市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)成本管理問題的研究

許東霞 牛玉桐

摘要：市場經(jīng)濟與我國傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟存在巨大的差異，其主要體現(xiàn)在市場主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，而不是企業(yè)主導(dǎo)市場變化。因此，國內(nèi)現(xiàn)代市場競爭日趨激烈，各公司在發(fā)展過程中不斷追求更高的利潤，同時也使得成本管理工作成為了企業(yè)管理體系當中的核心問題?，F(xiàn)以我國某汽車制造企業(yè)為例，探討了該企業(yè)以往成本管理當中存在的缺陷和問題，最終闡述了該企業(yè)成本管理的優(yōu)化措施，以期能為相關(guān)工作提供參考。

關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟；企業(yè)成本管理；優(yōu)化措施

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）04-0118-02

市場經(jīng)濟又被稱為自由市場經(jīng)濟，是現(xiàn)代主要的經(jīng)濟體系之一，在這一經(jīng)濟體系下，所有的產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)項目、銷售活動等均是由完全自由市場當中的自由價格機制進行引導(dǎo)，因此使得供求關(guān)系更加自由，但同時也會催生激烈的市場競爭。而企業(yè)如果想要穩(wěn)定發(fā)展，就必須要更好地控制自己的運營成本，進而增加收益和資金儲備量，獲得更強的競爭能力。

一、成本管理的概述

成本管理主要指的是在企業(yè)的整個生產(chǎn)和運營過程中對各類成本數(shù)據(jù)進行核算、分析和控制，這一系列的管理工作就被統(tǒng)稱為成本管理。成本管理工作本身是企業(yè)內(nèi)部管理工作當中重要的組成部分，其在開展時要求生產(chǎn)企業(yè)全體員工的配合，在保障企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的大前提下，對生產(chǎn)和銷售當中的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)化的管理，以求能夠以最低的消耗完成最大的生產(chǎn)成果，并帶給企業(yè)最大的生產(chǎn)效益。從制造企業(yè)的角度來看，成本管理的主要內(nèi)容包括三大方面，其一是生產(chǎn)原材料消耗成本，其二是產(chǎn)品制造過程當中人工消耗成本，其三是不在產(chǎn)品本身上的間接生產(chǎn)成本。但是在實際管理過程中不僅需要對這三項主要成本進行統(tǒng)計，還包括了成本分析方法管理、成本意識管理等多方面內(nèi)容，因此也可以將成本管理看做是一套系統(tǒng)的財務(wù)管理工作。

二、某汽車制造企業(yè)以往成本管理中存在的問題

（一）某汽車制造企業(yè)簡介

某汽車制造企業(yè)成立于2002年，是在我國市場經(jīng)濟環(huán)境下產(chǎn)生的中外合資型汽車制造公司，其中股份比例中中方占25%、韓方占50%、日方占25%，總公司設(shè)立于我國蘇北地區(qū)，總公司工廠占地面積超過45萬m2，該工廠內(nèi)員工超過2 500人。生產(chǎn)工廠內(nèi)配備了全套的沖壓、焊接、涂裝、檢測等流水線，年產(chǎn)量可以達到13萬輛以上，主要設(shè)計和生產(chǎn)各等級的轎車、商務(wù)車等。該汽車制造企業(yè)內(nèi)部設(shè)有管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門和市場策劃部門，而生產(chǎn)部門當中則包含了兩個主生產(chǎn)部、一個研發(fā)中心和數(shù)個輔助部門。

