落實項目管理責(zé)任制創(chuàng)新管理模式

李勝江

摘 要：世界經(jīng)濟(jì)一體化帶來全球市場競爭加劇，中國經(jīng)濟(jì)、社會轉(zhuǎn)型，也使項目管理中出現(xiàn)更多新問題、新情況，這需要我們在工程建設(shè)實踐中，發(fā)揚開拓創(chuàng)新、敢為人先的精神，結(jié)合工程實際，不斷完善、創(chuàng)新項目管理機(jī)制，提高項目管理水平，提升企業(yè)的核心競爭力，建設(shè)更多精品工程。

關(guān)鍵詞：項目管理 創(chuàng)新管理模式

一、落實項目管理責(zé)任制度

1.項目管理責(zé)任制的基本內(nèi)容。落實項目管理責(zé)任制，既要指出項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，也要指出項目管理班子成員的權(quán)利和義務(wù)。落實項目管理責(zé)任制首先在于明確責(zé)任制的基本內(nèi)容，企業(yè)將項目委托與項目經(jīng)理，對于接受委托的項目經(jīng)理方就要履行承包合同，盡量降低目標(biāo)成本，同時也要施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、安全生產(chǎn)、文明施工等各方面進(jìn)行有效的管理和監(jiān)督。項目管理責(zé)任制的基礎(chǔ)是項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理責(zé)任制是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)為前提，以施工圖預(yù)算為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以施工合同為紐帶，以求得建筑工程最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，從工程項目開工到竣工驗收交付使用，全過程的施工管理。

2.建立完善項目管理體系。項目建設(shè)前期，企業(yè)針對各建設(shè)工程項目部設(shè)定預(yù)期的項目管理目標(biāo)，并督導(dǎo)項目部科學(xué)的建立一套項目管理責(zé)任體系與規(guī)章制度，以規(guī)范各方參建主體與項目管理人員行為。由企業(yè)制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，以促進(jìn)項目管理責(zé)任制的落實，通過項目部高效運作的項目組織體系實現(xiàn)工程項目的四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程合同目標(biāo)、成本目標(biāo)和現(xiàn)場管理的目標(biāo)實現(xiàn)。項目管理責(zé)任制的主體是項目經(jīng)理個人全面負(fù)責(zé)，項目管理班子按職權(quán)分工負(fù)責(zé)。建立以項目副經(jīng)理為核心的計劃、施工、安全生產(chǎn)、文明施工的現(xiàn)場管理體系；以項目總工為核心的技術(shù)、質(zhì)量運行體系；以造價工程師為核心的成本預(yù)算、監(jiān)督、控制的成本運行體系。

3.項目管理責(zé)任制的落實。

3.1落實目標(biāo)責(zé)任制。為確保工程項目各大指標(biāo)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地完成，項目部應(yīng)明確質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)境五個目標(biāo)責(zé)任，并上墻公示報公司審批備案，使項目建設(shè)有序、有效地進(jìn)行。在這個過程的同時，要對工作進(jìn)行分析和評價，在對計劃和實踐工程進(jìn)度情況的對比中發(fā)現(xiàn)問題，及時針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整最終實現(xiàn)五大目標(biāo)的全面控制。結(jié)合項目實際，項目經(jīng)理對管理人員進(jìn)行細(xì)化分工，并簽訂《崗位責(zé)任承諾書》，明確個人職責(zé)，做到誰管理誰負(fù)責(zé)，管理閉合一體化，做不對就改，改不好就罰的責(zé)任條款，增強管理人員責(zé)任心。

3.2落實質(zhì)量管控責(zé)任制。由項目總工負(fù)責(zé)落實質(zhì)量管控責(zé)任并分解到操作層管理人員，實施樣板制、“三檢制”、隱蔽工程檢查制度、技術(shù)交底制度、旁站監(jiān)督制度、質(zhì)量分析會制度等有效管理制度，還需實施其它行之有效的質(zhì)量控制措施，對于一些特殊施工過程，編制過程作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)給工種負(fù)責(zé)人和班組長，在深入學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上加以實施，有效保證了施工總體質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.3落實安全生產(chǎn)管理責(zé)任制。工程前期總公司與項目經(jīng)理簽訂《安全生產(chǎn)責(zé)任狀》，項目經(jīng)理與分別各方主體簽訂《安全責(zé)任書》，層層分解和落實安全管理目標(biāo)責(zé)任，將安全責(zé)任和措施落實到每個崗位、每個安全生產(chǎn)管理人員，并對安全管理目標(biāo)責(zé)任實施定期定量考核。

4.建立對項目的監(jiān)督考核機(jī)制。企業(yè)各職能部門組成聯(lián)合監(jiān)督考核組對項目部實施全方位監(jiān)督管理，根據(jù)總公司與項目經(jīng)理簽訂的目標(biāo)責(zé)任書，對項目進(jìn)行過程監(jiān)督、結(jié)果考核，最終形成《工程考核表》，考核結(jié)果與工資總額和個人收入掛鉤，對工期、質(zhì)量、安全等指標(biāo)實行單項考核，獎罰同工資總額掛鉤浮動，確保項目管理責(zé)任制的良性規(guī)范運行。在項目實施過程中，堅持把目標(biāo)責(zé)任制考核工作作為項目建設(shè)的“總抓手”，不斷健全完善考核體系，實行“定責(zé)任人、定目標(biāo)、定責(zé)任、定措施、定考核、定獎懲”的“六定”責(zé)任制；定期組織動態(tài)考核，對工程項目的進(jìn)度管理、投資（成本）控制、合同管理、質(zhì)量管理、安全文明標(biāo)準(zhǔn)化管理、組織協(xié)調(diào)管理等六個方面進(jìn)行現(xiàn)場督查，并及時反饋給項目責(zé)任人加以整改。

