從王朝興替看大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

李慧+劉楊

摘要：本文旨在通過總結(jié)中國(guó)歷史上從西周到南宋歷代王朝的國(guó)家治理經(jīng)驗(yàn)其興替原因，對(duì)照大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理之道。借古喻今，以期在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)與子公司關(guān)系、職能部門與業(yè)務(wù)部門制衡、職能管理部門與業(yè)務(wù)部門授權(quán)邊界等方面給出建議。

關(guān)鍵詞：分封制；郡縣制；股權(quán)結(jié)構(gòu)；反向收購(gòu)；事業(yè)合伙人制

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）009-0000-02

大型企業(yè)從管理控制角度講，與國(guó)家治理類似，都是在“分封制”與“郡縣制”間謀求動(dòng)態(tài)平衡，“分封制”對(duì)應(yīng)于企業(yè)就是集團(tuán)化結(jié)構(gòu)，“郡縣制”對(duì)應(yīng)于企業(yè)就是部門制管理。從歷史上看，以周代為例，采用“分封制”的王朝，持續(xù)時(shí)間往往較長(zhǎng)，但中央權(quán)威相對(duì)較弱，其原因在于“分封制”條件下，“諸侯”在承認(rèn)“天子”為共主并定期繳納一定“貢賦”的前提下，對(duì)于各自封國(guó)擁有完全的權(quán)利和責(zé)任，調(diào)動(dòng)了諸侯國(guó)發(fā)展的積極性，釋放了發(fā)展動(dòng)能，但同時(shí)，由于“天子”僅在各封國(guó)持有少量“股份”，擔(dān)任“名譽(yù)董事長(zhǎng)”，獲得有限的“股利”，且中央政府直接控制的土地、人口等資源較少，對(duì)于諸侯國(guó)控制力較弱。隨著諸侯國(guó)的發(fā)展、壯大，雖然一方面對(duì)外擴(kuò)展了王朝的邊界，使得王朝作為一個(gè)整體實(shí)力大幅提升，但對(duì)內(nèi)也會(huì)出現(xiàn)諸侯兼并，大的諸侯國(guó)“重組”大量小的諸侯國(guó)，形成尾大不掉的局面，甚至出現(xiàn)“秦滅六國(guó)、一統(tǒng)天下”完成了改朝換代，秦作為周的子公司反向收購(gòu)母公司，成為新的集團(tuán)公司。

秦吸取了周分封制的教訓(xùn)，改用“郡縣制”治理帝國(guó)，卻二世而亡，僅從管理體制看，導(dǎo)致秦迅速滅亡的原因，在于郡縣制的根本缺陷，即，郡、縣與封國(guó)相比，不再是子公司，而更像是分公司或者一個(gè)部門，郡守、縣令等各級(jí)長(zhǎng)官均由中央政府委派，是中央政府在地方行使權(quán)力的代表，而不具備獨(dú)立的法人資格，其責(zé)任重大，但權(quán)力卻遠(yuǎn)無法與封疆建國(guó)的諸侯相比，由于并非是王朝或者是地方的“股東”，其個(gè)人利益與中央政府、地方政府的利益均不一致，所以當(dāng)出現(xiàn)陳涉起義這樣的“黑天鵝”事件后，地方官員既無鎮(zhèn)壓所需的資源，也無鎮(zhèn)壓所需的積極性，根本無法應(yīng)對(duì)，甚至有地方官員跳槽加入陳涉陣營(yíng)，成為新政權(quán)的創(chuàng)始股東。從現(xiàn)代管理學(xué)的角度上看，秦帝國(guó)患上了典型的“大企業(yè)病”，第一，對(duì)過往經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)非常自滿，沒有沖動(dòng)進(jìn)行改變；第二，極端的集權(quán)主義，事悉決于上，郡守、縣令等中層管理人員未獲得應(yīng)有授權(quán)；第三，刑罰嚴(yán)苛、制度僵化，沒有足夠的變通空間，“失期法皆斬”直接導(dǎo)致了“等死，死國(guó)可乎？”。

