創(chuàng)新思考：傳統(tǒng)出版的三個思路轉(zhuǎn)換

陳彥瑾

所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，出版社先要對自己的產(chǎn)品線進行分析——形象性產(chǎn)品有哪些，盈利性產(chǎn)品有哪些，基礎(chǔ)性產(chǎn)品有哪些，競爭性產(chǎn)品有哪些，補充性產(chǎn)品有哪些——才能做到“知己”。

中國出版集團譚躍總裁曾就出版創(chuàng)新議題有過精辟論述，在其《創(chuàng)新十策》一文中如是說：創(chuàng)新，人才是核心，資源是關(guān)鍵，機制是主線。竊以為，就編輯工作來說，人才的重心是編輯，資源的核心是作者，機制的關(guān)鍵是選題論證。所以本文想從選題、作者、編輯三個方面，結(jié)合所在出版社和工作實際，就傳統(tǒng)出版的創(chuàng)新思路談幾點思考和建議，期待批評指正。

一、引入“產(chǎn)品線”思路抓選題，變選題論證為產(chǎn)品線分析

出版無論怎么創(chuàng)新，選題仍是根本，是源頭，尤其在民營出版搶奪選題資源的激烈競爭態(tài)勢下，傳統(tǒng)出版社對自己的定位、目標、選題結(jié)構(gòu)必須清晰明確，才能在競爭中做出清醒、理性的判斷和選擇，才能做到心中有數(shù)，有所為有所不為。

傳統(tǒng)出版社的選題通常由編輯開發(fā)、提交，再由選題論證委員會討論、投票，決定取舍。如果編輯和選題論證委員會成員對出版社定位、目標和選題結(jié)構(gòu)沒有清晰的共識，選題的開發(fā)、提出和論證都有可能會流于個人化，過于隨意。比如，選題論證時常說的一句話是：“可做可不做的就不做了?！钡勺龅臉藴适鞘裁矗坎蛔龅睦碛墒鞘裁?？這些標準和理由怎么確立？怎么引導(dǎo)編輯多開發(fā)“可做”選題？這些問題不明確的話，編輯抓選題就有可能是憑感覺，憑個人興趣，沒有方向，隨機、迷茫；選題討論也可能因為缺乏清晰、明確的共識而流于虛設(shè)。那么，怎樣使選題的開發(fā)和論證更理性、科學(xué)、有效？我以為，引入產(chǎn)品線思路看這個問題，也許可以找到答案。

開卷公司副總蔣艷平說：“產(chǎn)品線是出版社定位與戰(zhàn)略管理上的點線面?！蔽依斫?，產(chǎn)品線就是自己的戰(zhàn)略布局。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，出版社先要對自己的產(chǎn)品線進行分析——形象性產(chǎn)品有哪些，盈利性產(chǎn)品有哪些，基礎(chǔ)性產(chǎn)品有哪些，競爭性產(chǎn)品有哪些，補充性產(chǎn)品有哪些——才能做到“知己”。產(chǎn)品線分析可為出版社確立定位和目標——是走規(guī)?；?，還是特色化、專業(yè)化——提供依據(jù)；而出版社確立定位和目標后，仍須回到現(xiàn)有產(chǎn)品線進行考察、分析，根據(jù)目標來調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并明確各板塊產(chǎn)品在戰(zhàn)略布局中的輕重緩急，明了各板塊發(fā)展的孰先孰后、孰輕孰重，同時制定相應(yīng)的選題標準、生產(chǎn)流程制度和營銷發(fā)行策略。據(jù)了解，中華書局曾用半年時間分析產(chǎn)品線，制定了“中華書局產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”，確定了四條支柱性產(chǎn)品線，六條特色性產(chǎn)品線，三條突破性產(chǎn)品線。我想，產(chǎn)品線分析應(yīng)是出版社的“規(guī)定動作”，每一個出版社都應(yīng)制定自己的“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”，因為只有戰(zhàn)略明晰了，戰(zhàn)術(shù)才能用到位，出版社發(fā)展才會順利。

