優(yōu)化內(nèi)控模式，提高管理效率

蔡勇

摘 要：在平時(shí)工作中，總能聽到很多關(guān)于內(nèi)部扯皮，互相推諉的事情。例如銷售量不好時(shí)，市場(chǎng)部總是習(xí)慣埋怨生產(chǎn)部不能及時(shí)交貨，產(chǎn)品不夠好，而生產(chǎn)部也總有理由，認(rèn)為技術(shù)部總不能及時(shí)予以支持，很多技術(shù)問題拖延了生產(chǎn)的進(jìn)度。業(yè)務(wù)部門埋怨職能部門總沒事找事，填一堆沒有意義的表格，職能部門也總埋怨業(yè)務(wù)部門，總不配合工作，讓企業(yè)的管理行為流于形式。行政人事部總是埋怨其他部門遵守規(guī)章。這種形象無疑嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體運(yùn)作效率，加重了企業(yè)的管理內(nèi)耗，應(yīng)加以重視并設(shè)法解決。

關(guān)鍵詞：優(yōu)化；內(nèi)控模式；提高；管理效率

1 存在的問題

1.1 企業(yè)文化的貫徹不到位

雖然，大部分企業(yè)都能結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定價(jià)值觀體系。但從實(shí)際來看，大多都還停留在“掛在墻上”階段，沒能真正落地，沒能據(jù)此真正形成有利于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的企業(yè)文化，沒能真正地統(tǒng)領(lǐng)全體員工的思想，難以保證員工行為的協(xié)調(diào)一致。例如，很多企業(yè)都要求要顧客導(dǎo)向，要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但卻沒能在全體員工中形成共識(shí)?；蛘?，銷售人員由于能直接面對(duì)客戶，比較能認(rèn)同這一理念，但研發(fā)及生產(chǎn)人員、職能人員則感覺客戶比較遙遠(yuǎn)，沒能真正建立客戶意識(shí)?？蛻粜畔⒃跔I(yíng)銷部就沉了下去，沒能拉動(dòng)或引導(dǎo)其他部門的相互配合，降低了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的反應(yīng)能力。

1.2 付出與收益的平衡因素

局部利益的必然存在，因個(gè)體考慮付出與收益的平衡，不愿多承擔(dān)責(zé)任而扯皮、推諉，影響經(jīng)營(yíng)管理效率。由于專業(yè)分工不同，權(quán)責(zé)利不同，當(dāng)企業(yè)考慮權(quán)責(zé)利的平衡時(shí)，每位員工、每個(gè)部門也必然考慮自己的付出與收益的平衡。所以一般情況下，難以保證各部門的員工都是從公司的整體利益去考慮問題，更多時(shí)候是業(yè)務(wù)部門為了隱瞞不足，維護(hù)本部門利益而轉(zhuǎn)移注意力，埋怨其他部門不給力，或者不同部門間的扯皮和推諉現(xiàn)象?；ハ嗦裨?、推諉責(zé)任必然影響企業(yè)的反應(yīng)能力，降低經(jīng)營(yíng)的效率并造成管理內(nèi)耗。

1.3 內(nèi)部管控模式及制度設(shè)置的缺陷

目前大部分企業(yè)都是采用“金字塔”式自上而下的管控模式。不同的部門由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，接受該領(lǐng)導(dǎo)的工作安排。一般情況下，只需“盯住”安排的任務(wù)和分管領(lǐng)導(dǎo)就行了，至于其他部門的事可不甚關(guān)心。所以，在兄弟部門提出協(xié)助要求時(shí)，若沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令，一般都能推就推，或者接受了但不上心，反正干好干壞與己無關(guān)。也許每個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人都希望各個(gè)部門、全體員工能同心同德，團(tuán)結(jié)一致，為企業(yè)的發(fā)展共同努力。但在這種管控和考核模式之下，可能可以做到和上司上下一心，但難以與兄弟部門同心同德。更沒有努力去思考如何把整體的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)好，都想著只要相關(guān)工作能順利通過了自己所負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)就萬事大吉了。