西漢建立后，充分汲取了周、秦兩朝經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并根據(jù)新王朝創(chuàng)業(yè)初期的實(shí)際情況，采用分封制與郡縣制糅合的方式，構(gòu)建帝國(guó)的管理架構(gòu)，對(duì)于關(guān)中、關(guān)東平原等中央政府能夠有效管理的區(qū)域采取郡縣制進(jìn)行集團(tuán)公司直接管理，對(duì)于因地理、文化、軍事等因素中央政府無法進(jìn)行有效管理的區(qū)域，封疆建國(guó)成立子公司，任命諸侯令其自負(fù)盈虧。雖然，西漢初年也對(duì)異姓諸侯王的封國(guó)進(jìn)行了股權(quán)重組，剝奪了異姓王的股東資格，委以劉姓諸侯王，但仍延續(xù)了郡縣加分封了混合授權(quán)結(jié)構(gòu)。從后評(píng)價(jià)的角度講，這種結(jié)構(gòu)較好的促進(jìn)了西漢集團(tuán)公司整體的發(fā)展，并成就了漢初的“文景之治”。隨著西漢這個(gè)集團(tuán)公司的大發(fā)展，各大子公司又出現(xiàn)了嚴(yán)重的離心傾向，部分諸侯不但希望可以擺脫中央政府控制，甚至希望回購(gòu)母公司，對(duì)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，漢景帝希望通過削藩加強(qiáng)中央政府權(quán)威的努力導(dǎo)致了“七國(guó)之亂”，集團(tuán)的七位劉姓股東聯(lián)合起來在董事會(huì)上向身為董事長(zhǎng)的漢景帝逼宮，要求撤換CEO晁錯(cuò)，乃至重新選舉董事長(zhǎng)。最終，董事長(zhǎng)漢景帝聯(lián)合副董事長(zhǎng)梁王，并給予周亞夫等集團(tuán)高管人員充分授權(quán)，平定了叛亂，重建了帝國(guó)的秩序，但同時(shí)也打破了帝國(guó)原有的授權(quán)結(jié)構(gòu)。隨著漢武帝登場(chǎng)，西漢公司的業(yè)績(jī)達(dá)到了頂峰，武帝時(shí)期，通過加強(qiáng)御史臺(tái)、廷尉等紀(jì)檢監(jiān)察和內(nèi)部審計(jì)部門的力量，采取削藩和“推恩令”一硬一軟的綜合手段，大大的削弱了各諸侯國(guó)，使得西漢中央政府集團(tuán)公司層面可調(diào)動(dòng)資源大幅增加，從而可以改變經(jīng)營(yíng)策略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“匈奴”進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)爭(zhēng)，并最終確立了西漢公司在歐亞大陸市場(chǎng)上的壟斷地位。漢武帝這位西漢公司的董事長(zhǎng)對(duì)于衛(wèi)青、霍去病等開拓新市場(chǎng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理采取了股權(quán)、職位、獎(jiǎng)金等全方位的激勵(lì)手段，并對(duì)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)予以充分授權(quán)，衛(wèi)青、霍去病作為外戚，本身既可以看做為西漢王朝的優(yōu)先股股東，只是從理論上不能擔(dān)任董事長(zhǎng)職位，同時(shí)有分別迎娶了皇室公主，進(jìn)一步增加了股權(quán)比例，衛(wèi)青的職位是大司馬大將軍，可以理解為副總經(jīng)理兼戰(zhàn)略發(fā)展一部總監(jiān)，霍去病的職位是大司馬驃騎將軍，可以理解為副總經(jīng)理兼戰(zhàn)略發(fā)展二部總監(jiān)，職位非常高，此外，漢武帝還對(duì)此二位為代表的一線業(yè)務(wù)人員大發(fā)獎(jiǎng)金，充分調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性，在具體工作上，衛(wèi)、霍也在軍事業(yè)務(wù)上擁有充分的獨(dú)立決策權(quán)，可以充分發(fā)揮他們的軍事專業(yè)特長(zhǎng)，為西漢公司開疆?dāng)U土。從現(xiàn)代管理的角度上看，漢武帝與衛(wèi)、霍在軍事上形成了一種“事業(yè)合伙人”結(jié)構(gòu)，此種結(jié)構(gòu)對(duì)于高管人員的激勵(lì)作用遠(yuǎn)非“科層制”可比擬。漢武帝早年對(duì)帝國(guó)的治理，從管理的角度上講近乎無懈可擊，公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、股權(quán)重組、事業(yè)合伙人結(jié)構(gòu)搭建、高級(jí)管理人員的選用都大大提升了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，存進(jìn)了公司的發(fā)展。另外，值得注意的是，漢武帝時(shí)期頻繁的更換宰相，實(shí)際上是體現(xiàn)了集團(tuán)公司層面，董事長(zhǎng)兼任CEO的實(shí)際狀態(tài)。武帝的各種大手筆當(dāng)然也給西漢造成了一定的后遺癥，第一，因?yàn)榧彼贁U(kuò)張給西漢公司造成了“債務(wù)危機(jī)”，不得不通過通貨膨脹、增加稅負(fù)、打土豪等行為籌措軍資，傷害了集團(tuán)公司的信譽(yù)和財(cái)務(wù)平痕；第二，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匈奴的戰(zhàn)爭(zhēng)，損害了集團(tuán)公司整體的盈利水平；第三，利用作為優(yōu)先股股東的外戚平衡作為普通股股東的諸侯王雖然成功，但業(yè)務(wù)后世外戚由優(yōu)先股股東轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ü晒蓶|，甚至覬覦董事長(zhǎng)職位提供了契機(jī)。漢武帝晚年，遭遇了企業(yè)傳承危機(jī)，衛(wèi)太子劉據(jù)因與漢武帝經(jīng)營(yíng)思路完全不同及其他豪門內(nèi)斗因素被漢武帝逼迫反叛后自殺身亡，導(dǎo)致漢武帝沒有了合適的成年繼承人。漢武帝被迫選擇了外戚霍光作為皇權(quán)的代理人，任命其為副董事長(zhǎng)兼CEO，雖然最終霍光歸政于漢宣帝，但也開啟西漢晚期了外戚專權(quán)的慣例，為王莽提供了榜樣。

