淺析在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合的問(wèn)題及解決對(duì)策

李澆 裴晗煜

摘 要：近年來(lái)，企業(yè)并購(gòu)成為了增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、達(dá)成創(chuàng)新與發(fā)展的有效方式和手段。在互聯(lián)網(wǎng)以及電子商務(wù)迅速發(fā)展的新時(shí)代，并購(gòu)成為傳統(tǒng)家族企業(yè)面對(duì)巨大轉(zhuǎn)變可能成功轉(zhuǎn)型以及企業(yè)規(guī)模成長(zhǎng)的首選。影響企業(yè)并購(gòu)成功與否的因素有很多，它不僅取決于一個(gè)優(yōu)秀的并購(gòu)方案，更關(guān)鍵的是并購(gòu)后人力資源的整合問(wèn)題，解決了資源整合問(wèn)題會(huì)在很大程度上促使企業(yè)并購(gòu)成功且更快發(fā)展。本文分析了企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：人力資源整合；企業(yè)并購(gòu)；整合策略

一、人力資源整合和企業(yè)并購(gòu)概述

（一）人力資源整合的概念

人力資源整合（簡(jiǎn)稱HRI）是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，對(duì)人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績(jī)效的過(guò)程。所謂的人力資源整合就是通過(guò)一定的方式重新組合和調(diào)整來(lái)自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。

（二）人力資源整合的重要性

人力資源是企業(yè)最重要的資源，人力資源決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，人力資源對(duì)并購(gòu)的影響也是全方位的。正如管理學(xué)家所說(shuō)：“管好人，你就管好了交易，在成功的收購(gòu)中，再?zèng)]有什么比人更為重要了?！焙芏嗥髽I(yè)在并購(gòu)過(guò)程中由于人力資源整合存在很大的問(wèn)題最終導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。美國(guó)CFO雜志對(duì)世界500強(qiáng)中的45家并購(gòu)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有75%的并購(gòu)令人失望甚是失敗，失敗的原因包括：企業(yè)理念、管理理念、管理文化、管理實(shí)踐中的運(yùn)作方式等，這些問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是資源整合的失敗。并購(gòu)學(xué)家也曾指出：“并購(gòu)成功與否不是僅依靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依賴并購(gòu)后的整合。”

（三）企業(yè)并購(gòu)的含義

企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩層含義，兩種方式。在國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起用，在我國(guó)稱為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。

（四）企業(yè)并購(gòu)的目的

為了控制目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，吞并目標(biāo)企業(yè)以增強(qiáng)本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增加企業(yè)的市場(chǎng)份額，達(dá)到擴(kuò)大和發(fā)展企業(yè)的目的。

二、企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）組織結(jié)構(gòu)混亂，運(yùn)作效率低

在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中涉及并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的職能和崗位的重疊，甚至?xí)霈F(xiàn)無(wú)人做，無(wú)人負(fù)責(zé)，無(wú)人督促的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象所反映的問(wèn)題是并購(gòu)后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)混亂，崗位職責(zé)模糊不清，不利于并購(gòu)后的企業(yè)管理，也不利于企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作。這是很多并購(gòu)企業(yè)都面臨和存在的人力資源整合問(wèn)題。

（二）企業(yè)文化沖突

針對(duì)一百家企業(yè)并購(gòu)失敗的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，并購(gòu)失敗的主要原因是整合后管理風(fēng)格和公司文化不兼容。企業(yè)文化如海上燈塔指引著企業(yè)的進(jìn)步，影響著員工的行為和思維，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。兩個(gè)企業(yè)的合并過(guò)程也是兩種企業(yè)文化的融合和靈魂沖擊的過(guò)程，必然會(huì)伴隨著文化沖突的產(chǎn)生，如何化解企業(yè)文化沖突是企業(yè)文化融合和成為多元化企業(yè)的也是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。

