組織變革的重混邏輯

韓亦

組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調整和革新，以適應組織所處的內外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關注組織變革。

一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。企業(yè)組織變革必須是適應外部環(huán)境變化而進行的，它是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關系，不是一蹴而就的。

導致企業(yè)組織變革不成功的因素很多。就組織層面來說，保守的組織印記和稀缺的變革資源是常見的阻力，而且這兩者之間有密切聯(lián)系。組織印記是企業(yè)創(chuàng)始初期，領導者和外部資源與制度環(huán)境對組織慣例、建制結構等方面的塑造和影響，從而成為組織文化和組織成員的心理慣性。變革資源，除了常見的資金和技術要求之外，還有人力資源的要求，如變革型領導。

大型企業(yè)如IBM和華為，都有過成功變革的事例，這些企業(yè)很幸運，在需要變革的時代，都有變革型領導者。更重要的是，這些企業(yè)事先都被打造成了變革型組織。道理似乎很簡單：只有變革型組織才能順利地實現(xiàn)組織變革的目標。

如何打造變革型組織，從而為不可避免的組織變革提供組織內資源？答案與方法都有很多種，但最重要的是擁有足夠多的善于學習的成員，在問題來臨之前，就掌握了解決問題的方法。當改制、重組、變革遇到阻力和資源短缺時，通過對現(xiàn)有資源的重新配置，企業(yè)很大程度上能在內部解決這些問題。

配備組織文化工具箱

有效的學習能為企業(yè)提供“文化工具箱”，成為解決問題、成功變革的資源。文化工具箱的概念來自社會學家安·斯維德勒（Ann Swidler）。文化工具箱用來展示文化可以帶來的解決問題的方法和手段，如思維方式和儀式等。隨著學習的深入和文化的積累，工具箱中可用的工具也會愈來愈多。這會增加個人或組織可用的智力資源，但也增加了選擇和組合的難度。不同的人和群體可能選擇不同的工具，會采取不同的方式對這些工具進行組合，形成新的組織模式和方案。

企業(yè)應該審視自己是否備有這樣的文化工具箱。在變革時代，優(yōu)先考慮利用內部資源、選擇合適的工具和工具組合。文化工具箱除了提供基本的工具和元素，也提供個人或組織選擇工具及其組合的邏輯和方法。形式多種多樣，可以是正式的指南，也可以是心口相傳的習慣和事例。

文化產品中即興?。╥mprov drama）是一種特殊的表演藝術：參加者不需要事先準備臺詞，也不需要劇本，甚至不需要裝飾舞臺。觀眾也可以參與到表演當中，可以臨時扮演一個角色，也可以對其他人的表演做出實時評價，如笑聲、掌聲、文字等，甚至可以通過手機或其他終端設備發(fā)送彈幕等參與到對文化作品的微創(chuàng)作，這些都可能成為以后創(chuàng)作新的作品的元素或邏輯。即興劇之所以可能，原因就是，演員和觀眾都可以使用同一個時代和地區(qū)的“文化工具箱”。

像即興劇一樣，企業(yè)組織結構也是核心元素組合的產物，組織變革也可以是重混的過程。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）把組織的基本部分總結為六種：戰(zhàn)略頂層、中間層、運營核心層、技術體系單元、管理支持體系單元和文化體系單元。這六個組織元素或基本體系通過不同的配置、組合或構型（configuration）形成各類組織形態(tài)，如創(chuàng)業(yè)型組織、機械型組織、專業(yè)型組織、靈活型組織或創(chuàng)新型組織。企業(yè)組織變革的過程常常是從一個組織形態(tài)到另外一個組織形態(tài)的過渡。組織變革中的內部資源配置遵循一定的邏輯。這種組織系統(tǒng)資源配置的邏輯由價值觀、成員互動方式、配套的符號和器物工具等共同定義。

一個組織的文化工具箱可能包含不同的配置邏輯，如利己或互利、效率至上還是社會責任至上，彼此矛盾的配置組合邏輯的存在對于組織來說是件好事，因為它們給予組織選擇上的多樣性，并且給予組織在不同階段選擇不同配置組合邏輯的靈活性。在變革型組織通過組織學習來形成組織文化工具箱的過程中，不應該著眼于求同，更應當存異。組織學習中應該對各種可能出現(xiàn)的變革做出預案和演習，這樣做會極大地豐富文化工具箱的內容。

十倍率原則

組織學家馬奇等人曾經率先使用計算機模擬的方法，研究組織變革中的決策過程。這實際上就是把組織內部的結構和過程重混，以發(fā)現(xiàn)規(guī)律。他們發(fā)現(xiàn)，組織中會不斷地出現(xiàn)新問題和不同的解決方案。解決方案不但因問題而生，也因個人和組織的行為偏好而生。實際中組織會面對：目標模糊（如何時出現(xiàn)問題、解決問題所需資源、解決問題的通道等）、方法不確定（如方法在問題之先產生）、人員自由流動等問題，這些問題都是相對獨立的。組織有時要忍受混沌的狀態(tài)，從無序中找出有序。組織變革實際上對一部分組織成員的要求很高，要求人員都要像明茨伯格所研究的經理人一樣，有即興發(fā)揮的能力。

