發(fā)電廠EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

葛勝利

摘 要：自改革開放以來，工程總承包呈現(xiàn)每年遞增的趨勢(shì)。EPC模式具有投資效益高、總成本低和保證項(xiàng)目工期的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)其投資規(guī)模大、項(xiàng)目工期長(zhǎng)、采購(gòu)成本高、前期工作量大、參與方多的特點(diǎn)為項(xiàng)目實(shí)施帶來了相當(dāng)大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。在發(fā)電廠 EPC 總承包項(xiàng)目建設(shè)中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力不足、應(yīng)對(duì)措施不科學(xué)將會(huì)使項(xiàng)目的利潤(rùn)低于預(yù)期、工期拖延、甚至于發(fā)生大額虧損。基于此，文章探討分析了發(fā)電廠EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：發(fā)電廠；總承包管理；風(fēng)險(xiǎn)管理

1 EPC總承包概述

1.1 概念

所謂的EPC總承包就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)，EPC總承包就是在設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)和方向。

1.2 優(yōu)勢(shì)特征

對(duì)于工程項(xiàng)目來說，采用EPC總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商；EPC總承包可以將設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工作為一個(gè)整體，統(tǒng)一運(yùn)作，在項(xiàng)目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，更好地發(fā)揮EPC總承包方自身的主觀能動(dòng)性，使其在面臨風(fēng)險(xiǎn)的過程中能夠獲取相對(duì)客觀的利潤(rùn)。采用這種方式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，EPC總承包方可根據(jù)工程進(jìn)度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進(jìn)度、安排設(shè)備到貨時(shí)間，實(shí)現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工，從而大大的縮短建設(shè)時(shí)間，確保工程質(zhì)量。

2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)控制問題

2.1 風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別的問題

在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)沒有進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別前，其現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別問題表現(xiàn)為：承接項(xiàng)目前，在招投標(biāo)階段對(duì)天氣影響等風(fēng)險(xiǎn)的忽略，導(dǎo)致項(xiàng)目承接后運(yùn)作失利；承接項(xiàng)目后，僅僅體現(xiàn)在HSE管理部門的危害分析、合同部門的風(fēng)險(xiǎn)問題研究?jī)蓚€(gè)部分，沒有形成全面的風(fēng)險(xiǎn)清單，進(jìn)而影響到后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制措施的科學(xué)實(shí)現(xiàn)。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)控制方面

風(fēng)險(xiǎn)策略的選擇較為保守、單一，往往采用風(fēng)險(xiǎn)損失控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等策略的應(yīng)用不到位、不成熟。同時(shí)在具體的風(fēng)險(xiǎn)措施方面，由于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估存在缺陷最終導(dǎo)致出臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)措施不全面、適用性不高。

3 發(fā)電廠EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理措施

3.1 創(chuàng)新組織生產(chǎn)模式

本著建立起一個(gè)有機(jī)整體，全面考慮項(xiàng)目盈利能力和提高總承包項(xiàng)目盈利水平的前提下，堅(jiān)持EPC總承包項(xiàng)目對(duì)E、P、C三方面的有效控制，著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項(xiàng)目層次和設(shè)計(jì)采購(gòu)之間的關(guān)系，建立適應(yīng)總承包項(xiàng)目管理創(chuàng)新模式的新型運(yùn)行機(jī)制，開展與分包商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作，在市場(chǎng)開發(fā)、工程項(xiàng)目管理和建設(shè)方面相互支持、資源共享，合理、高效利用現(xiàn)有資源，在滿足合同要求的基礎(chǔ)上在質(zhì)量保證、安全第一、項(xiàng)目成本和費(fèi)用可控的前提下真正發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)。

工程總承包的建設(shè)方式可以適應(yīng)采用聯(lián)合投標(biāo)的模式，與優(yōu)秀的施工企業(yè)、設(shè)備采購(gòu)公司及具有一定實(shí)力信用的分包商組成聯(lián)合體進(jìn)行的聯(lián)合投標(biāo)，聯(lián)合體成員間簽訂《聯(lián)合體管理合作協(xié)議》，協(xié)議中明確管理范圍及項(xiàng)目管理各階段的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利等各項(xiàng)義務(wù)。

