淺議內(nèi)部市場化管理在國企的運(yùn)用

張澎 肖德均

【摘 要】在技術(shù)進(jìn)步、市場環(huán)境變革的背景下，企業(yè)的組織形式根據(jù)外部市場導(dǎo)向調(diào)整，簡捷性和適應(yīng)性對市場迅速反應(yīng)的組織架構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織變革的重要方向，根據(jù)科斯提出的交易經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，外部市場成本低于企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的成本時，組織就會形成企業(yè)，市場時企業(yè)內(nèi)部市場化管理正是這種背景和理論的一種實(shí)踐，是衡量內(nèi)外部市場的交易成本一種有效機(jī)制。推動企業(yè)審視內(nèi)部流程，進(jìn)行管理優(yōu)化。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部市場；經(jīng)濟(jì)管理；國有企業(yè)

一、內(nèi)部市場的原理

1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化

組織內(nèi)部減少了部門間天然形成的間隙，組織內(nèi)部的縱橫向關(guān)系趨于市場化導(dǎo)向，以市場交易解釋了跨部門的合作。

2.內(nèi)部市場協(xié)調(diào)與行政手段并存

企業(yè)管理層在保證整體目標(biāo)一致性下，對各內(nèi)部組織進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)督和控制，以宏觀調(diào)控減少內(nèi)部市場無效競爭。這主要集中在仲裁、審計、投資、戰(zhàn)略、企業(yè)文化和獎懲方面。

3.劃小核算單位，對資源的配置和使用實(shí)現(xiàn)精益化管理

通過明確所有資源的有償占用，生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)人緊密結(jié)合起來，通過所有制造和服務(wù)流程的貨幣交換，通過每一個內(nèi)部市場主體對收入支出的精打細(xì)算，把管理精細(xì)到重要資源，增值工序和關(guān)鍵崗位，最大化減少資源的浪費(fèi)，提高效率，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展。

4.員工自主管理

內(nèi)部市場管理是一種自律式管理，自驅(qū)動是他的典型特征，使員工從被動接受管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M(jìn)行經(jīng)營，從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)者、管理者和經(jīng)營者結(jié)合，實(shí)現(xiàn)當(dāng)家理財。

5.實(shí)現(xiàn)市場導(dǎo)向

從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售的業(yè)務(wù)鏈，構(gòu)建了較為完整的內(nèi)部市場。在每一個內(nèi)部市場主體要獲得經(jīng)營業(yè)績，必須以質(zhì)量和服務(wù)贏得內(nèi)部用戶；內(nèi)部市場主體的通過有效產(chǎn)品共同對外贏得用戶青睞，表現(xiàn)為整體以質(zhì)量和產(chǎn)品贏得客戶。

概括之，內(nèi)部市場化管理的基本原理是企業(yè)主動將市場經(jīng)濟(jì)的價值規(guī)律運(yùn)用到企業(yè)內(nèi)部管理，構(gòu)建多種模擬市場，把價格機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，以企業(yè)內(nèi)部部門乃至個人作為內(nèi)部市場的各級經(jīng)營單位，形成比較明確的契約關(guān)系，取代原有的行政命令模式進(jìn)行人財物資源的配置；通過內(nèi)部市場將外部市場競爭傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，可以使企業(yè)各部門和單位直接面向外部競爭，從而將競爭機(jī)制順利引入企業(yè)內(nèi)部，分擔(dān)經(jīng)營壓力，適應(yīng)市場變化。

把視角放細(xì)，把視野放寬，各個內(nèi)部市場主體視同獨(dú)立運(yùn)營，從成本角度分析，內(nèi)部市場主體之間的過程視為一種交易，無論交易活動的性質(zhì)，都會存在生產(chǎn)成本和治理成本。從商業(yè)本質(zhì)來說，生產(chǎn)成本意味更高的盈利可能性和更好的產(chǎn)品競爭力，引入市場機(jī)制會導(dǎo)致生產(chǎn)成本進(jìn)行有效管理，這很好理解。而治理成本是主體實(shí)現(xiàn)交易成功的付出，包括組織管理成本和交易成本，組織管理成本是利用內(nèi)部機(jī)制配置資源的付出，交易成本是利用市場機(jī)制配置資源的付出，他們對產(chǎn)出的提高意味著更高的效率和更有效的資源配置。隨著規(guī)模擴(kuò)大，內(nèi)部市場主體不管最終所負(fù)責(zé)資產(chǎn)的所有者屬于誰，但使用者都是研發(fā)、生產(chǎn)、一線管理人員。他們并不是資產(chǎn)的所有者，他們在使用的過程中，他們實(shí)質(zhì)是代理。內(nèi)部市場另一個明顯的優(yōu)點(diǎn)就是通過分權(quán)管理降低由于代理而引起的治理成本，最終達(dá)到優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理的目的。