2 解決的方法

根據(jù)上述的分析結(jié)論，解決問題的方法應(yīng)是首先考慮內(nèi)控模式和相關(guān)制度的優(yōu)化。豐田公司高效、低成本的運(yùn)營(yíng)模式一直是業(yè)內(nèi)的典范。所以，我們可以考慮采用tps模式。但這種基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡及降低企業(yè)內(nèi)耗的方式是建立在企業(yè)本身在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上有極大的影響能力及內(nèi)部高科技的信息化技術(shù)基礎(chǔ)上的，對(duì)于我們集團(tuán)的企業(yè)成員目前大多數(shù)都是中小企的來說并不現(xiàn)實(shí)，不具備這樣的條件。因此，筆者考慮將“客戶服務(wù)模式”內(nèi)化成企業(yè)新的管控模式——把你的同事看成是你的客戶，將部門間的關(guān)系由平衡關(guān)系變?yōu)榉?wù)提供商與客戶的關(guān)系，根據(jù)內(nèi)部的價(jià)值信息導(dǎo)向方向，下一個(gè)節(jié)點(diǎn)為上一個(gè)節(jié)點(diǎn)客戶的模式。通過企業(yè)的價(jià)值鏈條將各部門有效地聯(lián)合起來，將企業(yè)利益與各部門、員工的利益統(tǒng)一起來，確保勁往一處使。具體操作如下：

2.1 理清內(nèi)部的服務(wù)與服務(wù)提供者的關(guān)系

部門越多，利益主體就越多，則需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就越多，價(jià)值流轉(zhuǎn)的管理流程就越復(fù)雜，不利于應(yīng)對(duì)現(xiàn)階段多變的市場(chǎng)環(huán)境。為更好地理清內(nèi)部的服務(wù)與服務(wù)提供者的關(guān)系，可考慮將相關(guān)的部門合并，簡(jiǎn)化內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行大部制，主要形成產(chǎn)品中心、營(yíng)銷中心、職能中心、檢驗(yàn)與監(jiān)督中心等幾個(gè)部門。

營(yíng)銷中心包含了傳統(tǒng)的銷售部與市場(chǎng)部，對(duì)外負(fù)責(zé)與客戶接洽，摸清客戶的需求，推廣公司的產(chǎn)品與服務(wù)并促成交易。研究客戶的需求變動(dòng)方向，把握市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)內(nèi)代表客戶，反映客戶的訴求并跟進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與生產(chǎn)情況，承擔(dān)公司內(nèi)部首要環(huán)節(jié)的客戶角色。對(duì)公司的外部形象及營(yíng)業(yè)收入負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品中心包含了傳統(tǒng)的研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)材料倉(cāng)庫(kù)等。內(nèi)部以營(yíng)銷中心為客戶，根據(jù)營(yíng)銷中心提出的產(chǎn)品要求，充分利用公司擁有的生產(chǎn)資源，提高資源的利用率，盡最大努力滿足營(yíng)銷中心（內(nèi)部客戶）的需求。接受營(yíng)銷部的考核（滿意度調(diào)查）。

職能中心主要包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部等。對(duì)外負(fù)責(zé)處理好與政府部門、社會(huì)相關(guān)團(tuán)體的關(guān)系。對(duì)內(nèi)以營(yíng)銷中心、產(chǎn)品中心為客戶，利用公司現(xiàn)有的資源或獲取外部資源為內(nèi)部客戶提供人力、財(cái)力、工作環(huán)境、管理工具等服務(wù)。接受營(yíng)銷中心及產(chǎn)品中心的考核（滿意度調(diào)查）。

檢驗(yàn)與監(jiān)督中心對(duì)于內(nèi)部來說，屬于第三方機(jī)構(gòu)，歸公司最高管理者直接管轄，主要負(fù)責(zé)原材料、產(chǎn)品制程、成品質(zhì)量的檢驗(yàn)與監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)客戶的滿意度調(diào)查工作。

公司高層則主要負(fù)責(zé)整合信息及資源，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分配好公司的資源，監(jiān)督運(yùn)營(yíng)體系的運(yùn)行并進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)工作。

2.2 確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（考核指標(biāo)），簽訂內(nèi)部服務(wù)合同并實(shí)施

