淺析如何形成有效領導力

摘 要：醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)擔負著保護人民群眾健康，為社會主義現(xiàn)代化建設服務的重要責任，它是重要的民生問題，而醫(yī)院則是我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的尖兵。隨著社會的發(fā)展，經濟多元化和政治一體化的加強，市場經濟不僅帶來了機遇，更帶來了生存與發(fā)展的壓力以及殘酷的市場競爭。面對著突發(fā)的公衛(wèi)事件，如汶川地震、甲型H1N1 流感，醫(yī)院必須加強醫(yī)院管理、提升自身實力，才能擺脫困境、快速發(fā)展，而領導力則是實現(xiàn)這一切的關鍵因素。本文以文獻研究為出發(fā)點，在全面了解國內外領導理論的基礎上，結合作者所在組織的領導力進行批判式分析，找出有利于組織成員領導力發(fā)展的作用因素并排除不利因素，促進組織領導力的發(fā)展。

關鍵詞：領導力 組織文化 組織目標 因素分析

一、領導力的界定

近100年來，各個學科的研究在加深人們對領導力的認識和和應用方面做出了巨大貢獻，各種領導力模型也促進了領導力的實踐。各種關于領導力的定義層出不窮，不同的學者從不同的角度對領導力的內涵進行界定，使得領導力由零散到系統(tǒng)。對領導力的研究首先是從對“領導”的研究開始的。從19世紀末20世紀初開始，領導力著重研究杰出領導者的個性人格特征，而且認為這些特質是天生的。40年代，專家們開始探尋領導者在領導過程中的具體行為和領導者如何影響下屬的行為理論，那時候認為，領導力是領導者正確行為的產物。到了60年代，領導力的研究進入情境理論階段，這一階段大家認為情境因素會對領導者的能力和結果產生影響，也就是所謂的領導權變理論，這種理論認為領導力依賴于個性、行為和情境。之后還出現(xiàn)了領導歸因理論，交易型與轉化型理論等，逐漸從領導者的人格特質和行為等個體研究擴展到整個組織情境交互作用的影響。著名的組織發(fā)展理論創(chuàng)始人、領導力大師沃倫本尼斯（Warren Bennis）曾說領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。到目前為止，中外學者尚未對領導力這個概念給予統(tǒng)一定義，絕大多數(shù)是闡述領導力的內涵，仁者見仁，智者見智。從領導要素的角度出發(fā)，可以給領導力下這樣一個定義：領導力是在一定的情境中，具有相應能力的領導者，行使組織賦予的權力，發(fā)揮自身的影響力，帶領組織或團隊的追隨者，在為實現(xiàn)組織目標而進行實踐的過程中，發(fā)揮作用的力量總和?；蛘哒f領導力是指領導要素及其各要素之間的關系在領導場中發(fā)揮作用的力量的總和。

二、領導力與組織實現(xiàn)其目標能力之間的關系

隨著社會的發(fā)展，領導力已經成為組織是否取得成功的關鍵因素。組織戰(zhàn)略與目標的實行與領導者的領導力密不可分。領導力的提升對組織實現(xiàn)其目標能力起著積極的作用。領導力是對組織目標的追求和實現(xiàn)，它在很大程度上決定著組織目標能否實現(xiàn)以及組織目標實現(xiàn)的程度。領導者必須學會了解所追求的目標績效，并集中精力去關注所追求的目標績效，引導團隊向組織原定目標靠近。領導力是激發(fā)團隊及其每個成員力量的新型能力，是領導者與被領導者共同具有的。領導力具有目標導向性，一個組織中最重要的是人力資源，一個組織的領導者又是決定組織戰(zhàn)略方向的指引者。在組織中，領導力是最重要的資源，也是獲取核心競爭力的關鍵因素。領導力的強弱程度直接決定著組織目標的實現(xiàn)效果。領導力與組織實現(xiàn)目標能力之間相互影響、相互作用，二者緊密相連，相輔相成，不可分割。

三、所在組織當前領導力的批判式分析

1.領導者具有較強感召力。醫(yī)院實行院長負責制，院長在黨政領導下，主持全面工作，分管人事、財務、審計、經濟改革、物資采購部門。根據(jù)員工對院長評價數(shù)據(jù)，院長獲得較高的美譽度，好評度高達97%，深受員工認可。第一，親和、真誠的領導風格，在日常工作生活中主動增加與普通員工接觸的機會，注重與員工間感情的建立。第二，勤奮、務實的魅力特質，每天七點鐘之前到單位，五點半以后下班，親民勤政。久而久之就形成一種勤奮實干的醫(yī)院文化，潛移默化的培養(yǎng)了下屬的責任心和使命感。第三，綜合素質和人格魅力起表率作用，教授、博士生導師、全國先進工作者、中國醫(yī)院優(yōu)秀院長、江蘇省勞動模范、江蘇省抗癌協(xié)會第一屆泌尿男生殖系腫瘤專業(yè)委員會副主任委員，獲國務院政府特殊津貼、全國五一勞動獎章，2004年擔任院長至今，在醫(yī)院具有相當?shù)耐?，是醫(yī)院的一面旗幟，員工對他有一種敬畏和信任感。不僅對醫(yī)院未來有著清晰的預見，而且能夠將該預見與醫(yī)院未來發(fā)展的計劃清晰地傳遞給員工，使員工認識到醫(yī)院正在朝良好方向發(fā)展，從而對領導者的能力也會更加有信心。

