58趕集的“合”與“分”

楊筱卿

合并是為了尋求更好的生存空間，合并后又該如何運營呢？58趕集的戰(zhàn)略或許值得借鑒。

“人生苦短，咱們聊聊？”

“兩家合了吧。”

“別打了，有什么辦法不再讓我們的市場費用惡性循環(huán)？”

在58同城和趕集網(wǎng)合并的前一年，姚勁波就對楊浩涌展開了“追求”。姚勁波笑稱，他每天都在想著楊浩涌，后者在他心中占據(jù)的時間比妻子都多。

這樣的“追求”，終于在2015年4月17日有了美滿的結(jié)果：58趕集正式聯(lián)姻。

從激戰(zhàn)到不得不“合”

1995年，美國出現(xiàn)了第一家分類信息網(wǎng)站Craigslist。正如美國的眾多模式都被搬往中國，10年之后，Craigslist在中國找到了它的學(xué)徒。2005年3月和12月，楊浩涌創(chuàng)立的趕集網(wǎng)和姚勁波創(chuàng)立的58同城相繼問世。

經(jīng)過10年的發(fā)展，58同城和趕集網(wǎng)分別占據(jù)市場的第一、第二，而它們的模式高度一致，提供的服務(wù)高度雷同，用戶群體也高度重合。

這意味著雙方必須在戰(zhàn)場正面較量，而較量首先就是比拼流量。流量通常要靠鋪天蓋地的廣告以及巨額的市場費用來獲取。為了打敗對方，雙方均在市場宣傳方面砸下重金，簽娛樂明星代言，在央視和分眾投入巨額廣告，以致于營銷費用節(jié)節(jié)攀升。

如果一個行業(yè)，只能依靠無休止上漲的營銷費用來占領(lǐng)市場，毫無疑問，行業(yè)的發(fā)展遇到了瓶頸。而無休止上漲的營銷費用是一把雙刃劍，在短期內(nèi)，它可以打敗對手，爭奪市場份額，然而一旦停止，則會立即反彈。而且，依靠燒錢得來的市場份額也不是核心競爭力，很容易就會失去。

正在58同城和趕集網(wǎng)的競爭白熱化之際，市場卻發(fā)生了變化。垂直領(lǐng)域O2O模式興起，而58同城和趕集網(wǎng)因爭奪地盤，誰也不肯放棄市場營銷，更無暇深耕O2O。

姚勁波看到了這種變化，試圖促進與趕集網(wǎng)合并。

2014年下半年，趕集網(wǎng)推出了“趕集好車”、“藍領(lǐng)招聘”等O2O業(yè)務(wù)，顯然，這些新業(yè)務(wù)需要更多的資金和精力。然而，2015年的第一季度，58同城競爭的營銷費用，卻達到了10年來的最高點。

而O2O領(lǐng)域的競爭同樣激烈，如果再不停止這種燒錢行為，趕集網(wǎng)旗下的新業(yè)務(wù)是否還能成功？面對姚勁波鍥而不舍的“追求”，從起初的不理不睬到最后的“可以談?wù)劇?，楊浩涌終于松了口。

2015年4月17日，合并后的58趕集，立即帶來了利好。首先，雙方的市場推廣費用下降，雙方的成本結(jié)構(gòu)明顯改善。

其次，從之前緊咬不放的對手到如今的一家人，沒有了競爭對手，似乎不用擔(dān)心后院起火，也敢于投資新的業(yè)務(wù)。

再次，在業(yè)務(wù)上也能互補。2014年，58同城和趕集網(wǎng)均在布局新的業(yè)務(wù)，58同城的58到家以及房產(chǎn)、汽車業(yè)務(wù)，趕集網(wǎng)在二手車市場及房產(chǎn)市場，均能形成互補。

向垂直O(jiān)2O深耕

作為單純的信息展示網(wǎng)站，無論是58同城還是趕集網(wǎng)，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中均不是處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及價值鏈中。

而O2O作為新興的生活服務(wù)模式，既有包括58和趕集線上的功能，又有線下的具體服務(wù)，中間還涉及到最關(guān)鍵的支付環(huán)節(jié)。從線上預(yù)約，線上支付，線上服務(wù)，再返回到線上進行評價，由此形成一個完整的閉環(huán)。

這樣的模式顯然比單純的信息展示網(wǎng)站更有價值，也更具有核心競爭力。同為生活服務(wù)，58和趕集更有理由也更有優(yōu)勢布局生活服務(wù)O2O。

