創(chuàng)業(yè)公司人力資源管理的三道關(guān)

張云淵

很多創(chuàng)業(yè)公司以為找來一個資深的HR，就可以解決企業(yè)招聘的問題，結(jié)果卻并不如人意，許多初創(chuàng)公司都會面對人力資源管理中的難題，重要的是識別困難，解決問題。

難題一：團隊招募

在創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)業(yè)公司最頭疼的問題，應(yīng)該就是招聘了。在這個階段，公司沒有知名度，資源非常有限，甚至產(chǎn)品可能還在研發(fā)階段，有競爭力的薪資往往只是個口號，而每一個創(chuàng)業(yè)者都很清楚，只有與優(yōu)秀的人一起，才有可能成就偉大的事，那么如何招到優(yōu)秀的人才呢？我建議從三個方面來思考這個問題。

1.誰是“優(yōu)秀”的人？

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司都很容易得“BAT光環(huán)綜合癥”，似乎只有在BAT混過的才算是個人才，BAT的人大部分見過大世面，比如億級產(chǎn)品環(huán)境，經(jīng)歷過嚴(yán)苛的甄選，稱之為優(yōu)秀完全正確，但你必須知道，這個“優(yōu)秀”指的是社會公允的優(yōu)秀，你更需要的是基于你的企業(yè)需求來定義出來的優(yōu)秀。所以每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，而作為創(chuàng)業(yè)公司這個群體，我把所謂優(yōu)秀的人應(yīng)當(dāng)具備的三個通用特征總結(jié)如下：

高可用。高可用是指這個人應(yīng)該有很強的自驅(qū)力、執(zhí)行力和責(zé)任心，即可在目標(biāo)明確的情況下高效產(chǎn)出，更能在渾沌狀態(tài)下主動思考、找到方向并積極嘗試，工作似乎是他們最大的樂趣，能在24小時中的任一時點被喚醒而且立刻投入到解決問題當(dāng)中。

高延展。這樣的人有非常強的學(xué)習(xí)能力，善于總結(jié)，又充滿好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對新鮮事物特別敏感又具備很強的獨立思考能力。創(chuàng)業(yè)總是在面對想象不到的環(huán)境，只有學(xué)習(xí)能力強的人，才能永遠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

高容錯。高容錯指的是具有很強的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發(fā)現(xiàn)不同人的優(yōu)點，同時喜歡不同的觀點，不害怕犯錯，也不害怕承受錯誤，但總能從自己或別人的錯誤中有所發(fā)現(xiàn)并調(diào)整方向，得到改進。在創(chuàng)業(yè)公司，我們總是容易高估經(jīng)驗的價值，事實上，在創(chuàng)業(yè)的歷程上，員工經(jīng)驗的復(fù)用率遠比想象中低，創(chuàng)業(yè)本身就是在做別人不曾嘗試或者沒有做到極致的事情，翻開那些成功的例子，你會發(fā)現(xiàn)無論是早期的騰訊、阿里還是后起的滴滴、唯品會等，他們的創(chuàng)始團隊早期的經(jīng)驗與他們最終做的事情完全不同，而經(jīng)驗往往更容易讓人產(chǎn)生路徑依賴，人們在熟悉領(lǐng)域總是更難創(chuàng)新，所以我們真的應(yīng)該認真審視何為優(yōu)秀的人才，能力與品質(zhì)，才是復(fù)用率最高，無論公司如何發(fā)展都能用得上的東西。

2.誰來招募優(yōu)秀人才？

如果人才招募是企業(yè)現(xiàn)階段最重要的事，那就不應(yīng)該交給哪個單一的人或團隊負責(zé)，在公司起步階段，我甚至覺得設(shè)置人力資源部都是多余的，這個階段的招聘應(yīng)該是全民皆兵，管理層應(yīng)該沖在第一線，這個階段能獲得的人才，絕大部分就在整個公司成員的社交圈三度人脈當(dāng)中。