（二）某汽車制造企業(yè)成本管理中存在的問題

1.研發(fā)和購買項目技術(shù)成本過高。該企業(yè)雖然擁有了外資企業(yè)的先進制造技術(shù)和汽車技術(shù)，但是由于是三方合資型企業(yè)，并且其中外資控股比例非常大，韓方股東把控企業(yè)內(nèi)設(shè)計采購、銷售和策劃的主要部門。而當前該公司旗下的國有股東還未具有自主研發(fā)汽車相關(guān)技術(shù)的能力，因此在生產(chǎn)和制造過程中均需要向韓方購買相關(guān)技術(shù)，而這類技術(shù)的轉(zhuǎn)讓費用、專利使用費用和生產(chǎn)原材料采購等均十分龐大，同時在生產(chǎn)過程中部分技術(shù)還需要韓國汽車專家從旁指導(dǎo)，而這部分專家指導(dǎo)費用也較高。另外，在零配件生產(chǎn)過程中雖然可以通過國內(nèi)生產(chǎn)廠商完成，但是韓方股東要求各批零部件在生產(chǎn)完成后必須交由韓方進行試驗，而這筆檢驗費用則需要中方股東支付。也就導(dǎo)致了該企業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)制造汽車的過程中所產(chǎn)生的成本較高，在國內(nèi)市場進行銷售時成本難以管理。

2.成本意識缺失。我國各類生產(chǎn)制造企業(yè)在發(fā)展過程中，成本管理工作均是由管理層和財務(wù)人員開展，而對于企業(yè)運營過程當中的成本和效益浮動問題也是由管理者進行策劃，由財務(wù)部門提供參考數(shù)據(jù)，因此大多數(shù)企業(yè)均將位于生產(chǎn)第一線的員工忽略。該汽車制造企業(yè)在早期管理時將一線生產(chǎn)技工僅作為生產(chǎn)者來看待，未在員工當中形成有效的成本管理意識。導(dǎo)致大多數(shù)的生產(chǎn)員工僅懂得汽車的生產(chǎn)技術(shù)，而不了解汽車生產(chǎn)過程中成本的結(jié)構(gòu)和控制方法，無法從一線技術(shù)來降低成本的消耗；而懂得成本控制的財務(wù)人員由于缺乏汽車制造技術(shù)方面的知識，因此也無法從技術(shù)上對成本進行控制。加之企業(yè)管理者對生產(chǎn)員工的忽略，導(dǎo)致員工在工作過程中既無法對成本進行控制，也沒有積極參與成本控制的理念，使得生產(chǎn)員工整體成本管理意識嚴重缺乏。

3.企業(yè)成本管理理念未更新。該企業(yè)在以往的運營過程中仍然以內(nèi)部成本管理為主，即以標準成本、目標成本等為主的管理模式，企業(yè)管理者僅將運營成本圈定在了生產(chǎn)環(huán)節(jié)方面，導(dǎo)致企業(yè)整體市場競爭能力偏向中等，在國際汽車生產(chǎn)和制造競爭當中屈居劣勢。加之由于是合資企業(yè)的緣故，其生產(chǎn)過程中的大部分成本均是向韓方購買專項技術(shù)使用權(quán)方向消耗，因此企業(yè)管理者自動忽略了這項成本費用，使得管理理念無法與時俱進，僅能夠被動接受韓方股東的牽制，無法進一步增加在國內(nèi)和國際市場當中的盈利。

4.成本分析方式缺失。在成本管理工作當中，對成本結(jié)構(gòu)和消耗的分析工作非常重要，而合理的分析方法能夠有效提升成本管理的效果。該汽車制造企業(yè)在早期開展成本管理當中，其成本分析方法相對缺失，僅采取了后期定量分析的方式，而沒有在日常生產(chǎn)過程中開展日常分析和成本評估操作，同時企業(yè)內(nèi)部的成本分析表也不夠完善，僅局限于產(chǎn)品的固定成本，而缺乏對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各細化成本的核算數(shù)據(jù)，同時該企業(yè)也未開設(shè)責任成本分析項目。另外，在該企業(yè)進行成本分析時僅局限于經(jīng)濟成本，而未考慮技術(shù)成本，導(dǎo)致這一情況的因素也在于該企業(yè)的合資背景，使得企業(yè)對技術(shù)購買所產(chǎn)生的成本不夠重視，同時未開展競爭對手成本的分析工作，導(dǎo)致市場競爭過程當中相關(guān)數(shù)據(jù)過于滯后。