（三）信息溝通不暢

在并購(gòu)過(guò)程中，兩個(gè)企業(yè)的員工都非常關(guān)注并購(gòu)的進(jìn)展及以后自己在新公司的定位及發(fā)展。企業(yè)在實(shí)際并購(gòu)過(guò)程中卻忽視溝通渠道的建立，也沒(méi)有專人負(fù)責(zé)這項(xiàng)最容易被忽視的工作，造成了信息的阻塞，員工的內(nèi)心很容易在不停的猜測(cè)中受到影響，使整個(gè)企業(yè)變得焦慮動(dòng)蕩不安，員工也會(huì)對(duì)企業(yè)失去信賴甚至很難接受變革而選擇離職。信息的傳遞和并購(gòu)反饋都存在著很大的問(wèn)題，很有可能成為“并購(gòu)大壩”的螻蟻，造成毀滅性的失敗。

（四）人力資源整合計(jì)劃開(kāi)始晚，時(shí)間長(zhǎng)，不夠周密

交易和轉(zhuǎn)化缺口是企業(yè)并購(gòu)成敗的兩大因素。多數(shù)企業(yè)都把更多的精力放在了前者身上而忽視了人力資源的整合策劃也就是轉(zhuǎn)化缺口。在實(shí)踐中，多數(shù)企業(yè)沒(méi)有在并購(gòu)前期進(jìn)行相應(yīng)的人力資源調(diào)查與反饋，并購(gòu)過(guò)程結(jié)束才開(kāi)始進(jìn)行資源的整合，這一問(wèn)題造成了人力資源整合計(jì)劃開(kāi)始晚不周密。由于人力資源整合開(kāi)始晚導(dǎo)致了整個(gè)整合工作的盲目性，延長(zhǎng)了整合的時(shí)間，從而大大增加了企業(yè)并購(gòu)失敗的幾率。

（五）缺少系統(tǒng)的人才留用方案，核心員工的流失嚴(yán)重

很多企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有及時(shí)根據(jù)評(píng)估結(jié)果挽留住被并購(gòu)企業(yè)的核心和技術(shù)人才，那些富有創(chuàng)造和創(chuàng)新能力的員工對(duì)在新組織內(nèi)是否有一個(gè)合適的位置沒(méi)有信心的話，他們就會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)或是被獵頭公司“挖走”。思科CEO錢(qián)伯斯曾說(shuō)：“如果你希望從你的公司購(gòu)買(mǎi)中獲取5-10倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來(lái)自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人?！焙诵娜瞬攀且粋€(gè)企業(yè)最有價(jià)值的資源，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)重新尋找新的替代人員不僅勞民傷財(cái)，而且核心人才流失更是難以彌補(bǔ)的損失。

（六）缺乏整合小組對(duì)人力資源的整合負(fù)責(zé)

企業(yè)并購(gòu)小組的成員一般包括財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、營(yíng)銷、人力資源、法律等部門(mén)的中高層的管理者組成的成員，一旦并購(gòu)達(dá)成協(xié)議后，這個(gè)工作組就迅速解散。被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上交由新任經(jīng)理組織開(kāi)展，新任經(jīng)理開(kāi)展工作對(duì)人力資源整合存在很大弊端，與人力資源整合相比，他會(huì)更加關(guān)心新企業(yè)的利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率和顧客滿意率等。同時(shí)新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限。缺乏一個(gè)專門(mén)的小組來(lái)協(xié)助新人經(jīng)理工作的開(kāi)展和新企業(yè)人力資源體系的建立。

三、解決對(duì)策

（一）設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)和組織文化

設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)一方面要明確崗位職責(zé)和權(quán)限的劃分，避免出現(xiàn)工作上的相互推諉；另一方面要處理冗長(zhǎng)人員，處理一些不必要的崗位使組織結(jié)構(gòu)清晰，也為企業(yè)節(jié)省一定的人力成本，同時(shí)能讓留下的員工有危機(jī)感而更加努力工作。并建立新的組織文化，組織文化在一定程度上影響著員工的行為，也有利于新組織制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）樹(shù)立共同的文化和共同的追求

德魯克曾指出：“與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)成功地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有共同文化或文化上的姻緣”針對(duì)并購(gòu)中的文化沖突可以采用文化交流培訓(xùn)的方式，讓兩個(gè)企業(yè)的員工在交流和培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)文化的差異性和共同性，用求同存異思想共同探討和樹(shù)立一種新的企業(yè)文化，使員工產(chǎn)生共同追求，實(shí)現(xiàn)文化的相互融合和促進(jìn)。