所以關(guān)于誰來招人這個問題，我有三個建議：

首先，不遺余力地鼓勵內(nèi)推，讓每個人都參與其中；其次，管理層應(yīng)該投入大量精力在招聘當(dāng)中，在100人以內(nèi)的時候，管理層應(yīng)該親自面試每一個候選人，力求甄別人員保證質(zhì)量；最后，忘了HR。

3.用什么吸引候選人？

創(chuàng)業(yè)公司CEO常常認為吸引候選人的最大殺器是股票期權(quán)，很多創(chuàng)業(yè)者在這方面也確實犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺余力，然而我們也經(jīng)常遇到，即使我們愿意做出大量的股權(quán)犧牲，候選人卻不愿意為此買單，其實原因也非常簡單，優(yōu)秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創(chuàng)業(yè)公司無異于一場賭博，期權(quán)的多少代表了賭贏的收益，確實很誘人，但更重要的是這場賭局的贏面。愿意考慮創(chuàng)業(yè)公司的候選人都愿意做賭徒，最后沒能與你合作，唯一的原因就是他覺得跟你一起勝率不夠高。

而候選人判斷勝率的高低，無非就是兩個方面，一個是創(chuàng)始團隊是否符合他對靠譜的定義，另一個是所做的項目是否符合他對靠譜的定義，而前者所占的比例要更高一些。

所以，先忘了期權(quán)數(shù)量，首先要做的是盡可能地讓候選人認可你以及你的項目，前面提到早期CEO應(yīng)該面試每一個候選人，要達到這個目的，每個人都會有自己的方法，唯一一個對每個人都適用的方式就是足夠的真誠，只要不是涉及核心保密的內(nèi)容，都應(yīng)該盡可能地告知候選人，我現(xiàn)在面試仍然會告訴每個候選人我們的實際狀態(tài)，他可能得到什么，也將會面臨什么，其實，幾乎沒有哪個候選人最后是被可能遇到的挑戰(zhàn)嚇跑的，因為我們表現(xiàn)得更真實而選擇我們的遠比失去的多。

難題二：構(gòu)建管理

當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模，招聘就不再是我們面臨的唯一難題了。我們會漸漸發(fā)現(xiàn)，公司溝通似乎開始變得困難，很多事情不再像以前一樣指哪打哪，這個時候我們就應(yīng)該真正組建一個專業(yè)的HR團隊，并且開始認真考慮所謂管理的事情了。在這個環(huán)節(jié)，我有幾個建議：

1.先從組織開始考慮問題

在搭體系制度前，優(yōu)先應(yīng)該考慮的問題是組織，只有組織形態(tài)明確了，相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、流程才容易明確，制度才易于制定和落地。是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級，是多矩陣還是重直線，這些是管理層應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，而且這一切的出發(fā)點都是實際的業(yè)務(wù)形態(tài)需要，永遠不要輕信“最佳實踐”，這個后面還會提到。

2.任用靠譜的Leader遠比建立完美的制度重要

創(chuàng)業(yè)公司根本不存在完美的制度，因為創(chuàng)業(yè)就是一個不斷變化的過程，越復(fù)雜的制度只會越束縛企業(yè)的彈性，所以，我建議管理層花更多的實踐來摸索和提拔合適的Leader，我們很快就會發(fā)現(xiàn)每天都會遇到制度流程規(guī)定以外的情形，而一個合格的Leader可以快速做出更符合科學(xué)的決策，從而幫助事情推進。

