股權(quán)激勵(lì)如何能夠留住人才？*
——基于富安娜的案例

孫慧倩王 燁韓 靜

（1.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院；2.南京審計(jì)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院；3.安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）

股權(quán)激勵(lì)如何能夠留住人才？*
——基于富安娜的案例

孫慧倩1王 燁2韓 靜3

（1.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院；2.南京審計(jì)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院；3.安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）

股權(quán)激勵(lì)素來被譽(yù)為留住核心人才的“金手拷”，但金手銬真的能發(fā)揮作用嗎？通過對富安娜的研究，筆者發(fā)現(xiàn)四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并沒有降低管理層和核心技術(shù)人員的離職率，甚至第一期股權(quán)激勵(lì)對象有一半以上離職，本文通過分析富安娜股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件的嚴(yán)格程度、激勵(lì)對象的選取和股權(quán)集中度，指出股權(quán)激勵(lì)在何種情況下才能發(fā)揮留住人才的作用。

股權(quán)激勵(lì) 保留人才 行權(quán)條件

一、引言

股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用越來越廣泛，縱觀股權(quán)激勵(lì)研究史，學(xué)者們對于股權(quán)激勵(lì)的理論研究更多地是從正反兩個(gè)方面進(jìn)行，究竟股權(quán)激勵(lì)是“激勵(lì)”或“自利”，學(xué)者們各執(zhí)己見。研究之初，Kaplan（1989）等認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)可以有效激勵(lì)管理層，提高公司業(yè)績；隨著研究的深入，國外學(xué)者發(fā)現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)的弊端，Carpenter and Remmers（2001）認(rèn)為高管利用內(nèi)幕信息通過股權(quán)激勵(lì)套利，Herona and Lieb（2007）發(fā)現(xiàn)高管通過操縱股權(quán)激勵(lì)授予日來達(dá)到自身利益最大化，也就是“自利”。我國學(xué)者也認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，呂長江（2009）認(rèn)為國有企業(yè)很可能歪曲了股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)之意，高管的權(quán)利并沒有得到有效監(jiān)管，股權(quán)激勵(lì)也就成了高管謀取個(gè)人私利的工具。王燁、盛明泉（2012）通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的有效性也取決于股權(quán)激勵(lì)初始設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，管理層會(huì)利用對公司的控制權(quán)達(dá)到自利的目的，股權(quán)激勵(lì)并不能有效解決代理問題，有可能淪為代理問題的一部分。

對于股權(quán)激勵(lì)是否能留住人才、降低離職率方面，國內(nèi)相關(guān)研究還不是很充分，沒有形成定論。肖淑芳、付威（2016）通過實(shí)證研究得出與沒有推出股權(quán)激勵(lì)的公司相比，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的推行能夠有效降低高管、非高管以及全體激勵(lì)對象的離職率，從而達(dá)到保留人才的目的。宗文龍（2013）通過研究發(fā)現(xiàn)，在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施當(dāng)年，高管更換概率明顯降低，該結(jié)果支持了股權(quán)激勵(lì)作為“金手拷”的確有留住高管的作用，為企業(yè)吸引和挽留核心人才提供了有效的保障，起到穩(wěn)定軍心的作用。但本文通過對富安娜的分析，探討股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的作用，旨在拓寬股權(quán)激勵(lì)的研究視角，有助于管理層正確認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。

二、富安娜的股權(quán)激勵(lì)效果

（一）公司簡介 富安娜家居用品股份有限公司創(chuàng)立于1994年8月，是一家中高端品牌家紡企業(yè),主要從事以床上用品為主的家紡產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)由林國芳和陳國紅夫婦實(shí)際控制。林國芳主張“差異創(chuàng)造價(jià)值”，富安娜公司每年推出200多種、600多款新產(chǎn)品，造就了富安娜成為同行業(yè)擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一。