王莽代表的外戚勢(shì)力，雖然最終將其擁有的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為了普通股，并最終控制了董事會(huì)，通過改選出任董事長(zhǎng)，卻未能處理好集團(tuán)公司與地方劉姓諸侯的子公司及其下屬員工的關(guān)系，最終被以劉秀為代表的劉姓小股東聯(lián)合推翻。“光武中興”即可看做是西漢王朝分封加郡縣混合治理結(jié)構(gòu)，給了王朝糾錯(cuò)的冗余度，使得公司在重組后仍然控制在劉姓股東手中；也可看做是，公司小股東，通過經(jīng)營(yíng)創(chuàng)業(yè)型子公司完成了對(duì)母公司的回購(gòu)。光武帝在其小小子公司創(chuàng)業(yè)過程中，找到了新的事業(yè)合伙人，即“地方豪強(qiáng)”，光武帝本人也是地方豪強(qiáng)的代表，東漢公司成立后，地方豪強(qiáng)自然替代了劉姓諸侯和外戚的地位成為了集團(tuán)的重要股東，并出任公司的各級(jí)管理職位，注意，這里沒有單單說高級(jí)管理職位，而是各級(jí)管理職位，這些勢(shì)力通過不斷的自我繁殖，逐步演進(jìn)為四世三公的“門閥”。“門閥”對(duì)應(yīng)到企業(yè)管理來說，可以看做是公司創(chuàng)始股東兼任公司高管，其子女、親屬則出任公司各級(jí)管理人員，這種情況普遍存在于亞洲的私營(yíng)企業(yè)中。從旁觀者的角度看，這是最差的公司治理結(jié)構(gòu)。第一，管理人員近親繁殖，滋生腐敗，直接導(dǎo)致東漢末年的賣官鬻爵；第二，各個(gè)股東拉幫結(jié)派，架空了董事長(zhǎng)，導(dǎo)致中央政府權(quán)威全無；第三，集團(tuán)職能部門首腦與分、子公司經(jīng)營(yíng)者勾結(jié)，沒有有效的制衡、監(jiān)督；第四、市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才無法進(jìn)入到公司中，使得公司盈利能力不斷下降。門閥壟斷經(jīng)營(yíng)管理崗位，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，集團(tuán)公司不得不依賴業(yè)務(wù)部門，且無法對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效管理，結(jié)果又形成了“軍閥”，軍閥們沒有諸侯王的名分，卻擁有諸侯王的實(shí)際權(quán)力，由于坐擁巨大的權(quán)利，卻缺乏名義上合法性，“軍閥”們并不在意集團(tuán)整體的發(fā)展，而僅在意集團(tuán)內(nèi)部資源的份額，這一點(diǎn)直接導(dǎo)致了東漢末年的軍閥混戰(zhàn)，魏蜀吳三國(guó)鼎立，是軍閥對(duì)于集團(tuán)公司的瓜分，也是軍閥暫時(shí)壓倒了門閥，取得了主導(dǎo)權(quán)。西晉雖然從形式上完成了對(duì)集團(tuán)公司的重構(gòu)，但門閥和軍閥并存的局面并沒有改變，最終在內(nèi)斗中導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)，將長(zhǎng)江以北的廣闊市場(chǎng)讓給了公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“五胡”，幾乎葬送了漢民族的中央政權(quán)，東晉同樣依賴門閥和軍閥也只能滅亡，古典意義上的“中國(guó)”或曰“華夏”到此幾乎終結(jié)，“五胡亂華”后建立起來的隋、唐，其控股股東則已變成了鮮卑族的隴右軍事貴族。

