探析企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突與整合策略

常永佳

摘 要：當(dāng)前，越來(lái)越多的企業(yè)經(jīng)過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)成為一種日益普遍的管理行為。影響企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一，是文化矛盾。所以，許多并購(gòu)案例以失敗告終是因?yàn)樵撈髽I(yè)對(duì)并購(gòu)后的文化整合并沒(méi)有給予足夠的重視。簡(jiǎn)要介紹企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突及文化整合的重要性，深入分析并購(gòu)后企業(yè)文化整合的形式，并給出揀選文明整合模式的策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；文化整合；文化沖突

中圖分類號(hào)：F271.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）03-0012-02

一、企業(yè)并購(gòu)

全球的企業(yè)并購(gòu)正在經(jīng)歷前所未有的增長(zhǎng)。交易額在10億美元的購(gòu)并案，早在2000年就有了477起，在2001年已經(jīng)超過(guò)了500起。在我國(guó)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)2萬(wàn)多家企業(yè)參與并購(gòu)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓達(dá)上百億元人民幣。因此，大型企業(yè)集團(tuán)的形成已成為我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必經(jīng)階段，而專家估計(jì)，在中國(guó)加入世貿(mào)組織后短期內(nèi)將引發(fā)新一輪國(guó)內(nèi)并購(gòu)熱潮。然而，并購(gòu)已經(jīng)結(jié)束了，這并不意味著并購(gòu)的行為是成功的。由于企業(yè)內(nèi)外的發(fā)展環(huán)境不同，不同的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和方式均不相同，這就使各個(gè)企業(yè)形成了不同于彼此的特有的企業(yè)文化。所以在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，一定的文化沖突是不可避免的，但只有這樣，才能夠重組并購(gòu)企業(yè)的新文化，這對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)也是有益的。

二、文化沖突

1.文化沖突的概念。文化沖突是指在交往過(guò)程中，組織文化的一種壓力或沖突。很多學(xué)者在研究企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，針對(duì)于文化沖突問(wèn)題的討論，討論的對(duì)象往往是指兩個(gè)不同企業(yè)的文化之間從相互排斥、對(duì)立到相互互補(bǔ)，融合演變過(guò)程。討論的內(nèi)容有很多，包括由于工種、背景不同而在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的沖突，也涵括了在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于社會(huì)觀念、民族區(qū)域的不同，而使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的沖突。

2.文化沖突的表現(xiàn)。精神文化沖突。企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等意識(shí)形態(tài)共同組成了企業(yè)精神文化，而企業(yè)文化往往是處于企業(yè)文化的深層。在不同企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須要進(jìn)行文化整合，而一旦進(jìn)行文化整合，并購(gòu)企業(yè)的精神文化則首當(dāng)其沖。

三、文化整合

1.企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)精神文化像一只無(wú)形的手，默默地引導(dǎo)著員工前行的方向，它是深藏于員工內(nèi)心的，它不僅可以引導(dǎo)員工前進(jìn)的方向，更能激勵(lì)著員工充分發(fā)揮自身的潛力，進(jìn)一步鋪平企業(yè)在精神上發(fā)展的通途。

2.企業(yè)制度文化的整合。企業(yè)并購(gòu)中，整合制度文化的時(shí)候會(huì)牽扯到企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的整合，文化整合計(jì)劃是否能夠被不折不扣地運(yùn)行下去的重要因素就是有一個(gè)高效的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)制度文化的整合除了上述的這些之外，還包括經(jīng)營(yíng)理念的整合。企業(yè)整合之后，它的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)占有率都有了極大的變化，隨著這些變化，它的經(jīng)營(yíng)理念也需要跟著更新，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，這些經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)被體現(xiàn)，從而可以顯示出這個(gè)企業(yè)今后長(zhǎng)期發(fā)展的方向。

3.企業(yè)物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化通常都能夠最直觀給員工感覺，比如說(shuō)，統(tǒng)一的服裝能夠讓員工感覺到一定的歸屬感，從而遵守企業(yè)內(nèi)部員工守則；企業(yè)的商標(biāo)能夠使員工有種自豪的感覺，這樣對(duì)并購(gòu)企業(yè)形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化是非常有益的。

4.企業(yè)行為文化的整合。舉辦各種文體活動(dòng)是企業(yè)行為文化整合實(shí)施重點(diǎn)，舉辦可以加深員工對(duì)新的企業(yè)文化理解的這些活動(dòng)，不僅對(duì)于員工是有益的，對(duì)于整個(gè)并購(gòu)的企業(yè)也是十分有效。

四、實(shí)現(xiàn)文化整合前要解決的三個(gè)問(wèn)題

1.互補(bǔ)、融和。成功的企業(yè)一般都采用的是求同存異這個(gè)原則。彼此之間要相互信任，而且在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程等方面也都需要進(jìn)行適度的變革。

2.認(rèn)可。進(jìn)行文化表象的整合并沒(méi)有什么用，相反，使企業(yè)文化更適應(yīng)市場(chǎng)需求才能使得并購(gòu)的雙方能夠在文化方面達(dá)成共識(shí)。

3.落實(shí)。落實(shí)是企業(yè)文化整合的基本保證，再好的企業(yè)文化整合，如果僅僅有文化，而沒(méi)有落實(shí)和執(zhí)行，想要成功也是很困難的。

五、并購(gòu)中的文化整合管理

盡快成立領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)企業(yè)迅速整合企業(yè)并購(gòu)所產(chǎn)生的文化沖突。企業(yè)并購(gòu)之后，不同企業(yè)之間的文化需要相互摩擦、融合、然后進(jìn)行重塑。

企業(yè)文化是一個(gè)系統(tǒng)，它總是與外界環(huán)境互動(dòng)，而且隨著環(huán)境的變化和需要調(diào)整。整改企業(yè)文化整合籌劃。這樣，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化的整合就能在很短的時(shí)間里適應(yīng)這種變化。企業(yè)并購(gòu)之后，管理者應(yīng)加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流，當(dāng)然，前提是要先確定文化整合模式并建立起新文化。經(jīng)過(guò)交流，盡量使雙方能夠做到求同存異，當(dāng)然是求大同存小異，這樣能夠使并購(gòu)企業(yè)員工更快地接受和認(rèn)可企業(yè)并購(gòu)后的整合而成的新文化，并購(gòu)企業(yè)也能夠因此而被激勵(lì)，從而共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。除此以外，也能夠盡快地消除合作中潛在的沖突來(lái)源，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)文化的全面融合。

六、企業(yè)并購(gòu)重組中文化沖突整合的目標(biāo)與內(nèi)容

企業(yè)文化整合有下列幾個(gè)方向：首先，必須要建立一種具有生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新的企業(yè)文化體系，對(duì)所有的企業(yè)文化進(jìn)行選擇性的吸收，取其精華，棄之糟粕，不斷摸索適合新企業(yè)的文化模式。其次，減少并購(gòu)中引起的企業(yè)文化沖突障礙是非常必要的，而這也是不同企業(yè)文化之間相互融合的一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。

七、小結(jié)

并購(gòu)企業(yè)的不同文化之間的沖突，已引起了并購(gòu)企業(yè)的管理者對(duì)于企業(yè)文化差異的高度重視，督促管理者們建立健全一個(gè)全新的管理系統(tǒng)，才可能會(huì)獲得大的發(fā)展，能夠完美地實(shí)現(xiàn)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]