（二）股權(quán)激勵(lì)方案簡介 為了增強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，留住和吸引人才，富安娜六年內(nèi)一共推出了四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，具體方案如表1所示。從表1中可以看到，四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，兩次采用股票期權(quán)，兩次采用限制性股票，方式多樣；激勵(lì)對象人數(shù)眾多，激勵(lì)范圍廣，從公司披露的激勵(lì)對象表中發(fā)現(xiàn)，公司的主要激勵(lì)對象是中層管理人員和核心技術(shù)人員，這也符合公司注重人才、創(chuàng)新的理念；值得關(guān)注的是，四次股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)價(jià)格差異很大，主要是因?yàn)楣驹?011年和2013年資本公積轉(zhuǎn)增資本，除權(quán)后股價(jià)下降幅度較大。

表1 四次股權(quán)激勵(lì)方案對比

（三）股權(quán)激勵(lì)對象不斷離職 從2010年7月公布的第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中可以看到首次授予的激勵(lì)對象有194人，但在股權(quán)激勵(lì)草案公布的第二天，肖一九和黃寶華等8人就提出辭職，而在本次股權(quán)激勵(lì)中，肖一九和黃寶華授予的股票期權(quán)最多，分別占該次首次授予股權(quán)激勵(lì)總數(shù)的2.59%和2.52%，如此大的激勵(lì)力度依然未能改變其離職的決心。隨后我們可以看到不斷有人員離職（見表2），至第一次股權(quán)激勵(lì)行權(quán)結(jié)束，共有103位激勵(lì)對象離職，離職率高達(dá)52.28%。同樣，第二期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃擬激勵(lì)人數(shù)高達(dá)199人，覆蓋員工總數(shù)的4.56%，但是同樣難逃人才流失的厄運(yùn)，此外緊接著在2013年10月推出的第一期限制性股票期權(quán)激勵(lì)方案，擬激勵(lì)中層管理人員和核心技術(shù)人員339人，財(cái)務(wù)總監(jiān)熊偉1人，共340人，占員工總數(shù)的7.5%，可見富安娜招攬人才和維穩(wěn)的決心，但即使這樣，截止2014年5月16日，28位激勵(lì)對象離職，93位自愿放棄該次限制性股票的授予。為什么三次股權(quán)激勵(lì)都存在如此高的離職率呢？股權(quán)激勵(lì)真的能留住人才嗎？

表2 首期股權(quán)激勵(lì)對象變動(dòng)表

三、富安娜股權(quán)激勵(lì)失效的原因

（一）富安娜的股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件設(shè)置比較嚴(yán)格 以已經(jīng)完成的第一期和二期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的行權(quán)條件為例（見表3）。公司主要采用加權(quán)平均資本成本和凈利潤增長率兩個(gè)指標(biāo)作為行權(quán)條件，值得關(guān)注的是，2010年和2011年是家紡行業(yè)發(fā)展比較好的年份，加上外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境看好，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，帶動(dòng)家紡行業(yè)的需求增加，2011年的凈利潤升至近期最高值（見圖1），股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件以這兩年為基礎(chǔ)，并且要在此基礎(chǔ)上增加比較好的比例，這給股權(quán)激勵(lì)對象很多不確定性，更多的努力真的能帶來更大的回報(bào)嗎？首先，作為非管理層對公司管理了解少，對未來公司的發(fā)展預(yù)期并不確定，其次股價(jià)未必能真實(shí)反映公司的業(yè)績，收益不穩(wěn)定，最后家紡行業(yè)競爭激烈，若有競爭對手挖墻腳，未來諸多不確定性和現(xiàn)時(shí)競爭對手豐厚的薪酬誘惑，會(huì)動(dòng)搖人才繼續(xù)服務(wù)公司的決心。此外，第二套股權(quán)激勵(lì)前兩期都未達(dá)到行權(quán)條件，激勵(lì)對象再廣也沒有現(xiàn)實(shí)意義。

