論集團公司如何對子公司開展財務(wù)監(jiān)控

齊迎新

摘要：隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟的進步，各行各業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，更多的企業(yè)為了在激烈的社會競爭中取得更快更好的發(fā)展和進步，紛紛開始擴大自己的規(guī)模，成立或并購數(shù)個子公司組建集團公司。集團公司相比單一形勢的公司，上下游公司共享資源，利潤增長點多樣化，在行業(yè)中更加具有競爭力。但是集團公司涉及到的經(jīng)濟活動和財務(wù)活動將會更加復(fù)雜化和多樣化，容易出現(xiàn)管理漏洞，經(jīng)營風險也就更大，所以如何加強集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)管逐漸成為集團領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)工作人員十分關(guān)心和重視的問題，文章以如何加強集團母公司對子公司財務(wù)監(jiān)控為根本，就集團公司對子公司進行財務(wù)監(jiān)控涉及到的相關(guān)問題進行了分析和研究。

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)監(jiān)控；問題；必要性

一、集團公司對子公司進行財務(wù)監(jiān)控時存在的問題和不足

據(jù)調(diào)查，雖然現(xiàn)階段集團公司逐漸加大了對子公司財務(wù)監(jiān)控的力度，并且也通過完善相關(guān)的制度規(guī)范，提高相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)等方法來提高財務(wù)監(jiān)控的力度，并取得了一定的成效，但是在實際運行過程中，由于種種原因還存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）資金管控不夠嚴格

資金是維持企業(yè)正常運行的根本，但是就目前情況來看，集團公司對子公司資金管理不夠嚴謹，致使資金使用效率低、挪用公款的現(xiàn)象時常發(fā)生，嚴重降低了集團公司資金的利用率。例如子公司資金較多，為了逃避集團公司從子公司中調(diào)度資金，其負責人授意財務(wù)人員利用虛掛往來的辦法，從帳面轉(zhuǎn)走銀行存款，以個人名義存入銀行并收取利息；又如某子公司財務(wù)人員在集團公司不知情的情況下將銷售部門交回的銀行承兌匯票不入帳，拿走去抵押貸款，個人從中收取好處費，諸如類似的情況時常發(fā)生。

（二）資產(chǎn)管理存在問題

資產(chǎn)是集團公司財務(wù)管理監(jiān)控中的又一重要組成部分，但是現(xiàn)階段一些集團公司對子公司資產(chǎn)監(jiān)控力度不夠高，致使資產(chǎn)流失現(xiàn)象比較嚴重。如某子公司由于對存貨質(zhì)量把關(guān)不嚴，將某種不合格材料驗收入庫，并且貨款已支付，離任審計時才發(fā)現(xiàn)這些材料只能報廢，給企業(yè)造成了損失。有的子公司沒有認清自身資源優(yōu)勢，未做充足的市場調(diào)研，盲目涉足不熟悉領(lǐng)域，后期資金和人才不足，造成項目無法繼續(xù)推進。有的子公司對自己企業(yè)的無形資產(chǎn)管理不善，造成潛在的利益受損。

（三）對子公司的會計核算監(jiān)管不夠嚴謹

就目前情況來看，更多的集團公司比較重視集團的經(jīng)營與發(fā)展，而放松了對子公司的財務(wù)監(jiān)管，在財務(wù)監(jiān)管的方式方法上大多都是采用二級監(jiān)管的模式，進而容易出現(xiàn)財務(wù)作假，致使企業(yè)出現(xiàn)虛盈實虧或謀取個人私利的現(xiàn)象，此外集團公司缺乏有效的監(jiān)督機構(gòu)及績效考評制度，相關(guān)工作人員的工作熱情和工作積極性不夠高，財務(wù)人員專業(yè)技能也不夠強，不能順利的應(yīng)對日益繁雜的財務(wù)活動和經(jīng)濟活動給其帶來的壓力和挑戰(zhàn)，進而不僅降低了集團公司財務(wù)監(jiān)管工作的績效，而且在一定程度上影響了集團公司對子公司其他工作的順利開展和運行。

一些集團公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管只是事后監(jiān)管，而由于事中和事前監(jiān)管力度不夠高，使得事后力不從心，并不能有效的降低企業(yè)財務(wù)監(jiān)管工作的風險。例如某子公司在存貨進價市場降低的情況下改變庫存計價方法，將原來的平均計價法更換為后進先出法結(jié)轉(zhuǎn)成本，或者會計年度中期少計提或不計提折舊，來虛增利潤。

二、加強集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的必要性

充分了解和掌握加強集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的必要性，能夠喚起集團管理層對財務(wù)監(jiān)控工作的重視程度，對于集團公司財務(wù)監(jiān)控效率和效果的提高以及其他工作的順利開展都有著一定的促進作用，加強集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的必要性主要體現(xiàn)在以下三個方面。

一方面能夠幫助集團公司有效的緩解和規(guī)避集團公司對子公司資金管理、資產(chǎn)管理、會計核算等方面存在問題，保證集團公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略決策的順利開展和實施，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標更快更好的實現(xiàn)；另一方面能夠有效的降低集團公司的經(jīng)營成本，節(jié)省集團企業(yè)的經(jīng)營開支，提高集團的活動能力，進而有效的提高企業(yè)的競爭力；第三方面助于集團企業(yè)形成一個高素質(zhì)的財務(wù)監(jiān)控人才隊伍，在集團內(nèi)部營造一個健康和諧的經(jīng)營氛圍，促進集團實現(xiàn)更好更快的發(fā)展和進步。