3.少即是多，不要輕易談大體系

對于一個創(chuàng)業(yè)公司而言，規(guī)則流程制度絕對不是越完善越好，還是如上條所說，創(chuàng)業(yè)是不斷試錯的過程，每一項制度化的流程都意味著它已經(jīng)完成了試錯的全過程，除非你已認定這就是未來公司快速復(fù)制的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因為體系意味著大量的日常文書工作、高昂的推進及變革成本，最適合自己的體系永遠都是在實踐過程中不斷摸索總結(jié)改進出來的，最有效的方式就是根據(jù)公司當(dāng)前最急迫的問題制定相應(yīng)的制度對策，管理層把控大的原則，比如強調(diào)管控還是鼓勵彈性，重體驗還是強管理，以保證文化一致性；在一類制度都已經(jīng)建立，銜接成為主要矛盾的時候，才是真正應(yīng)該重視體系的時機。

4.“人之蜜餞，我之砒霜”

前面提到過，永遠不要輕信“最佳實踐”，很多創(chuàng)業(yè)公司喜歡研究BAT的HR管理模式，尤其是騰訊和阿里，把他們視為最佳模仿對象，然而事情往往是“學(xué)我者生，似我者亡”。管理是一門實踐科學(xué)，它最大的特點就是必須實際場景討論才有價值，所以任何借鑒都應(yīng)該首先考慮場景的相似程度；比如，騰訊營造出了極致的任職體驗，流程細致但又具有彈性，內(nèi)部文化平等、開放又充滿競爭，騰訊有濃重的績效文化，非常殘酷，但騰訊又是一家凝集力、穩(wěn)定性很強的公司，這看起來似乎都是溢美之詞，似乎完美地解決了不同管理制度間的互斥與悖論，但我們必須看到的是，這并不是絕對正確的，而只是最適合騰訊發(fā)展需要的，這背后我們還需知道的是，騰訊為了運作這樣的體系所投入的資源（比如預(yù)算、外部供應(yīng)商、HR團隊規(guī)模等等）是大部分公司無法比擬的，而且這套體系同樣存在非常多的負面影響，比如內(nèi)部競爭過于激烈導(dǎo)致合作困難，過于平等開放制約決策效率（因為每一個決策都可能遭到無數(shù)多的挑戰(zhàn)）等等，騰訊總是后發(fā)制人（多模仿式創(chuàng)新，少顛覆式創(chuàng)新），騰訊總做不好低毛利需要規(guī)模效益的生意（比如電商），如果深究起來，你都可以從騰訊的管理機制上找到答案。

所以，假如你做的生意是靠成本領(lǐng)先取勝的，照搬騰訊只會讓你生不如死。阿里也是同理，阿里有強大的文化價值觀指引，總能快速調(diào)整，時刻“擁抱變化”，這讓很多CEO羨慕不已，然而我認為這里有80%是馬云的功勞，如果你與馬云相比自嘆不如，那我真的建議你不要輕易嘗試。還有非常多的企業(yè)在嘗試谷歌的OKR工具，但我真心建議你先了解谷歌的管理理念以及運作模式，當(dāng)你真的理解為什么向來鄙視管理教條的谷歌偏偏選擇了這個管理工具的時候，你就可以很好地評估自己是否適合推行OKR了。

管理永遠要站在企業(yè)實際的業(yè)務(wù)場景下考慮問題，每一種管理工具都有特定的適用場景，同時也都是雙刃劍，比如績效能激發(fā)組織活力，但是會壓制創(chuàng)新與合作，福利能增強員工穩(wěn)定但是會帶來難以逆轉(zhuǎn)的成本上升，崗位的界定有利于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；瘡?fù)制，但是容易導(dǎo)致組織僵化，優(yōu)秀的管理者應(yīng)該辯證的審視每一種管理工具，唯一的決策依據(jù)應(yīng)該來自于企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)和核心要解決的問題，同時負效應(yīng)是可以承受的。最終我們會發(fā)現(xiàn)每家成功的企業(yè)在管理上都是獨特的。

