn)來(lái)解決顧客問(wèn)題，然后匯報(bào)結(jié)果，不管這個(gè)結(jié)果怎樣；（3）在全公司開(kāi)展創(chuàng)新比賽來(lái)產(chǎn)生新想法。同時(shí)，這個(gè)CEO自己也更愿意承認(rèn)自己的失策。

如何提高你的學(xué)習(xí)能力：制定行動(dòng)后的回顧計(jì)劃，記錄重大決定或者里程碑事件中學(xué)到的教訓(xùn)，廣泛交流由此帶來(lái)的洞見(jiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)那些嘗試了值得贊賞的事情但結(jié)果卻失敗的經(jīng)理。開(kāi)展年度學(xué)習(xí)型審核，來(lái)查找決策和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)在哪些方面可能存在不足。確認(rèn)哪些動(dòng)議沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，查找根本原因。創(chuàng)立一種重視探索精神并視錯(cuò)誤為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的文化。

成為一個(gè)戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者意味著要找出自己在上述六項(xiàng)技能中的不足，并去克服這些不足。我們的研究顯示，在某一技能上的優(yōu)勢(shì)并不能輕易抵消在另一技能上的不足，所以系統(tǒng)性地優(yōu)化所有六項(xiàng)技能非常重要。