二、內(nèi)部市場在國企運(yùn)用的預(yù)期

1.在國有企業(yè)實(shí)行內(nèi)部市場化管理，具有以下內(nèi)涵：

（1）內(nèi)部市場化管理符合國企管理思想，符合建立以效率和效益為中心、以職工為中心、滿足國企社會責(zé)任的價值觀，同時增加國企生命力和競爭力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)增值。

（2）內(nèi)部市場化管理是企業(yè)目標(biāo)管理的進(jìn)一步優(yōu)化，將國企總目標(biāo)層層分解到部門、產(chǎn)品線、個人等各級主體，體現(xiàn)了市場機(jī)制和管理機(jī)制的融合。

（3）內(nèi)部市場化管理是國企核算主體的進(jìn)一步細(xì)化，是精細(xì)化管理的重要體現(xiàn)，內(nèi)部市場化管理實(shí)施后，各部門之間、各實(shí)體之間是平等競爭、相互服務(wù)的關(guān)系，通過各級市場主體下放經(jīng)營自主權(quán)、劃小核算單元，有利于減少推諉扯皮現(xiàn)象，促進(jìn)各核算單位改進(jìn)管理經(jīng)營方式。

（4）內(nèi)部市場化管理是企業(yè)運(yùn)行規(guī)則的進(jìn)一步規(guī)范化，為防止部門利益損害整體利益和避免國企內(nèi)各部門為爭奪國企資源發(fā)生沖突，必須明確交易規(guī)則，而這中間深刻體現(xiàn)了國企依法治企的宗旨。

（5）內(nèi)部市場化進(jìn)一步集中國企的核心力量。致力于創(chuàng)新型和高端制造的國企，實(shí)施內(nèi)部市場化管理有效減少治理成本，一定程度上有助于減少計劃體制的浪費(fèi)和無效率。高層領(lǐng)導(dǎo)集中力量提供內(nèi)部管理章程等公共產(chǎn)品，監(jiān)督和維持市場交易秩序，有助于各經(jīng)營單位使自身職能專業(yè)化，打破人際平衡，以合作的態(tài)勢強(qiáng)化交易關(guān)系。

2.在國企中實(shí)行市場化管理存在難點(diǎn)

（1）市場化管理中的各個經(jīng)營單位，容易發(fā)生內(nèi)部壟斷。越是門檻較高的壟斷性國企，如果沒有靈活有效的機(jī)制，難以發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用，反而導(dǎo)致其他影響制度約束和執(zhí)行有效的浪費(fèi)發(fā)生。

（2）引入競爭機(jī)制，會導(dǎo)致官僚文化沉淀的企業(yè)發(fā)現(xiàn)較多冗余人員。國企難以簡單的以減員增效的方式迅速改進(jìn)。

三、內(nèi)部市場在國企運(yùn)用的分析

1.選擇主體應(yīng)關(guān)注的重要點(diǎn)：平等和有效，不局限某一個部門或分（子）公司

（1）在內(nèi)部市場上，主體之間的地位應(yīng)該是基本平等的，主要表現(xiàn)為薪酬支配權(quán)大小。

（2）作為一種管理模式，主體必須擁有一定的自主權(quán)，內(nèi)部市場化在各項(xiàng)權(quán)利的表現(xiàn)可以是產(chǎn)出、投入和技術(shù)交易三個指標(biāo)。具體而言，產(chǎn)出的市場化程度可以對標(biāo)外部市場競爭及內(nèi)部中間產(chǎn)品市場競爭的程度；為了充分利用經(jīng)營單位的信息，跟上市場變化，主體擁有一定的投資權(quán)，可以用以下兩個方面衡量，一是決策審批的手續(xù)繁簡，二是投資額度的相對支配的資產(chǎn)大小；主體能夠執(zhí)行技術(shù)引進(jìn)和轉(zhuǎn)讓。技術(shù)來源不外乎創(chuàng)新和引進(jìn)，技術(shù)來源和最終用途相當(dāng)大程度的體現(xiàn)了企業(yè)核心競爭力，一方面主體選擇時側(cè)重能夠技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新，另一方面內(nèi)部市場中的技術(shù)成果應(yīng)采用市場化定價，關(guān)聯(lián)科研人員的報酬，提高主體積極性。