拋開皇帝血統(tǒng)不論，唐王朝的公司治理達(dá)到了一個(gè)新的高峰，幾乎排他性的占有了整個(gè)東亞市場(chǎng)。而唐王朝得以迅速發(fā)展的重要原因有，第一，打破了東漢以來的門閥壟斷，使得公司的股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)得以重新分離；第二，董事長(zhǎng)為代表的大股東自信且有能力，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行能力都極強(qiáng)；第三，建立了“科舉制度”，通過考試選拔管理人員，大幅提升了管理人員綜合素質(zhì)；第四，參股、控股少數(shù)民族公司，建立了“天可汗”企業(yè)聯(lián)合體體系。當(dāng)然，唐公司的企業(yè)治理也不是沒有漏洞，由于沒能解決軍閥問題，最終導(dǎo)致了“安史之亂”，傷及了集團(tuán)的根基，有趣的是，唐王朝解決安史之亂的工具也是軍閥，包括郭子儀和少數(shù)民族軍閥對(duì)于“天可汗”體系的維護(hù)，導(dǎo)致了唐王朝的中興，然而最終唐王朝還是滅亡于于軍閥朱溫之手，其“成也軍閥，敗也軍閥”。從管理的角度看，唐王朝給予業(yè)務(wù)部門的授權(quán)較大，促成了公司經(jīng)營(yíng)的飛速發(fā)展，與其他企業(yè)聯(lián)營(yíng)，迅速搶占了市場(chǎng)，但由于集團(tuán)總部職能部門——三省六部的權(quán)威不斷遞減，最終失去了對(duì)業(yè)務(wù)部門——軍閥的控制，最終導(dǎo)致大股東李唐王室失去了對(duì)集團(tuán)的控制權(quán)。

宋王朝在五代十國(guó)的廢墟上建立，周圍少數(shù)民族政權(quán)強(qiáng)敵環(huán)飼，由于沒有長(zhǎng)城的屏障，天生先天不足。但從公司治理上，仍進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。俠客出身的宋太祖目睹了五代武人軍閥的累累惡行，設(shè)計(jì)了一系列的制度約束業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員。第一，杯酒釋兵權(quán)，采用懷柔手段，用金銀享樂贖買軍事將領(lǐng)的軍權(quán)；第二，抑武崇文，抬高文官的地位，從制度上鼓勵(lì)人才通過文明途徑獲取權(quán)利；第三，采取臨陣點(diǎn)將的制度安排，保證軍隊(duì)對(duì)于皇室的忠誠(chéng)，防止軍閥的形成。北宋一朝，無諸侯反叛、無軍閥割據(jù)、無外戚專權(quán)、無宦官當(dāng)政，單從內(nèi)控管理的角度上講，堪稱完美?？上У氖?，由于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的先天不足（沒有長(zhǎng)城屏障）和對(duì)業(yè)務(wù)部門的國(guó)度限制，導(dǎo)致北宋公司在于少數(shù)民族遼、金、西夏的競(jìng)爭(zhēng)中一再失敗，只能轉(zhuǎn)向內(nèi)生性增長(zhǎng)，雖然擁有了燦爛的經(jīng)濟(jì)文化成果，卻“門口的野蠻人”金攻破了首都開封，公司也被強(qiáng)行拆分。其對(duì)公司管理的指導(dǎo)意義在于，過于嚴(yán)苛的內(nèi)控管理會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的下降，沒有充分授權(quán)的業(yè)務(wù)部門是沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的。作為北宋的繼承者，南宋不得不在內(nèi)控與業(yè)務(wù)間苦苦掙扎，為了保住半壁江山，不得不依賴岳飛等“中興四將”，為了內(nèi)控，又不得不冤殺岳飛。南宋最終滅亡于蒙元，很大程度上也是由于皇室與賈似道等軍閥間政爭(zhēng)不斷，無法形成抗金合力。不負(fù)責(zé)任的講，兩宋亡于過度內(nèi)控?？紤]到元、清是異族政權(quán)，明朝在治理制度上并無太多創(chuàng)新，不在本文中繼續(xù)詳述。

總結(jié)：從西周到南宋的王朝治理，對(duì)大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)意義有：第一，完全的“分封制”會(huì)降低集團(tuán)總部對(duì)于子公司的控制力，尾大不掉的結(jié)果是造就強(qiáng)大、獨(dú)立的子公司，最終脫離集團(tuán)控制；第二，單一的“郡縣制”缺乏有效激勵(lì)，對(duì)業(yè)務(wù)部門激勵(lì)不足，且管理效率低下，過度中央集權(quán)的企業(yè)沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；第三，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的過度授權(quán)和依賴會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門形成“軍閥割據(jù)”，反之，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的過度控制，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；第四，股東兼任高管，安插子女、親屬在公司任職會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成門閥、派系，使企業(yè)陷入內(nèi)耗，阻礙優(yōu)秀人才選用，導(dǎo)致企業(yè)喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；第五，采用事業(yè)合伙人制，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，迅速完成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展?？傊?，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身資源稟賦、發(fā)展階段、首要任務(wù)，秉持經(jīng)營(yíng)重于管控、市場(chǎng)先于內(nèi)部的原則，設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)和激勵(lì)策略，兼顧授權(quán)與約束、激勵(lì)與監(jiān)督，并不斷根據(jù)現(xiàn)實(shí)變化進(jìn)行調(diào)整。