2.醫(yī)務人員職業(yè)倦怠凸顯。醫(yī)院現(xiàn)開放床位2300張，平均每月總診療人次約20萬人次，全院現(xiàn)有職工3344人，其中正高職稱217人、副高職稱433人。由于醫(yī)務人員的工作量大、工作強度較高、工作時間長、專業(yè)要求高、醫(yī)患矛盾激烈等諸多特點使其成為職業(yè)倦怠的高發(fā)人群，表現(xiàn)為情緒衰竭、非人性化、缺乏個體成就感，容易導致工作態(tài)度、工作熱情、自我發(fā)展、與人相處等要素融合方面的結構性偏差[4]，嚴重影響組織領導力的正常發(fā)揮，對醫(yī)院的發(fā)展造成負面影響。

3.決策力存在的問題——過多信任群體決策。當管理者認識到信息處理能力、推理能力不足，又試圖找到最優(yōu)化策略的時候，會采取會議形式，運用群體決策的方法來指導工作。但是共同決策并不一定能產生好的決策方案，因為在群體決策過程中，所討論的問題是否涉及到相關人員的利益，參會人員是否會用一些專門技能參與決策，這密切影響著決策的科學性、客觀性。過于追求共識，而缺乏對問題和解決問題策略的真正了解，從而導致決策失靈。

四、所在組織形成當前領導力的作用因素

組織文化、核心價值觀、組織戰(zhàn)略和人力資源政策這類組織因素在相當大的程度上影響著組織領導力的發(fā)展。

1.健康、積極的組織文化可以促成卓越的領導力。常州市第一人民醫(yī)院暨蘇州大學附屬第三醫(yī)院，始名武進醫(yī)院，建于一九一八年七月一日，前身是美國“監(jiān)理公會”在常州辦的一所教會醫(yī)院。經過幾代人的嘔心瀝血，不懈努力，1994年以全省唯一一所地級市醫(yī)院躋身于全國三級甲等醫(yī)院行列，2005年確立為江蘇省首批基本現(xiàn)代化醫(yī)院。作為全市最大的綜合性三級甲等醫(yī)院，始終秉承“厚仁、博術、精勤”的醫(yī)院精神，如今聞名遐邇，造福一方。醫(yī)院品牌形象已深深植入常州市民心中，員工均以作為常一人而自豪。所謂醫(yī)院文化是指醫(yī)院在長期的服務活動中所逐步形成，并成為醫(yī)院全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和基本信念、行為方式和行為準則。醫(yī)院文化建設往往具有導向、凝聚、激勵、約束等功能。良好的醫(yī)院文化一旦形成，則會成為一種獨特的競爭力量，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供動力和保障。醫(yī)院在內強素質、外樹形象的系統(tǒng)工程上做了大量工作：在“護王府”二樓設立院史陳列館，展館面積三百七十五平方米，全面記錄醫(yī)院在基本建設、醫(yī)療服務、教學科研、醫(yī)院文化、國際交往等方面所取得的成績，真實地記載一院人艱苦卓絕、努力拼搏的創(chuàng)業(yè)歷程。院史陳列館對全體職工、離退休人員開放，通過展板、實物和視頻，加上專業(yè)解說員的講解，引發(fā)起職工們對難忘歲月的許多回憶和感慨，重溫了創(chuàng)業(yè)的艱辛，激起了積極進取、超越前人的勇氣和信心。拜請全國著名詞、曲作家閻肅、孟慶云重新創(chuàng)作常州市第一人民醫(yī)院院歌。旋律優(yōu)美、歌詞情真意切，融入了強烈的時代氣息。定期舉辦專題文化講座，2005年起多次邀請姚淦銘、李銀河、周亞夫、金文明、余光中等知名學者、專家來院講課，提高醫(yī)務人員的自身修養(yǎng)和服務水平。

2.組織的人力資源政策對組織成員領導力發(fā)展也具有重要影響。

2.1選拔機制弊端凸顯，專博難以兼修。改革開放以后，公立醫(yī)院從純福利型轉變?yōu)轶w現(xiàn)一定福利性質的公益性事業(yè)單位，同時根據(jù)年全國科學大會尊重知識，尊重人才、外行不能領導內行的精神，公立醫(yī)院的院長和部門管理者的選拔大多數(shù)是“醫(yī)而優(yōu)則仕”，從技術骨干和學科帶頭人選拔出來的臨床、管理雙肩挑的衛(wèi)生專業(yè)技術人員，即所謂的醫(yī)學專家型領導?！芭R床專家型管理者”雖然熟悉醫(yī)療業(yè)務工作，但沒有經過專門的醫(yī)院管理培訓，往往缺乏系統(tǒng)的管理理論和技能，對整個醫(yī)院管理的缺乏有效的整合、優(yōu)化和提升，只是憑借自己在醫(yī)院的威信和經驗對醫(yī)院進行粗放式管理，更傾向于采取經驗式管理模式；而總務后勤等“二級”職能科室，少人問津，只能從各工作班組抽調工作出色的工勤人員充當，專業(yè)化管理更無從談起。有的職能科室科長，同時還兼任臨床科室科長的職務，集專業(yè)和管理于一身，成為“雙肩挑人員”。“雙肩挑”是指同時在管理崗位和專業(yè)技術崗位兩類崗位上任職的人員。這些管理者在其精力既定的情況下，學習專業(yè)知識或管理知識使其陷入兩難境地。