（三）設(shè)置專人負(fù)責(zé)宣傳，加強(qiáng)有效溝通

設(shè)置專門(mén)的宣傳人員加強(qiáng)有效溝通。在并購(gòu)中的輿論宣傳可以使員工知道企業(yè)在做什么，一方面他們不會(huì)誠(chéng)惶誠(chéng)恐，擔(dān)心公司變革對(duì)他們有什么不利影響，而是去迅速適應(yīng)變革；另一方面，在公司營(yíng)造這樣一種氛圍，企業(yè)在變化但一定是朝好的方向變化，員工有什么想法可以找到宣傳員，這樣新的規(guī)則政策的制定是全員參與的。通過(guò)有效地溝通使被并購(gòu)企業(yè)的員工認(rèn)同和支持企業(yè)，增強(qiáng)員工的歸屬。宣傳工作使員工了解企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，并且能找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位，在更大程度上降低企業(yè)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）前期細(xì)致籌備，制定周密的整合計(jì)劃

首先從人力資源的規(guī)范入手，需花費(fèi)1-3個(gè)月來(lái)完成，因此前期細(xì)致的籌備顯得至關(guān)重要。既然是人力資源的整合，那么人的感受和想法應(yīng)得到充分的考慮。采用問(wèn)卷調(diào)查和員工訪談相結(jié)合的方式收集和整合資源，通過(guò)調(diào)查結(jié)果反饋的信息制定周密的整合計(jì)劃。為新人力資源管理體系的建立打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（五）建立健全薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)制及核心人才留用方案

面對(duì)核心人才的流失問(wèn)題，制定一套完備的人才留用方案是首要，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)制是留住人才的保障。更加完善和合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，會(huì)讓員工“薪甘情愿”留在企業(yè)繼續(xù)發(fā)揮自己的價(jià)值，然而光靠錢(qián)來(lái)留住員工是不長(zhǎng)久的，此時(shí)晉升機(jī)制能夠讓員工看到自己的晉升機(jī)會(huì)以及發(fā)展空間。讓核心人才“心甘情愿”留在企業(yè)。

（六）建立整合小組，委派人力資源負(fù)責(zé)人

并購(gòu)后的企業(yè)宛若重生，又是一個(gè)新企業(yè)的誕生所以必然需要一個(gè)新的人力資源管理體系。并購(gòu)后的企業(yè)需要有人負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)行和快速成長(zhǎng)，更需要由專業(yè)的人力資源整合負(fù)責(zé)人及整合小組，協(xié)助新任經(jīng)理做好新公司的人力資源的規(guī)劃和整合以穩(wěn)定人心，從建立起人力資源規(guī)范入手為新公司的人力資源管理相關(guān)工作的開(kāi)展起到過(guò)度性的作用。人力資源整合小組和負(fù)責(zé)人的到來(lái)能讓新員工感受到企業(yè)的重視和關(guān)懷。

四、總結(jié)

通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合存在的問(wèn)題及解決對(duì)策的分析，不難發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題是一種潛在的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)乎著企業(yè)并購(gòu)的成敗和未來(lái)的發(fā)展。人力資源作為企業(yè)之本，已經(jīng)逐漸成為各個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量之源，并購(gòu)獲得的最有價(jià)值的也是被并購(gòu)企業(yè)的人力資源。人力資源作為企業(yè)一種寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，也是一個(gè)企業(yè)并購(gòu)成敗和實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的關(guān)鍵。在整合過(guò)程中應(yīng)當(dāng)將其放在首位，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)，使其更好的為企業(yè)服務(wù)。

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作者簡(jiǎn)介：

李澆，（1971.5～ ），女，漢族，遼寧遼陽(yáng)人，研究生學(xué)歷，大連財(cái)經(jīng)學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槿肆Y源管理與組織行為。

裴晗煜（1994～），女，漢族，遼寧沈陽(yáng)人，本科學(xué)歷，大連財(cái)經(jīng)學(xué)院人力資源管理專業(yè)學(xué)生。

（作者單位：大連財(cái)經(jīng)學(xué)院）