三、某汽車制造企業(yè)成本管理的優(yōu)化策略

（一）企業(yè)價值鏈

價值鏈的分析工作是戰(zhàn)略成本管理當中的基礎(chǔ)，對價值鏈進行分析能夠有效幫助企業(yè)增值作業(yè)內(nèi)容，確定企業(yè)的戰(zhàn)略性增值作業(yè)價值鏈，從而確定降低總體成本的方法，同時在對外部價值鏈進行分析時還可以獲得企業(yè)在同行業(yè)競爭當中所處的位置，進而從行業(yè)整體發(fā)展規(guī)律較低值來制定相應(yīng)的成本控制額度。

1.內(nèi)部價值鏈分析。該汽車制造企業(yè)本身制造規(guī)模較大，所生產(chǎn)的汽車種類和型號也較多，生產(chǎn)工藝雖然復(fù)雜，但產(chǎn)品質(zhì)量突出，并且該企業(yè)生產(chǎn)工廠當中配備了完整的汽車裝配流水線，整體加工精密度高。但該企業(yè)生產(chǎn)時所投入的成本較大、生產(chǎn)周期較長，因此所產(chǎn)生的銷售風險性也會隨之增加。一般情況下企業(yè)的價值鏈會隨著企業(yè)內(nèi)部部門結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變而變化，而隨著國際市場經(jīng)濟體系一體化發(fā)展程度的逐漸加強，生產(chǎn)節(jié)奏的快速特點也日益突出，這給汽車制造業(yè)也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。該企業(yè)為了有效適應(yīng)這種快速特性的變化，將價值鏈結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，以技術(shù)研發(fā)部作為價值鏈的開端，將原料采購、生產(chǎn)加工、質(zhì)量檢測作為中間環(huán)節(jié)，而將汽車產(chǎn)品的運輸和銷售工作作為價值鏈的終端，有效控制中間環(huán)節(jié)的成本投入，適當追加開端環(huán)節(jié)成本，并以此進一步提升技術(shù)含量。

2.外部價值鏈分析。該企業(yè)作為制造商，從整個外部市場環(huán)境的角度來看，其處于中間價值鏈環(huán)節(jié)。上端價值鏈主要為原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)技術(shù)供應(yīng)商、能源供應(yīng)商等，而這部分的成本大約占總成本的50%左右，由此可見其對該企業(yè)成本管理的重要影響，其中韓方技術(shù)的輸入成本所占比例更大。為了有效控制這部分的成本，該企業(yè)通過與各中小型零件加工企業(yè)開展合作，分流生產(chǎn)成本的原則，進一步擴大企業(yè)的汽車產(chǎn)品制造能力，相對降低了總體生產(chǎn)成本，并解決了擴大生產(chǎn)規(guī)模后生產(chǎn)力不足的問題，也降低了人力資源成本消耗問題。同時該企業(yè)自身也在謀求市場價值鏈角色的轉(zhuǎn)變，目前將大量的資金投入到了自主技術(shù)的研發(fā)當中，以求自身不僅具有制造者身份，還有技術(shù)輸入者身份，進而降低韓方技術(shù)引入所帶來的成本壓力。