就選題開發(fā)來說，編輯了解本社“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”后，就能結(jié)合自己的興趣專長，在產(chǎn)品線中找到適合自己的產(chǎn)品板塊和主攻領(lǐng)域，對這一板塊在出版社發(fā)展戰(zhàn)略中的地位、選題數(shù)量和選題要求也能心中有數(shù)，從而知道自己什么可做，什么不可做，應(yīng)該做多少。選題論證委員會成員更應(yīng)吃透“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”，他們相當于為出版社掌舵的舵手。對“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”達成共識、牢記于心，對自己的發(fā)展目標和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很清楚時，才能把一個個具體的選題放到本社產(chǎn)品線中去考察、定位，做出理性、科學(xué)、有效的判斷和取舍。是拳頭產(chǎn)品，不盈利也要出，有風險也要拿下；是競爭性產(chǎn)品，要了解競爭對手，想法出奇制勝；是基礎(chǔ)性產(chǎn)品，要看是錦上添花還是會動搖基礎(chǔ)；是補充性產(chǎn)品，看其是否有補充必要，是否會對核心產(chǎn)品、主體品牌構(gòu)成傷害和消解。而且，選題論證會還應(yīng)定期考察自己的產(chǎn)品線，分析核心產(chǎn)品線的市場影響力，缺者補充，弱者強化營銷；或有目的地謀劃拳頭產(chǎn)品和形象產(chǎn)品，以拉動影響力。當市場上有競爭產(chǎn)品出現(xiàn)時，應(yīng)有針對性地組織選題回應(yīng)，以保證自己的話語權(quán)。這樣依據(jù)產(chǎn)品線分析來進行選題論證和選題謀劃，出版社才不會盲目跟風競稿，或隨意否定放棄，才能真正做到有所為有所不為。

選題在產(chǎn)品線中定位后，相應(yīng)的生產(chǎn)、營銷資源分配就有了指導(dǎo)方向，資源分配會更合理，具體措施也會更到位。比如，對于三聯(lián)來說，《金庸全集》是盈利性產(chǎn)品，不是拳頭產(chǎn)品和核心產(chǎn)品，時任三聯(lián)掌門人的董秀玉對此有清晰認識，于是做出讓很多人不理解的決定：不讓《金庸全集》上圖書訂貨會，因為她擔心這套書會影響基礎(chǔ)產(chǎn)品的訂貨，甚至?xí)_擊以學(xué)術(shù)書為核心產(chǎn)品的三聯(lián)品牌。事實證明，她的做法是對的。《金庸全集》版權(quán)到期后離開三聯(lián)，并未對三聯(lián)造成多大損失，而三聯(lián)的學(xué)術(shù)書品牌幾年來穩(wěn)健發(fā)展，已成為其支柱性產(chǎn)品線。正如三聯(lián)總編輯李昕所說，學(xué)術(shù)書一般只能發(fā)行兩三千冊，三聯(lián)的學(xué)術(shù)書卻可以發(fā)行上萬冊，甚至幾萬冊，這就是品牌的力量，品牌的回報。

當然，“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”制定后，出版社并非就“一條道走到黑”，從此僵化乃至固化下去。戰(zhàn)略性發(fā)展目標通常都有其階段性，五年、十年或者十五年、二十年，尤其在圖書市場變幻莫測的今天，對于那些綜合性的大型出版社來說，隨市場需求和內(nèi)在需求變化而與時俱進、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，無疑是必要的。人民文學(xué)出版社曾在世紀之交，在原有的按“古今中外”布局的產(chǎn)品線上，增加了少兒、文化、青年和教輔四條輔助性產(chǎn)品線。雖然超級暢銷書《哈利·波特》系列曾一度模糊甚至掩蓋了“老人文”的品牌，讓一些執(zhí)著于“老人文”的讀者痛心疾首，但客觀回看，這一超強勢的盈利性產(chǎn)品在為出版社帶來巨額利潤的同時，也開辟了一條全新的產(chǎn)品線，進而衍化為專做少兒文學(xué)的品牌子公司“天天出版社”，這一發(fā)展走向，無疑是在市場需求、出版社集團化發(fā)展需求和文學(xué)多樣化、豐富性要求下的合理布局。當然，今天的人民文學(xué)出版社，又面臨著長江文藝和新經(jīng)典、鐵葫蘆、博集天卷等民營出版對于文學(xué)板塊的搶奪分食，昔日老大如何確保地位不動搖，這一焦慮常常在每年一度的出版社排名時顯得更為濃重。而對于中國出版集團譚躍總裁提出的打造出版界的“文學(xué)航母”的戰(zhàn)略目標，人民文學(xué)出版社恐怕也需要像同為“老大哥”的中華書局一樣，拿出足夠的時間來對已有的產(chǎn)品線再做分析，結(jié)合“文學(xué)航母”之戰(zhàn)略目標調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以做到競爭之下不懼、不亂、不焦慮。