2.制度化建設(shè)的重要點(diǎn)：規(guī)避短期行為，適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展。

國有企業(yè)的內(nèi)部市場化管理，并非徹底的市場化，更多是降低治理成本，加強(qiáng)產(chǎn)品競爭力，是權(quán)威機(jī)制和市場機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部的有機(jī)結(jié)合。因此應(yīng)特別重視制度建設(shè)的宏觀調(diào)控作用，做到合理設(shè)計，統(tǒng)籌管理，設(shè)立和掌控關(guān)鍵指標(biāo)等。

（1）合理進(jìn)行制度設(shè)計，實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)與總體目標(biāo)的有效協(xié)同

在引入內(nèi)部市場管理機(jī)制，而追求部門利益的行為有時難免與整體利益沖突。舉例：信息化維護(hù)主體為了追求經(jīng)濟(jì)利益，可能采用大量更換部件，甚至不對隱患進(jìn)行處理的方式提高該主體的業(yè)績和收入。因此，在引入管理機(jī)制時，要審慎分析各主體在經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動下的行為傾向，對局部目標(biāo)和整體目標(biāo)的有效協(xié)同。如果對上文信息化維護(hù)主體做如下處理，先期支付一筆固定費(fèi)用，主體自行支付費(fèi)用保證全部設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到零停機(jī)和12小時內(nèi)故障可恢復(fù)，否則支付固定費(fèi)用的其他主體索賠，為保證收入，信息化維護(hù)主體會盡可能的少的成本保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由被動應(yīng)對到積極預(yù)防。這樣的制度安排保證了協(xié)同。

（2）統(tǒng)籌總部和主體的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，分工實(shí)施制度建設(shè)

內(nèi)部市場化管理，目的是做大行小，讓大象起舞。這里的統(tǒng)籌規(guī)劃不僅是目標(biāo)的分解層層落實(shí)，而是相互支持的分工關(guān)系。在制度建設(shè)時，總部層次的規(guī)劃側(cè)重于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的綜合公用平臺和支持體系建設(shè)、核心產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)品牌策劃、客戶資源共享和渠道資源整合等。各主體的規(guī)劃主要內(nèi)容是制定業(yè)務(wù)的商業(yè)計劃，業(yè)務(wù)能力建設(shè)。兩者之間有差異，但是在規(guī)劃中應(yīng)符合共同發(fā)展趨勢，并在總部、主體之外建立相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、監(jiān)督和決策部門，分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，審慎分析制度的總分決策，考核主體動態(tài)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，研討和解決企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的重要問題。

（3）設(shè)立和掌控關(guān)鍵指標(biāo)

實(shí)施內(nèi)部市場化管理，必然要賦予主體一定的經(jīng)營自主權(quán)，這就意味著主體可以從自身經(jīng)營角度重構(gòu)其業(yè)務(wù)價值鏈。在制度設(shè)計上盡管有總分關(guān)系，限定了行為要素，但是結(jié)果只有根據(jù)市場實(shí)際情況反饋，存在反映時間滯后；同時各主體在爭取總部支持時，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)差異導(dǎo)致資源投入存在前景和匯報差異的地方等。因此在設(shè)立管控指標(biāo)時，要注意3個方面：

一是由事前投入型轉(zhuǎn)變?yōu)槭潞笱a(bǔ)償型，對主體減少當(dāng)期直接投入。經(jīng)過測算，首先滿足主體固定成本部分，對變動成本部分緊盯主體的邊際貢獻(xiàn)率，多采用分期方式陸續(xù)投入，后期視前期狀況可增加或減少投入并推動前期技術(shù)成果在內(nèi)部使用，形成該主體新的收入來源，獲得額外激勵。

二是制定關(guān)聯(lián)交易指標(biāo)，一方面鼓勵主體使用創(chuàng)新成果，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)短板，對上游主體進(jìn)行一定補(bǔ)貼；另一方面控制總額，以技術(shù)發(fā)展為目的，規(guī)避純銷售型主體的存在。

三是在各主體除重視盈利情況，也應(yīng)關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債情況。注重設(shè)立資金池，資金量低于預(yù)期時，視情況加大資金供給或是要求該主體實(shí)行緊縮政，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率并減少支付，確保經(jīng)營穩(wěn)定。