3.同行業(yè)者價值鏈分析。不論哪種行業(yè)，在市場當中均存在著同行業(yè)競爭者，而這些競爭者對企業(yè)來說既是阻力，同樣也是動力。從戰(zhàn)略成本管理角度來看，同行業(yè)者價值鏈所處位置與本企業(yè)價值鏈所處位置相當，通過對同行業(yè)者價值鏈的分析和評估，能夠了解同行業(yè)者企業(yè)成本變化規(guī)律，并根據(jù)發(fā)展當中的成本戰(zhàn)略情況來制定適合自身的成本戰(zhàn)略，為企業(yè)贏得更大的市場競爭優(yōu)勢。從該企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類上來看，北京現(xiàn)代公司是該企業(yè)市場當中最優(yōu)先競爭對手，其所生產(chǎn)的A、B、C三類車型也均是來自韓方技術(shù)，因此成本產(chǎn)生規(guī)律和管理規(guī)律也與該企業(yè)最為相近。而北京現(xiàn)代公司的成本戰(zhàn)略則以發(fā)展上游價值鏈為主，并以市場經(jīng)濟全球一體化發(fā)展環(huán)境為基礎(chǔ)，通過向國際延伸的方式擴增上游價值鏈，從而獲得更大的技術(shù)優(yōu)勢，降低成本消耗。同時，北京現(xiàn)代公司在成立初期即投入大量資金對生產(chǎn)設(shè)備進行采購，其自動化覆蓋率已經(jīng)超過了65%，技術(shù)優(yōu)勢優(yōu)于該汽車制造企業(yè)，而這也是該企業(yè)應(yīng)該學(xué)習和借鑒的地方。同時北京現(xiàn)代公司還開展了優(yōu)質(zhì)的后期服務(wù)工作，這樣就能夠在汽車降價的浪潮當中保證自己的銷售量，以長遠服務(wù)質(zhì)量為前提，吸引更多的消費者。因此可以看出北京現(xiàn)代公司采用的戰(zhàn)略成本管理模式是以上游價值鏈為主要擴展對象，并以技術(shù)總包的方式施行成本戰(zhàn)略，進而使自身處于行業(yè)的領(lǐng)先位置。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略定位

企業(yè)的戰(zhàn)略定位的分析主要是對其所處的行業(yè)內(nèi)情況進行充分的調(diào)研，以此了解企業(yè)自身所具備的優(yōu)勢力量和劣勢缺陷，并制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針。

首先，該汽車生產(chǎn)企業(yè)所具有的行業(yè)優(yōu)勢主要體現(xiàn)在四個方面，一是技術(shù)的先進性，而該企業(yè)的汽車制造技術(shù)主要是由韓國現(xiàn)代汽車公司所提供的先進技術(shù)，這也就使得該企業(yè)在技術(shù)發(fā)展當中減少了不少研究投入。二是該企業(yè)所生產(chǎn)的主導(dǎo)類產(chǎn)品在市場當中所占份額較高，該公司主要生產(chǎn)的是A類產(chǎn)品，并且B類汽車和C類汽車在市場當中所占份額比例也在逐年提高，在近幾年的發(fā)展過程中累計車輛銷售量達到20萬輛以上。三是政府部門對該企業(yè)的扶持力度較大，主要是由于蘇北地區(qū)本身所擁有的大型企業(yè)數(shù)量較少，而政府部門也提出了關(guān)于創(chuàng)建汽車城的發(fā)展意見，因此重點扶持項目即為汽車制造業(yè)，該企業(yè)每年均能夠獲得政府部門大量的土地使用、進出口關(guān)稅等扶持。四是該企業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平較低，相比于北京現(xiàn)代公司所承受的勞動力成本也相對較低，而勞動力成本在該地區(qū)汽車制造總成本當中占約50%，因此勞動力成本大幅下降。

其次，該企業(yè)本身無自主研發(fā)技術(shù)，因此從技術(shù)角度出發(fā)，每年花費的技術(shù)購買費用較高，一旦韓方撤資或撤走技術(shù)，則該企業(yè)無法在短期內(nèi)研發(fā)新型汽車。再者該企業(yè)的供應(yīng)較為單一化，而單一化的配套產(chǎn)品價格也使得其汽車商品價格居高不下，沒有明顯的浮動空間。雖然該企業(yè)所處地區(qū)的勞動力價格較低，但也同樣也由于該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展較為落后，導(dǎo)致原材料生產(chǎn)效率較低，需要從外地運輸生產(chǎn)原材料，因此導(dǎo)致原材料購買成本價格較高，無法有效控制整體成本量。

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