難題三：梳理文化

在企業(yè)500人左右規(guī)模的時候，我們漸漸開始明顯地感受到文化稀釋帶來的痛楚，比如團隊邊界出現(xiàn)摩擦，越來越少的人愿意觸碰灰色分工地帶，員工的精神面貌、行事方式、溝通風(fēng)格差異越來越大等等。在這個階段，公司必須把文化作為一個異常重要的內(nèi)容來抓，即使表面看起來不做也不會怎樣，但其影響往往會在企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的過程中極大體現(xiàn)。

關(guān)于文化，我有幾點建議：

1.文化的內(nèi)核就是管理者們的價值觀，員工對文化的理解和確認只來自于管理者的行事方式和是非判斷。

文化絕對不是貼在墻上的slogan，那只是對文化的提煉，如果提煉對了，可以對你的Leader和員工起到強化和提醒的作用，如果提煉錯了，那就僅僅是個slogan。文化的形成最重要的來源就是管理者的身體力行以及兩難時做下的決策；比如當(dāng)年華為的應(yīng)屆生給任正非寫過有關(guān)戰(zhàn)略建議的信件，最后任正非把這個員工開除了，這就向全體員工傳遞了一個無比強大的文化信息：華為是一家強調(diào)執(zhí)行的公司；但如果他不是這么做而是把這封信轉(zhuǎn)發(fā)全體員工予以表揚，并且開個研討會討論其建議的可行性，那么所有華為員工都會覺得公司文化是鼓勵思考、平等開放的。如果任正非當(dāng)初選擇的處理方式是后者，而強調(diào)的文化卻是狼性和執(zhí)行力，那么這條文化就會瞬間失去效力。不過我相信大部分公司的CEO面對這種事情的處理方式會是默不作聲、轉(zhuǎn)給員工Leader處理或是與員工談?wù)勑闹蟮酱藶橹?，那樣的話，員工對文化的理解就等于是毫無理解。

2.在文化這件事情上，管理者應(yīng)該做的是毫無修飾，HR應(yīng)該做的是真實提煉并通過案例傳播。

如前面所說，行為與決策才是員工確認文化的最主要途徑，所以管理者在梳理文化時，應(yīng)該直視自己的價值觀，毫無掩飾，那些你期望員工做到但自己也做不到的東西，絕對不應(yīng)該出現(xiàn)在文化當(dāng)中，否則你的行為會一次又一次出賣你，導(dǎo)致文化流于形式，員工覺得公司說一套做一套而已。而HR最大的作用是有效地幫助管理者在最大范圍內(nèi)傳播文化，以彌補公司變大后管理層直接影響范圍的不足；而傳播的最有效方式不是做復(fù)讀機解讀slogan，行為案例才是最有效的方式。

3.力排與他人重復(fù)的決策，很可能是樹立文化的最好方式。

每家成功的公司都有自己獨特的文化調(diào)性，絕無重復(fù)，因為文化就是管理層的價值觀，價值觀永遠不會重復(fù)。作為CEO，當(dāng)面對一個決策所有人都覺得正確，只有你覺得隱隱作疼的時候，我建議你堅持，那就是你的價值觀在起作用。

4.空降需謹(jǐn)慎

文化稀釋問題最嚴(yán)重的階段，往往也是企業(yè)大量需要外部空降的階段，但一個不合理的空降往往就是稀釋文化的最快方式。 這里最重要的把握點，一在于招聘，文化磨合有擔(dān)憂的候選人，最后擔(dān)憂往往會成真；二在于管理，空降后任由發(fā)揮一定會導(dǎo)致劇烈的文化沖擊，對空降人員的管理，應(yīng)該狠抓文化，寬抓業(yè)務(wù)。

創(chuàng)業(yè)公司的HR遠比其他公司的HR痛苦，因為什么都能做比知道什么不能做要難得多，創(chuàng)業(yè)公司的HR應(yīng)該忘掉自己是個HR，一切以業(yè)務(wù)為出發(fā)點，了解所有的HR管理理論和方法論，又懷疑一切的理論和方法論，最終只堅守一個原則：適合企業(yè)特點，解決實際問題的才是最正確的方式。