大企業(yè)如何突破“創(chuàng)新者的窘境”

楊筱卿

不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨如何保持創(chuàng)新力的問題，實際上，所有的大企業(yè)都面臨這個問題。尤其是在如今“顛覆式創(chuàng)新”泛濫的時代。

在2015年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合并浪潮中，合并企業(yè)都處于同一產(chǎn)業(yè)的細分領(lǐng)域，比如：滴滴和快的是基于打車市場，美團和大眾點評是基于團購市場，58同城和趕集網(wǎng)是基于本地信息服務網(wǎng)站，攜程、藝龍、去哪兒是基于在線旅游。它們的模式和業(yè)務高度一致，用戶群體也基本重合。

這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式?jīng)Q定了它們必須依靠規(guī)?；?，而規(guī)模化又必須依靠營銷搶占市場，營銷就需要大量的資金投入。2015年是公認的資本寒冬，而這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在獲得大量投資的情況下，依然沒有找到盈利模式，且面臨的競爭日益激烈，于是在資本的驅(qū)動下，2015年出現(xiàn)了大范圍的合并浪潮。

“合并的本質(zhì)是這些企業(yè)發(fā)展至今，遇到了強大的發(fā)展和競爭壓力，通過這樣的方式尋找深層和突破的空間?！焙途瘓F合伙人、和君商業(yè)模式研究中心主任金胤和對《中外管理》分析說。

短期帶來利益，但創(chuàng)新有限

那么，合并之舉，如何能幫助企業(yè)尋找深層和突破的空間？

金胤和表示，從短期來看，合并會使現(xiàn)有的成本降低。首先是管理成本降低；其次是不再為用戶的爭奪而產(chǎn)生相關(guān)的營銷費用；再次，資源的共享以及對產(chǎn)業(yè)上游話語權(quán)的增強，這些都解決了成本問題。

然而，金胤和認為，雖然短期內(nèi)因成本降低，生存空間變大，但長期的、核心的問題并沒有解決。因為無論從技術(shù)上還是模式上看，只是1+1=2，并沒有發(fā)生新的創(chuàng)新和新的價值增值，而為用戶提供的服務，也并沒有太大的實質(zhì)性差別。而因為企業(yè)的模式單一，且單一模式壯大后會更加固化，從而很難產(chǎn)生新的創(chuàng)新。

一位業(yè)內(nèi)人士曾對《中外管理》說：創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因，但在一個模式已經(jīng)清晰后，基于這個模式的不斷增量所帶來的創(chuàng)新價值是有限的。再加上，合并后的企業(yè)，市場行為將會有所變化，對消費者的快速滲透會減弱。因而很有可能面臨新模式的挑戰(zhàn)，而新模式對它的顛覆可能是致命的。

在克萊頓·克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》一書中，將基于同一個模式的不斷增量創(chuàng)新稱為“技術(shù)性持續(xù)創(chuàng)新”，另一種模式的創(chuàng)新稱為“破壞性創(chuàng)新”（也就是顛覆性創(chuàng)新）。而現(xiàn)實是，企業(yè)壯大之后，可能會保持技術(shù)性持續(xù)創(chuàng)新，卻沒有能力面對破壞性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

大企業(yè)為利潤、增長、現(xiàn)有的客戶或者用戶群體所累，很難進行破壞性的大創(chuàng)新，這種現(xiàn)象被稱為“創(chuàng)新者的窘境”。一些顛覆性創(chuàng)新往往發(fā)生在邊緣性市場、低端市場和小型市場，起初很容易被忽視，而顛覆性創(chuàng)新的未來就更難預料。但是某一天，這些當初被忽視的創(chuàng)新卻呈現(xiàn)指數(shù)級增長，這時大企業(yè)想要跟進，卻已錯過了最佳的時機。

當然，這不只是合并后的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的問題，幾乎是所有大企業(yè)都在面臨的問題。

顛覆性創(chuàng)新的四個路徑

然而，大企業(yè)面對這種顛覆性創(chuàng)新就只能束手無策了嗎？大企業(yè)就不能進行顛覆性創(chuàng)新嗎？

酷六網(wǎng)創(chuàng)始人李善友在他的《顛覆式創(chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則》一書中，將創(chuàng)新分為兩種：一種是打補丁，比如微軟擁有自己的操作系統(tǒng)，即使發(fā)布新版本的操作系統(tǒng)，都相當于是為舊版本打補丁。另外一種創(chuàng)新則是更換操作系統(tǒng)，比如蘋果。李善友認為蘋果最不可思議的創(chuàng)新是從PC iOS換到了手機iOS。

如何破除“創(chuàng)新者的窘境”？李善友提出了四個打補丁的建議。

第一，自我革命，或叫全面轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型最難，因為人在一個組織里工作，40%的意識是自動化的，并且是在按照組織的共同意識做事，而本人卻渾然不覺。所以轉(zhuǎn)型的時候，別的地方好轉(zhuǎn)，但這40%轉(zhuǎn)沒轉(zhuǎn)，本人卻意識不到。

第二，內(nèi)部分拆或者成立獨立部門。這是一條相對容易的道路。企業(yè)成立兩個彼此獨立的機構(gòu)，來吸引不同的目標客戶，而且新設(shè)立的獨立機構(gòu)要和市場規(guī)模相適應的小型機構(gòu)，來應對看起來很小的破壞性創(chuàng)新。因為破壞性創(chuàng)新的市場剛出來的時候是小市場，所以應對這個小市場的必須是小機構(gòu)。

第三，內(nèi)部賽馬，也叫自相殘殺。騰訊推出微信就是內(nèi)部賽馬的結(jié)果。在張小龍?zhí)岢鑫⑿鸥拍钪?，騰訊內(nèi)部曾有包括張小龍團隊在內(nèi)的三個團隊在進行研發(fā)，最終在內(nèi)部競爭之后，張小龍的團隊勝出。

第四，投資或者并購，如果公司實在無法轉(zhuǎn)型，就出售公司，投資未來的小公司。雖然不乏一些收購成功的案例，比如：聯(lián)想收購IBM個人電腦，谷歌收購安卓、Youtube，F(xiàn)acebook收購WhatsApp，然而，大多數(shù)收購都是失敗的。

如果說打補丁是知識，那么換操作系統(tǒng)就是見識，而見識往往建立在思維的轉(zhuǎn)變以及對時代發(fā)展的預判之上。

顯然，蘋果是很成功的案例。

世界上第一款智能手機操作系統(tǒng)并不是iOS，而是諾基亞的塞班系統(tǒng)。然而，諾基亞卻始終專注于手機的通話質(zhì)量，并沒有預料到由于技術(shù)的進步，手機的通話質(zhì)量日后不再是問題，而手機的定義也不僅僅是通話，而是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的娛樂設(shè)備。甚至手機的娛樂功能占了很大部分，通話反而成為最小的功能。蘋果就抓住了這個趨勢，通過換操作系統(tǒng)，打敗了諾基亞。

“你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代?！边@句話為諾基亞的落敗添加了最好的注解。

責任編輯：莊文靜