2.2穩(wěn)定的雇傭關系，有利于領導力的發(fā)展。由于事業(yè)編制具有長期雇傭導向的政策，可以培育員工對領導力發(fā)展的責任感和忠誠度，這一組織機制可以創(chuàng)造一種安全感，允許個人去發(fā)展那些需要較長時間才能形成的能力，如情感或精神方面的能力。

五、所在組織能夠采取哪些措施實現(xiàn)領導方式的積極變化，從而支持組織更好地實現(xiàn)其目標

1.改進管理人員選拔模式，優(yōu)化組織架構。第一，政府應該在頂層設計上加快公立醫(yī)院去行政化改革，建立法人治理結構，落實“管辦分開”，構建由理事會、監(jiān)事會、經營管理層組成決策、監(jiān)管、營運三者相互制衡的法人治理結構，徹底打破公立醫(yī)院管理人員“醫(yī)生—專家—院長”的成長模式，真正實現(xiàn)全員聘用制和崗位管理制，將傳統(tǒng)的人事管理向社會化邁進。第二，由于衛(wèi)生行業(yè)的特殊性，衛(wèi)生管理人才需要兼具專業(yè)知識和管理水平，衛(wèi)生管理人才具有培養(yǎng)周期長、理論水平要求高等特點，真正重視管理人員的職業(yè)化發(fā)展，科學制定管理人員的培訓規(guī)劃。除了對現(xiàn)有的管理隊伍進行多形式的職業(yè)化培訓和繼續(xù)教育外，醫(yī)院應該嘗試行政管理和專業(yè)管理相互協(xié)調運行的雙重管理模式，在領導班子、重點學科、行政職能部門中引進優(yōu)秀的專業(yè)管理人才，負責科室和醫(yī)院的行政管理事務，讓優(yōu)秀醫(yī)療技術人員從日常事務管理中脫身，專心醫(yī)療業(yè)務和學科發(fā)展，克服“醫(yī)而優(yōu)則仕”對醫(yī)院學科發(fā)展和醫(yī)療技術的創(chuàng)新帶來的負面影響。第三，對于醫(yī)院總務后勤等科室應該扁平化其管理結構，提高條件引進專門的管理專業(yè)人才，對原有機構臃腫的情況進行適度“精簡”，把非核心業(yè)務進行外包等形式的社會化，對核心業(yè)務建立明晰的路徑依賴，提高管理的流暢度。第四，科學設置管理幅度。適當?shù)墓芾矸龋c管理者個人年齡、體力、能力、經歷、知識密切相關。管理幅度因人而異，一般來說，一個管理者直管7-15 個副職或中層干部為宜。管理幅度過大，疲于奔命，力不從心；管理幅度過小，可能人浮于事，效率低下。

2.注重員工的激勵方式。針對知識經濟時代的員工，必須在公平合理的績效考核指標基礎上，重視薪酬和激勵措施的運用。具體而言，綜合考核和分析員工的業(yè)績、能力、素質和工作積極性等要素，并以考核為依據(jù)，確定員工的薪酬待遇和晉升培訓等調整幅度。根據(jù)知識型員工的特點，可以借鑒全面薪酬戰(zhàn)略，充分滿足知識型員工的復合式需求。在全面薪酬戰(zhàn)略中，知識型員工得到的薪酬既要注重物資激勵，諸如基本工資、獎金，福利等等， 更要注重精神和心理激勵，能擁有那些不以量化的貨幣形式而表現(xiàn)的待遇，如寬松的工作環(huán)境、對取得的個人成就進行表彰等。注重賞識的“質”和“量”，無論是物質賞識還是精神和鼓勵賞識都要在量上把握的基礎上，注重賞識的真誠和發(fā)自內心，一封郵件，一個電話，與員工握手這些不拘泥于形式的賞識都會收到意想不到的效果。注重激勵的頻率，研究表明適當增加激勵的頻次，如每7天給予一次認可，更能激發(fā)員工的工作熱情。

參考文獻：

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[5]萬祥波，朱夫，楊揚.公立醫(yī)院去行政化的目標及關鍵問題和路徑[J].中國衛(wèi)生經濟，2014（5）：12-14.

作者簡介：印麗（1985.1—），女，江蘇常州人，職稱：助理政工師，專業(yè)或研究方向：人力資源管理。