表3 兩套股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件

圖1 凈利潤變動(dòng)圖

（二）激勵(lì)對象選擇存在問題 股權(quán)激勵(lì)沒有激勵(lì)有價(jià)值的人員，富安娜應(yīng)該避免因?yàn)槎唐谛?yīng)，盲目推出股權(quán)激勵(lì)來招攬人才，以第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為例，草案設(shè)計(jì)時(shí)，主要激勵(lì)對象是剛上任的肖一九，公司尚不能確定這些人才是否能為公司帶來價(jià)值，就盲目推行全激勵(lì)，結(jié)果正如我們看到的，草案公布第二天肖一九和黃寶華就卸任了，這些負(fù)面新聞或多或少影響公司的發(fā)展，動(dòng)搖投資者的決心，尤其是在我國目前散戶市場，投資者對股價(jià)的判斷性弱，容忍性差，以至于股價(jià)下跌，激勵(lì)對象眼見收益下降，紛紛離職。富安娜激勵(lì)對象覆蓋更廣，但是也帶來一個(gè)問題，眾多的激勵(lì)對象瓜分一個(gè)蛋糕，每個(gè)人實(shí)際得到的收益其實(shí)并不高，對于每個(gè)激勵(lì)對象而言，股權(quán)激勵(lì)的力度并不強(qiáng)。

（三）股權(quán)集中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，員工參與度低富安娜是一家民營企業(yè)，現(xiàn)由林國芳、陳國紅夫婦實(shí)際控制，林國芳先生持有富安娜流通股份319,396,710股，占公司總股本的37.08%，陳國紅女士持有流通股份148,255,964股，占公司總股本的17.21%，林國芳現(xiàn)任富安娜公司的董事長兼總經(jīng)理，陳國紅現(xiàn)任富安娜公司的董事兼副總經(jīng)理。這種經(jīng)營模式，使得富安娜的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，但是也帶來了由于夫婦絕對控股，員工參與公司決策度較低，很可能導(dǎo)致獨(dú)裁，不利于做出適合公司治理的決策。

林國芳一方面是公司股東和董事，另一方面又根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，加上經(jīng)常采風(fēng)的經(jīng)歷設(shè)計(jì)富安娜的品牌，這種過度依賴林國芳個(gè)人的設(shè)計(jì)能力的情況，很可能導(dǎo)致決策失效，因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，林國芳專注于設(shè)計(jì)，則很可能在公司運(yùn)營管理上欠缺，從而動(dòng)搖人才繼續(xù)服務(wù)公司的決心。

四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的完善方案

（一）合理制定行權(quán)條件 首先，由于公司體系龐大，針對公司整體加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（ROE）和基于某個(gè)時(shí)點(diǎn)的凈利潤增長率制定股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件，使得個(gè)人的努力和激勵(lì)目標(biāo)（行權(quán)條件）相關(guān)性較差，不利于留住人才?？赡軙?huì)出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，應(yīng)該針對不同的激勵(lì)對象，因材施行股權(quán)激勵(lì)，若因個(gè)別區(qū)域、個(gè)別崗位的人員耽誤整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很可能導(dǎo)致其他高管的不滿情緒。其次，根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)降低行權(quán)條件，富安娜主要經(jīng)營家紡中高端產(chǎn)品，產(chǎn)品的需求彈性大，容易受到外部環(huán)境的影響，如果外部環(huán)境發(fā)生變化，應(yīng)該及時(shí)撤銷該次股權(quán)激勵(lì)，推出新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這樣才能保證股權(quán)激勵(lì)的力度，最后，適當(dāng)縮短股權(quán)激勵(lì)的期限，時(shí)間越長會(huì)帶來越大的不確定性，這種不確定很可能使得激勵(lì)對象望而卻步，市場波動(dòng)大的情況下，應(yīng)該適當(dāng)縮短期限，穩(wěn)定股權(quán)激勵(lì)對象。其他企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)應(yīng)該合理制定行權(quán)條件，過于嚴(yán)苛的行權(quán)條件，雖然能防范激勵(lì)對象的自利行為，有利于提高公司價(jià)值，但同時(shí)打壓了激勵(lì)對象的積極性，導(dǎo)致激勵(lì)對象辭職，結(jié)果事與愿違。