然而即興發(fā)揮的水平是有高低之分的。即興發(fā)揮能力同樣是長期學習的結果。它需要觀念和思維的一些轉換。社會學家查爾斯·瑞根（Charles Ragin）長期研究配置組合的方法問題。傳統(tǒng)的商學院用案例或統(tǒng)計數(shù)據處理來訓練學生的思維和解決問題的方法，在瑞根看來，這兩種形式都有不足之處。因為日常決策中，人們既不會從單個案例得出結論，也不會用統(tǒng)計回歸分析來得出結論；人們總是在幾個到幾十個的案例、工具和方法中認識事物、發(fā)現(xiàn)初步規(guī)律和組合工具。人類大腦的理性并不能總是達到最優(yōu)化方法，現(xiàn)實中的理性還是馬奇等人所說的有限理性。但人的有限理性，在處理這樣幾個到幾十個數(shù)量的信息時最有效率。所以，要想成為一個方面的能手，就得意識到“十倍律”：對十個左右或者幾十個的元素有充分的了解，并通過比較多個的案例來發(fā)現(xiàn)這些元素組合的規(guī)律。

物理反應or化學反應

庫特·盧雯（Kurt Lewin）曾經提出一個組織變革的階段模型，認為組織變革要經歷解凍、變革和再凍結三個階段。

這個模型用重混思維就更好理解：重混是一種基本的創(chuàng)新和變革方式。它聚焦于已有的資源和元素，遵循從量變到質變的規(guī)律，處于結果可預測和不可預測之間。組織系統(tǒng)在變革初期，需要對原有的結構進行“解凍”，使其不再僵化，元素之間原有的關系被重新定義，但構型的主要元素仍然保留下來。在變革時期，通過一系列的組合實驗，這些元素之間形成新的結構，最終的結構在元素之間的一種組合方式被選擇之后，再通過新的組織邏輯達到相對固定狀態(tài)。從解凍到再凍結，組織變革階段要經歷多種組合方式的調適，這個過程也是組織元素重混的過程，涉及到管理層、技術層、運營層和支持層各方面人員的重新組合和調適。

構型元素的重新組合，可能產生不同的反應，形成不同的結果。通常有物理反應和化學反應。物理反應是元素被重新組合后，并沒有新的元素形成，人們還能辨認出舊有元素；而化學反應是，重混之后，原來的元素已經不清晰，而新的元素凸顯出來，成為進一步變革的依據。

在組織結構中，有時人們并不希望有化學反應。例如，有多個產品線的企業(yè)，其中有項目組或者產品組。在項目和產品完成之后，組內的成員一般都會被調配到新的項目組或產品組中去。這種人員的內部調配，也是重混的過程，企業(yè)一般并不期待有化學反應的產生。然而，人員的重新配置以產生新的價值，已經給企業(yè)提出新的挑戰(zhàn)：如何組合才是最佳配置。

有管理學者研究美國大醫(yī)院中做手術的醫(yī)生，發(fā)現(xiàn)他們經常性地需要適應不同的人員組合：一個手術醫(yī)生在其工作日，可能要做10多個手術，每個手術都可能更換助手、器材和地點。在極短的時間內組成一個靈活有效的小組，是對醫(yī)生技能的新要求，而在這背后支撐的有力平臺是美國醫(yī)生訓練的高度職業(yè)化和標準化。美國醫(yī)生漫長的受教育期，不但是個人學習的過程，也是組織學習的過程，這種教育讓他們在取得第一份工作之前，就配備好了自己的文化工具箱。類似地，其他行業(yè)人士如美國酒吧的音樂家、建筑工地的工匠，他們的工作地點、工作內容和工作同伴都在不停的變動之中，然而這些行業(yè)人士的產品和機器流水線作業(yè)工人的產品一樣，都值得信賴，這得益于他們即興發(fā)揮、即興解決問題的能力，和他們職業(yè)訓練配備的（隱形的）文化工具箱。

有時重混后化學反應的產生，并不是人們能夠預想到的。并且，重混也不是只有混合沒有分離。微信的流行就是一個例子。微信是移動互聯(lián)時代一個重要的社交網絡應用，但它的功能已經不止于文字、圖像和聲音的社會交流，還集中了錢包、城市服務等功能，已經成為騰訊公司一個新的事業(yè)平臺。微信的各項功能并不是全新的，但把這些功能整合在移動終端上，是互聯(lián)網時代一個重大創(chuàng)新。其優(yōu)點很明顯：簡約、進化和貼近現(xiàn)實。然而，是騰訊公司而不是其他公司開發(fā)出這樣一個產品，有其在組織設計上的獨特之處。

眾所周知，騰訊公司是總部設在深圳的一個互聯(lián)網企業(yè)，在微信之前，已經有著名的QQ出于其門。有成功產品的公司一般更難轉型。有管理學者曾經建議，企業(yè)要成功從舊有成功產品的框架中走出來，創(chuàng)新部門的地點也最好離原來的公司遠點，這樣創(chuàng)新部門人員會更加依賴于自己而非祈求于總部和在位的產品技術解決問題。騰訊在發(fā)展微信上有一個細節(jié)：微信的研發(fā)部在廣州而不是深圳。適當?shù)木嚯x和距離感，讓微信獲得了想象力和自由空間，把已有的技術元素通過新的邏輯組合成一個新產品，這是微信開發(fā)成功的一個組織層面的因素。不同的人或組織，面臨著多元的選擇，傳統(tǒng)商學院用單個案例的教學以及商學院教授用統(tǒng)計學回歸分析的方法來發(fā)現(xiàn)變量，都忽略了組合或構型的問題。新的構型、組合和配置方式是組織變革的目標，也是變革的方式。事先打造一個能變革的組織，從多個企業(yè)成功的案例來看，需要做到幾點：讓組織學習成為常態(tài)，重視文化工具箱的建立和維護，鼓勵小范圍的構型實驗和配置改變，組織成員要多樣化且都有清晰的目標，另外還要保持技術和方法上的先進性。