二、引入“作者經(jīng)營”思路抓作者，變品種經(jīng)營為作者經(jīng)營

產(chǎn)品線由一個個選題構(gòu)成，一個個選題背后是一個個作者。不論出版如何創(chuàng)新，作者永遠站在前面，編輯和出版社永遠站在作者身后。所以，找到好作者，是編輯的首要任務(wù)。但何謂“好”，仍要結(jié)合本社產(chǎn)品線來考察。一個作者好不好，重要不重要，只有放到自己的“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”中去定位考察，才能做出對本社有意義的判斷。比如金庸之于三聯(lián)，也許不如錢穆好；而錢穆之于人文，也許不如陳忠實好。換句話說，對于編輯來說，找到好作者不如找對好作者。“找”其實也是“選”。自古編輯被稱為“選家”，因為編輯工作的核心就是選擇，出版的本質(zhì)也在于選擇——選書，更是選人。編輯不但要選對書，更要選對人——選對適合本社產(chǎn)品線的作者。

傳統(tǒng)編輯往往滿足于選對單個作者單本書，缺乏產(chǎn)品線意識和整體經(jīng)營意識。有產(chǎn)品線意識的編輯卻能“以點帶面”，把一本書的影響擴大化，以拳頭產(chǎn)品帶出產(chǎn)品線，不但吃透一個作者，更吸引、凝聚一群“氣味相投”的作者，并通過策劃使之互動，形成同聲相應(yīng)、同氣相求的良性局面。廣西師大貝貝特和理想國的成功就在于此。

在“小而特”的定位和“用書影響有影響力的人”的發(fā)展戰(zhàn)略下，經(jīng)過八年努力，劉瑞琳把貝貝特打造成了一個具有影響力的文化平臺，其作者群也形成了一個文化生態(tài)圈，彼此互相推薦，互相唱和，貝貝特因此“水漲船高”。有人說，劉瑞琳的作者經(jīng)營借用了娛樂公司對旗下藝人的某些手法，其中不乏“不足為外人道”的“商業(yè)機密”。對此，一些人表示大不屑。但我認為，貝貝特出版了很多讓讀者稱道的好書，凝聚了一批有思想、有見地、有影響力的好作者，實現(xiàn)了其“匯聚文化影響力”的戰(zhàn)略目標，從結(jié)果看，它無疑是成功的。它的成功也啟發(fā)了傳統(tǒng)出版社轉(zhuǎn)換思路，有意識地由品種經(jīng)營轉(zhuǎn)向作者經(jīng)營，以作者為中心而不是以作品為中心來營銷，以一類作者形成的“文化生態(tài)圈”來整體營銷，而不是單個作者、單個作品地零散營銷。

作者經(jīng)營意識還提醒出版社，對經(jīng)典作者、活躍作者、新銳作者、潛力作者等作者人群的動態(tài)變化要經(jīng)常保持關(guān)注，結(jié)合自己的產(chǎn)品線看哪些是不可或缺的，哪些是要重點跟進的，哪些是應(yīng)該扶持的，做到運籌帷幄，而不是臨時抱佛腳，功利性地對待作者。實際上，功利性對待作者的出版社，是很難做大做強的。

美國資深編輯威廉斯在《編輯人的世界》中說，編輯面對作者要扮演三種角色：狩獵者、治療師和雙面人。我以為，有產(chǎn)品線意識和整體經(jīng)營意識的編輯還有第四個角色：文化經(jīng)紀人。今天的編輯不但要有沙里淘金、慧眼識珠、捷足先登的本領(lǐng)，還要懂得運籌帷幄、調(diào)兵遣將，并且自己要“小而特”，要有自己的趣味、情懷、境界，有獨特的精神氣質(zhì)、文化追求，才能凝聚、“經(jīng)營”好一批與自己“氣味相投”的作者。出版史上，編輯與作者以朋友相待的例子很多，今天的編輯，則不僅需要與作者成為朋友，還要像文化制片人、文化總導(dǎo)演一樣，以自己的編輯活動締造一個“同人舞臺”，在這個舞臺上，不同作者因為相似的文化氣質(zhì)進入并跳出最美的舞蹈，而且因為“同臺演出”之誼，作者間也很容易成為同聲相和、同氣相求的朋友，共同的“舞蹈”將使這一“同人舞臺”日益成為具有影響力的文化品牌。