3.2 投標(biāo)階段

面對(duì)投標(biāo)階段的決策失誤風(fēng)險(xiǎn)，總承包商可以通過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè)分析市場(chǎng)的潛力與前景。深入分析業(yè)主意圖，了解其要求和偏好，制定有針對(duì)性的設(shè)計(jì)方案，并采用合理的報(bào)價(jià)流程以促使投標(biāo)工作的快速展開，努力提高中標(biāo)率，減少設(shè)計(jì)方案的變更和工程造價(jià)；嚴(yán)格審查業(yè)主信譽(yù)和財(cái)務(wù)狀況，評(píng)估其付款能力及投融資能力，為投標(biāo)決策提供合理充分的依據(jù)；充分利用企業(yè)外部資源，委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，提高決策的科學(xué)性。 針對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)， EPC 總承包商應(yīng)強(qiáng)化合同意識(shí)，注重合同管理。合同簽訂階段的首要任務(wù)就是細(xì)致開展前期工作，了解相關(guān)資料和環(huán)境以準(zhǔn)確識(shí)別未來的各種風(fēng)險(xiǎn)，從而通過合同條款把握風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)人員能力不足所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)往往以防范為主，需要企業(yè)自留，總承包商必須做好相關(guān)設(shè)計(jì)人員的專業(yè)培訓(xùn)，提升員工的設(shè)計(jì)能力和技術(shù)水平，保證設(shè)計(jì)方案沒有缺陷。設(shè)計(jì)階段與采購(gòu)、施工階段相互交叉結(jié)合，因此總承包商要做好總體設(shè)計(jì)工作，制定相關(guān)工作流程，將后續(xù)的采購(gòu)、施工相關(guān)的設(shè)計(jì)進(jìn)行合理有序的優(yōu)化設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)銜接好各階段的工作安排，增強(qiáng)企業(yè)協(xié)調(diào)能力和內(nèi)部交流溝通能力，從而縮短項(xiàng)目工期、降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)多參與方利益共贏。

3.4 采購(gòu)階段

在項(xiàng)目采購(gòu)階段可引入供應(yīng)鏈管理及關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理理論，并針對(duì)每一項(xiàng)目的特點(diǎn)制定不同項(xiàng)目采購(gòu)的供應(yīng)鏈運(yùn)作模型，以降低這一過程中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。提高供應(yīng)鏈成員間的相互信任，以業(yè)務(wù)流程再造的方式建立互聯(lián)企業(yè)模型，應(yīng)用信息系統(tǒng)加速信息在組織內(nèi)外部的流通，以此實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)信息共享并協(xié)同采購(gòu)流程，從而減少管理延遲，降低采購(gòu)階段的風(fēng)險(xiǎn)并縮短項(xiàng)目工期。

3.5 施工階段

該階段是項(xiàng)目實(shí)施的主體階段，總承包商在這一階段投入大量的人力物力，針對(duì)這一階段所面臨的工程工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全等風(fēng)險(xiǎn)，總承包商要客觀地衡量自身能力，善于揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)或風(fēng)險(xiǎn)較大的部分工程直接分包出去，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給分包商，此外還要加強(qiáng)對(duì)分包商的控制和管理，盡量降低由分包商給項(xiàng)目整體帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

將工程擔(dān)保應(yīng)用到工程項(xiàng)目建設(shè)中，制定工程保險(xiǎn)計(jì)劃，用支付保險(xiǎn)費(fèi)的方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司；嚴(yán)格控制實(shí)施過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，合理組織施工將工程最優(yōu)化，加強(qiáng)成本管理以確?？偝邪痰男б?；加強(qiáng)合同管理，提高施工過程中分包商和供應(yīng)商的履約能力，避免產(chǎn)生違約風(fēng)險(xiǎn)，在加強(qiáng)索賠管理的同時(shí)做好分包商的反索賠工作。

4 結(jié)語(yǔ)

總之，發(fā)電廠總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作極具挑戰(zhàn)性，由于總承包所具備的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性以及國(guó)際性等特點(diǎn)，EPC模式在工程項(xiàng)目中的廣泛應(yīng)用對(duì)總承包商應(yīng)對(duì)和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力提出了更高的要求，因而在總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理方面還需我們做進(jìn)一步的研究，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)損失的最佳控制。

參考文獻(xiàn)

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