“我們現(xiàn)在是100億美金的公司，但是O2O是更大的機會，未來58趕集面臨千億級的機會。”姚勁波在規(guī)劃合并后的58趕集時，如此說道。

事實上，姚勁波對此前推出的58到家寄予厚望。2015年4月21日，合并后的第三天，58到家舉行“2.0發(fā)布會”，對外宣布全新的開放平臺戰(zhàn)略，決心做O2O界的天貓，以投資或開放合作的方式接入合作伙伴，以此形成一站式到家服務(wù)的超級入口。

除了58到家，58趕集對二手車O2O（瓜子二手車）、兼職O2O（趕集職有和58職達）、商業(yè)地產(chǎn)租賃O2O（好租）均進行大力扶持，為了扶持瓜子二手車，不惜下架競爭性廣告。

而為了適應(yīng)合并后的新業(yè)務(wù)，也為了打造垂直領(lǐng)域的競爭力，58趕集對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，設(shè)立相應(yīng)的事業(yè)群及事業(yè)部。

作為生活服務(wù)平臺，垂直領(lǐng)域雖然有機遇，但同時也面臨挑戰(zhàn)。在垂直領(lǐng)域內(nèi)的競爭，并不比之前58同城與趕集網(wǎng)多年來的貼身肉搏輕松。而姚勁波認(rèn)為，事業(yè)群的設(shè)立會使資源更為集中、業(yè)務(wù)能力更有效率，為了快速完善和豐富平臺內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，事業(yè)群的團隊目標(biāo)也會更為一致。

從合并到分拆

盡管事業(yè)群有利于資源的集中利用，但作為一個有著2萬多名員工的互聯(lián)網(wǎng)公司，大企業(yè)的通病也必然存在。相對于創(chuàng)新型小企業(yè)，大企業(yè)擁有更豐富的資源，但組織和流程也更為臃腫，對市場的反應(yīng)和決策速度更為緩慢。

從另一方面來說，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的商業(yè)模式也將與大企業(yè)主營業(yè)務(wù)的商業(yè)模式有所不同，商業(yè)模式不同，組織結(jié)構(gòu)也必須有所改變。

那么，又如何改變呢？

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者克萊頓·克里斯坦森給出的答案是，從大企業(yè)中獨立出一個擁有獨立流程和價值觀的機構(gòu)，負(fù)責(zé)尋找新興的消費者與市場，而大企業(yè)則為它提供資源支持。

顯然，58趕集并沒有止步于從設(shè)立事業(yè)群來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，而是將創(chuàng)新的業(yè)務(wù)以獨立公司的名義分拆出去，并吸納新的投資。

2015年11月，58趕集宣布分拆瓜子二手車業(yè)務(wù)，而新成立的斗米兼職，同樣是以獨立公司的名義運營。商業(yè)地產(chǎn)O2O平臺好租也同樣被分拆。而在此前，58到家在合并之前就已被分拆獨立。

可見，58趕集在未來將會有更多的新業(yè)務(wù)被重新整合。

“只有分拆出去的獨立公司才能給員工更好的激勵，直面市場的競爭，更加快速地發(fā)展。”楊浩涌這樣總結(jié)分拆的意義。

合并是為了避免惡意競爭、攜手對外，而分拆又是為了保護創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，使其順利健康地成長。從單純的信息分類展示網(wǎng)站到生活服務(wù)的O2O，以此打造一個擁有大量艦艇的集群。58趕集的戰(zhàn)略或許可以被后來者借鑒。

管理點評

58同城與趕集網(wǎng)的合并，算是“攘外必先安內(nèi)”。合并后，企業(yè)資源不再用于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者的競爭，而是專注于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，推動新的垂直領(lǐng)域的創(chuàng)新。過程中，58趕集作為資源平臺，可以不斷撫育新業(yè)務(wù)，其中必定會培育出非常有市場價值的業(yè)務(wù)，并營造出資訊平臺加垂直應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)生態(tài)，非常有價值。尤其是采取了業(yè)務(wù)公司獨立的組織方式，足夠靈活，并方便激勵創(chuàng)業(yè)者，相信58趕集在近幾年將迎來新的增長。

點評人：和君集團合伙人、和君商業(yè)

模式研究中心主任 金胤和

責(zé)任編輯：莊文靜