三、引入“小而特”思路抓編輯，變獎金激勵為價值激勵

明晰“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”后，出版社對人才的調(diào)兵遣將才有依據(jù)。除根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有目的地引進有經(jīng)驗、有資源、有專長的人才（而不是單純地進大學(xué)生）外，更重要的，是讓不同的編輯揚長避短，在適合他的產(chǎn)品板塊中成長為某一方面的人才，最大限度地激發(fā)其才能，實現(xiàn)其價值。

出版社編輯是多樣的，精神氣質(zhì)多樣，文化趣味多樣，興趣愛好多樣，有的擅長拳頭產(chǎn)品，有的擅長核心產(chǎn)品，有的側(cè)重補充產(chǎn)品，出版社對自己的編輯生態(tài)要有全局把握，熟悉每一個編輯的“小而特”，并給予相應(yīng)的成長空間和施展平臺，不能光靠指標壓力和獎金激勵，更不能簡單地以拳頭產(chǎn)品否定核心產(chǎn)品，或以核心產(chǎn)品否定補充產(chǎn)品，或以一類“小而特”否定另一類“小而特”，使一些編輯懷才不遇，無所作為，導(dǎo)致人才流失。

事實上，產(chǎn)品線上的每一板塊都有可能誕生好書、暢銷書，每一板塊的產(chǎn)品也都能做出特色，做到最好，成為這一板塊的拳頭產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、形象產(chǎn)品，關(guān)鍵是能否用對人，能否調(diào)動積極性，激發(fā)編輯的才能，使之在工作中實現(xiàn)價值感。編輯和一般企業(yè)員工不同，他們更在乎自己的“小而特”——自己的審美眼光、文化趣味和精神追求——能否在工作中得到認可和實現(xiàn)。他們的價值感里，一本書帶來的文化價值感可能遠比它帶來的獎金更重要。廣西師大貝貝特的編輯工資不高，編輯流動性很大，但其中的骨干編輯卻很穩(wěn)定，這些留下來的人顯然是認同貝貝特的“小而特”，認同其文化戰(zhàn)略，并認為自己在這樣一個平臺工作能夠?qū)崿F(xiàn)自己的文化價值感。

借鑒貝貝特的“小而特”思路抓編輯，可以把產(chǎn)品線的每一產(chǎn)品板塊都看作是“貝貝特”，在選題、營銷、分配等方面給予充分信任甚至放權(quán)，讓編輯在自己感興趣或擅長的板塊里成為主導(dǎo)者，激發(fā)其才能，實現(xiàn)其文化價值感。實際上，一些出版社的“工作室”“分社”，就是制度化后的“小而特”產(chǎn)品板塊，實踐證明，這種做法的確能調(diào)動編輯的積極性，尤其對一些輕物質(zhì)重趣味的編輯，更有激勵效用。李昕介紹三聯(lián)分社制經(jīng)驗時說，三聯(lián)的一些編輯對物質(zhì)看得很淡，他們更在乎能不能做自己喜歡的書，能不能推出自己欣賞的作者，所以靠獎金激勵不起作用，但分社制反而收到了出人意料的效果。我想，這或許是因為，同屬一個“小而特”空間里的編輯，一般都有相似的趣味和精神氣質(zhì)，他們的文化價值感也很接近，容易形成同聲相應(yīng)、同氣相求的集體氛圍，這種集體氛圍既給個人帶來壓力，也能放大個人的價值感，從而把個人的積極性調(diào)動出來。

古代士人能“為知己者死”，今天的編輯同樣看重“知己”，對了解、認同、欣賞自己的出版社，一樣會有一份“心甘情愿”乃至“為知己者死”的感恩之情。出版社與其絞盡腦汁研究經(jīng)濟指標、考核標準和獎勵制度，不如多研究研究每一個編輯的“小而特”，給予尊重、認可、鼓勵乃至欣賞，并以包容的胸懷，知人善任，給予每一位編輯施展的空間，這樣才能穩(wěn)固編輯對出版社的忠誠度，才能以“道”而不是以“術(shù)”服人。

總之，傳統(tǒng)出版社多為大社、老社，既有的一套思維模式和工作意識已成慣性，創(chuàng)新，首先要掙脫慣性，轉(zhuǎn)換思路。中國出版集團前任總裁聶震寧說：創(chuàng)新之妙，存乎一心，創(chuàng)新就在于意識和思維。深以為然。

（作者單位：人民文學(xué)出版社）