既然是要求客戶導(dǎo)向，則考核的指標(biāo)應(yīng)以滿足客戶的需求為標(biāo)準(zhǔn)，所以需首先在營(yíng)銷中心處確定企業(yè)客戶的需求標(biāo)準(zhǔn)，再結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求轉(zhuǎn)化成內(nèi)部客戶的服務(wù)指標(biāo)。

2.2.1 確定市場(chǎng)目標(biāo)

每年年底應(yīng)由營(yíng)銷中心提交市場(chǎng)分析報(bào)告，對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀、趨勢(shì)、客戶的需求特征進(jìn)行分析，擬定銷售目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃。列出、分析客戶的需求指標(biāo)并提出服務(wù)措施的建議。

2.2.2 確定服務(wù)指標(biāo)

將市場(chǎng)及客戶的需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部客戶指標(biāo)。例如根據(jù)每月的銷售計(jì)劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)，根據(jù)客戶需求的變動(dòng)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成研發(fā)新品的時(shí)間與成效指標(biāo)等。由內(nèi)部客戶中心對(duì)相應(yīng)的內(nèi)部服務(wù)提供中心提出要求，將指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)中心的任務(wù)單上。

2.2.3 確定資源分配

結(jié)合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及資源，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)及各中心所承擔(dān)的指標(biāo)進(jìn)行分析，要達(dá)到這樣的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)如何分配公司的資源，例如需要為營(yíng)銷中心提供多少的營(yíng)銷費(fèi)用，需要為產(chǎn)品中心提供多少的研發(fā)費(fèi)用、材料采購(gòu)費(fèi)用，需要為職能中心提供多少的辦公費(fèi)用等。

2.2.4 內(nèi)部談判、簽訂內(nèi)部服務(wù)合同并實(shí)施

擬定了服務(wù)指標(biāo)和資源分配情況后，作為內(nèi)部服務(wù)的提供部門與內(nèi)部客戶可就資源與服務(wù)指標(biāo)進(jìn)行商討（必要時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層尋求業(yè)務(wù)咨詢或其他資源的支持）。經(jīng)雙方充分商討后訂立“內(nèi)部服務(wù)合同”，并據(jù)此制定工作計(jì)劃，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。檢驗(yàn)與監(jiān)督中心在執(zhí)行過程中協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)開展必要的監(jiān)督工作，維護(hù)經(jīng)營(yíng)管理秩序。

2.3 績(jī)效考核與客戶反饋

績(jī)效考核的模式采用公司領(lǐng)導(dǎo)考核與客戶（含內(nèi)外部客戶）滿意度調(diào)查相結(jié)合的方式進(jìn)行，且公司領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)量化的經(jīng)營(yíng)結(jié)果性指標(biāo)的考核。其他方面，例如過程性的指標(biāo)，則參考客戶滿意度調(diào)查的方式，改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，考核人由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)閮?nèi)部客戶，以年初簽訂的內(nèi)部合同作為考核的基準(zhǔn)。例如，對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)量，不在需要作為公司層面的考核，因?yàn)檫@一指標(biāo)可以由營(yíng)銷中心對(duì)產(chǎn)品中心進(jìn)行考核。

2.4 執(zhí)行保障

一項(xiàng)制度的執(zhí)行需要相關(guān)資源的保障。要保證此種管理模式的順利運(yùn)行至少做好以下幾點(diǎn)保障工作：

2.4.1 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與理解

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)須全力支持此管控模式的改革。授予內(nèi)部客戶考核的權(quán)利，在對(duì)數(shù)據(jù)充分分析的基礎(chǔ)上分配好經(jīng)營(yíng)資源。

2.4.2 建立一套與該模式相適應(yīng)的薪酬管理體系

薪酬應(yīng)重點(diǎn)與兩方面掛鉤，一方面與資源的利用效率掛鉤，另一方面與內(nèi)外部顧客的滿意度相掛鉤。

2.4.3 利益相關(guān)方須充分溝通

在制定指標(biāo)及資源分配時(shí)充分溝通，明確客戶需求，理清可能存在的障礙，在提供充分的理由前提下提出合理的資源支持要求。