二、創(chuàng)新管理模式

1.項目管理信息化。面對“互聯(lián)網(wǎng)+”的新經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)管理及時跟進(jìn)社會發(fā)展步伐，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新管理手段，逐步推進(jìn)工程項目管理信息化，在工程項目管理中通過利用計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等在內(nèi)的科學(xué)方法對信息進(jìn)行收集、存儲、加工、處理、并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

1.1過程控制信息化，建立項目管理微信平臺。企業(yè)搭建項目管理微信平臺，應(yīng)用于各項目工程中，所有管理人員均參加微信管理平臺，這個管理平臺的建立對工程建設(shè)中成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)控制難度大、組織協(xié)調(diào)工作量巨大等困難的解決提供了可能性，同時也為工程建設(shè)過程中協(xié)同工作、數(shù)據(jù)交流、增強效率對信息化的需求搭建了信息共享平臺，為上級單位和領(lǐng)導(dǎo)及時了解工程施工情況提供了有效手段，提高了工作效率，轉(zhuǎn)變了工作模式。微信管理平臺構(gòu)建成多建設(shè)主體參與的線上項目部，通過一報、二查、三掌控加強工程質(zhì)量管理，其中，一報即要求現(xiàn)場管理人員每天定時拍攝現(xiàn)場照片并通過手機(jī)實時報至線上項目部，便于各方隨時掌控施工進(jìn)度和質(zhì)量；二查即查現(xiàn)場負(fù)責(zé)人到崗、履職情況，不定時要求向線上項目部發(fā)送以施工現(xiàn)場為背景的人員照片，規(guī)范施工行為；三掌控即通過線上項目部，項目負(fù)責(zé)人可隨時掌控工程進(jìn)度、質(zhì)量并核實考勤情況，設(shè)計單位可即時掌控工程是否嚴(yán)格按圖施工，施工單位可實時掌控現(xiàn)場施工人員作業(yè)情況。

1.2通過微信平臺的使用，對日常管理工作起到積極推動作用。①信息反映更加真實，問題解決更加準(zhǔn)確。通過借助微信平臺可以第一時間將工程建設(shè)情況全方位呈現(xiàn)出來，可以方便高效的解決存在問題。②有效治理“慵懶散軟”現(xiàn)象，提高工作積極性。微信平臺是一面展示工作實績的鏡子，證每個管理人員的工作量、工作安排、完成情況得以完整呈現(xiàn)，便于管理人員相互了解工作進(jìn)展和狀態(tài)，進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流、點評，實現(xiàn)互相監(jiān)督、相互促進(jìn)、共同提高，促使管理人員盡職盡責(zé)、務(wù)實高效，確保了日常工作有條不紊進(jìn)行。③提高了管理水平。通過平臺，各項目團(tuán)隊形成了爭先、創(chuàng)優(yōu)的氛圍，互相學(xué)習(xí)施工中采用的新技術(shù)、新工藝、新方法、新思路，通過對比找出自身不足，及時學(xué)習(xí)改進(jìn)，并運用到工程管理上去，推動了項目進(jìn)展。

2.管理模式標(biāo)準(zhǔn)化。在項目管理過程中，制定標(biāo)準(zhǔn)化管理實施細(xì)則，并對工程相關(guān)部門、項目主要管理人員、基層班組長進(jìn)行宣傳教育，將標(biāo)準(zhǔn)化管理的精神傳達(dá)至項目的每個人，要求每個工程項目從開始組織到最后竣工結(jié)算，均要實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，把項目的各項管理要素組成更加嚴(yán)密的有機(jī)整體，改變了以往管理人員事無巨細(xì)、事必躬親的管理方式，使管理人員能夠有更多的精力抓重點，爭取了工作的超前性和主動權(quán)，增強了管理實效，使員工逐步養(yǎng)成了按標(biāo)準(zhǔn)辦事的作風(fēng)，增強了管理的力度和效果，促進(jìn)了工程質(zhì)量的提高和安全生產(chǎn)形勢的持續(xù)穩(wěn)定，實現(xiàn)了“大工程創(chuàng)名牌，小工程出精品”的目標(biāo)。通過以上管理機(jī)制，不僅使大型工程項目施工管理活動更加規(guī)范化、制度化，同時也提高工程項目組織的工作效率和敏捷度，成功地實現(xiàn)項目質(zhì)量、安全控制和文明施工的整體目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 徐啟文. 工程項目管理的實踐與研究[D]. 西安建筑科技大學(xué) 2007.

[2] 蔣燕良. 市政工程項目管理初探[J]. 門窗. 2016（08）.