三、集團公司對子公司開展好財務(wù)監(jiān)控工作的措施

（一）完善企業(yè)現(xiàn)有的法人結(jié)構(gòu)

子公司要完善法人制度，成立董事會，建立議事規(guī)則，杜絕一言堂情況的發(fā)生。母公司對子公司宏觀監(jiān)控的最終決策權(quán)移交給董事會，但是在這個過程中要求子公司的董事會要加強責任意識，明確自身的責任和重任，在決策過程中從集團的根本利益出發(fā)，科學的進行決策。子公司董事長由集團公司委任，負責子公司的全面工作，對集團公司負責，個人薪金同經(jīng)營業(yè)績掛鉤。子公司接受集團公司財務(wù)委員會的嚴格審核和監(jiān)督，財務(wù)委員會充分發(fā)揮作用，時刻關(guān)注集團母公司和子公司的經(jīng)營效果，不斷的完善和優(yōu)化既定的財務(wù)監(jiān)控方案，確保監(jiān)控工作的高效進行。

（二）對集團子公司進行合理的授權(quán)管理

現(xiàn)階段一些集團公司采用高度集權(quán)的形式來管理集團的子公司，不得而知高度集權(quán)的管理模式在一定程度上挫傷了集團子公司工作人員的工作熱情和工作積極性，而且還容易產(chǎn)生抵觸的心理，進而在一定程度上降低了集團母公司對集團子公司的財務(wù)監(jiān)控力度，不利于集團企業(yè)整體的發(fā)展和財務(wù)的運作，所以通過合理的對子公司進行授權(quán)，給予其一定自主權(quán)，但與此同時又不放松對其的管理，這樣一來能夠在提高子公司人員工作熱情和工作積極性的基礎(chǔ)上，提高集團母公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的力度。

（三）加強資金管理的力度

資金是一個集團得以運營的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，關(guān)注資金流向是財務(wù)監(jiān)控工作中的重中之重。集團公司要充分利用網(wǎng)絡(luò)信息的及時準確，加大信息技術(shù)的投入和使用力度來加強資金管理，從以下幾方面著手。第一、建立一個以財務(wù)監(jiān)管為核心的信息管理系統(tǒng)。例如OA等現(xiàn)代辦公系統(tǒng)的引進，這樣一來集團公司能夠時時的了解資金的流向、動態(tài)以及運轉(zhuǎn)周期，便于對資金的監(jiān)督和管理；第二、加強子公司預(yù)算管理的力度。財務(wù)預(yù)算是集團財務(wù)運行的計劃目標，所以在對集團子公司進行財務(wù)監(jiān)控時要建立一個全面預(yù)算管理系統(tǒng)，包括預(yù)算的編制、制定、審批以及監(jiān)督評價各個環(huán)節(jié)，嚴格的分析預(yù)算結(jié)果和實際運行結(jié)果的差異，找出其中存在的問題，并進行優(yōu)化和改進；第三、在集團公司內(nèi)部建立一個完善的、大型的數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)等，把集團公司的整個資金運轉(zhuǎn)情況和預(yù)算情況在系統(tǒng)內(nèi)部呈現(xiàn)出來，財務(wù)監(jiān)控人員在及時掌握集團資金狀況的基礎(chǔ)上，能夠大大的提高對集團子公司財務(wù)的管控能力，進而能夠有效的避免不必要的財務(wù)風險，促進集團公司實現(xiàn)更好更快的發(fā)展和進步。

（四）提高集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的力度

集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)控力度的提高是集團公司對子公司開展好財務(wù)監(jiān)管工作的又一重要方法，而監(jiān)控力度的提高需要將事前控制、事中控制和事后控制進行有機的結(jié)合。即集團公司在對子公司進行財務(wù)經(jīng)營活動之前，就要對財務(wù)活動進行系統(tǒng)的、科學的建設(shè)，包括管理制度的建設(shè)、資金運轉(zhuǎn)情況以及會計核算等方面的預(yù)測和考評；事中控制就是在按照既定的制度規(guī)范和預(yù)測規(guī)劃做好財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上對于突發(fā)事件也要根據(jù)具體情況進行適當?shù)恼{(diào)整和變動，不斷完善既有的方案；事后控制是說要根據(jù)財務(wù)控制得出的結(jié)果，進行仔細分析和審查，然后發(fā)現(xiàn)其中的問題，對下屬的子公司進行及時的糾正和指導(dǎo)，進而為下一輪財務(wù)監(jiān)控工作的順利開展提供真實有效的證據(jù)和依據(jù)。

四、結(jié)語

總之，就現(xiàn)代的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政治環(huán)境來看，擴大企業(yè)的規(guī)模成立集團公司，對于企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提高有著一定的促進作用，集團母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控又是集團財務(wù)工作的重中之重，在財務(wù)監(jiān)控過程中由于種種主客觀因素，會出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以根據(jù)集團的實際運行情況和戰(zhàn)略目標提出切實可行的強化措施，是需要相關(guān)工作人員一直努力的方向，也只有這樣才能夠在減少不必要的財務(wù)風險的基礎(chǔ)上，促進集團公司實現(xiàn)更好更快的發(fā)展和進步，贏得更多的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]趙欣.淺析集團如何加強對子公司的財務(wù)監(jiān)控[J].企業(yè)改革與管理，2015（05）.

[2]張文仁.淺談集團公司如何加強對子公司的財務(wù)管控[J].財經(jīng)界，2015（24）.

（作者單位：中華康普資產(chǎn)經(jīng)營管理公司）