（二）股權(quán)激勵(lì)對象的選擇 應(yīng)該對員工進(jìn)行評價(jià)，選擇有價(jià)值的員工作為股權(quán)激勵(lì)對象，而不是盲目為了招攬人才推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。一方面要預(yù)期推出的股權(quán)激勵(lì)對該激勵(lì)對象的激勵(lì)程度，另一方面需要避免股權(quán)激勵(lì)實(shí)施完成后離職，進(jìn)行套現(xiàn)。例如對于剛到任的核心技術(shù)人員，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)作用可能不如多發(fā)工資薪金，而對于為公司服務(wù)幾年的人才，由于更加了解公司實(shí)際經(jīng)營狀況，對公司的忠誠度和信賴度都比較高，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果可能會(huì)更加顯著。此外，由于激勵(lì)對象對公司價(jià)值判斷能力差，情緒受股價(jià)波動(dòng)影響較大，因此需要與激勵(lì)對象及時(shí)溝通企業(yè)的經(jīng)營狀況，穩(wěn)定軍心，使激勵(lì)對象能更踏實(shí)地為企業(yè)服務(wù)。如果某次股權(quán)激勵(lì)由于外部原因達(dá)不到預(yù)期的條件，考慮到激勵(lì)對象的承受能力，應(yīng)及時(shí)撤銷，再公布新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，安撫激勵(lì)對象。

（三）增加員工參與度 富安娜的股權(quán)較為集中，且大股東擔(dān)任公司董事長、總經(jīng)理等重要職位，可能導(dǎo)致決策失誤，應(yīng)該增加員工參與公司治理的程度，博采眾長，廣開言路，這樣不僅可以使公司治理更加人性化，也使得員工歸屬感、責(zé)任感增強(qiáng)。此外，林國芳董事長喜歡鉆研品牌設(shè)計(jì)，難免對公司治理分心，重用有管理經(jīng)驗(yàn)的人才，可以提高公司運(yùn)行的效率，有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。公司是一個(gè)整體，員工是公司的一部分，員工參與度直接決定了公司的民主程度，股權(quán)激勵(lì)將員工和公司的關(guān)系由原來的勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)投資關(guān)系，股權(quán)投資關(guān)系使得公司的利益和員工利益趨同，如果能增加員工參與度，可以大大提高員工的積極性，進(jìn)而達(dá)到保留人才的目的。

五、結(jié)論

雖然股權(quán)激勵(lì)的主要目的之一就是留住人才，但是從富安娜的案例來看，股權(quán)激勵(lì)并沒有為公司留住人才，股權(quán)激勵(lì)推行以后還是有大批激勵(lì)對象辭職，公司的四次股權(quán)激勵(lì)都未能力挽狂瀾，本文找出了股權(quán)激勵(lì)沒能留住人才的三個(gè)原因并針對原因提出了合理的解決方案，該解決方案也可以推廣到其他企業(yè)中，幫助企業(yè)更好地留住人才。

*本文系國家社會(huì)科學(xué)基金一般項(xiàng)目（項(xiàng)目編號：13BJY 013）、創(chuàng)新基金項(xiàng)目（項(xiàng)目編號：ACYC2015145）階段性研究成果。

[1]肖淑芳、付威：《股權(quán)激勵(lì)能保留人才嗎?——基于再公告視角》，《北京理工大學(xué)學(xué)報(bào)》2016年第1期。

[2]宗文龍、王玉濤、魏紫：《股權(quán)激勵(lì)能留住高管嗎?——基于中國證券市場的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》，《會(huì)計(jì)研究》2013年第9期。

（編輯 朱珊珊）