供給側(cè)改革為HR管理提供新思維

彭劍鋒

供給側(cè)改革的本質(zhì)是要全面提升中國供給系統(tǒng)的全要素投入效率和品質(zhì)。為什么改革要從需求端轉(zhuǎn)向供給端？因?yàn)檫^去我們的供給端只追求量的供給，忽視了質(zhì)的供給；只顧自己埋頭拉車，擴(kuò)大供給，而忽視了消費(fèi)端的需求；只顧短期供給，忽視了長期可持續(xù)供給；只顧供給要素投入，忽視了要素投入效率。最終導(dǎo)致供給與需求失衡，經(jīng)濟(jì)發(fā)展難以持續(xù)。具體表現(xiàn)在：

1.要素投入粗放、效率低，給社會提供的產(chǎn)品品質(zhì)低、技術(shù)創(chuàng)新含量不足、附加價值低，產(chǎn)業(yè)效能低下，不安全、不環(huán)保，供給端信譽(yù)和信用缺失。

2.產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，僵尸企業(yè)僵而不死，靠優(yōu)惠政策、靠潛規(guī)則、靠壟斷資源生存的企業(yè)橫行。

3.劣幣逐除良幣，三無企業(yè)（沒技術(shù)、沒管理、沒品牌），制假販假，破壞資源，污染環(huán)境的企業(yè)活得很爽，好企業(yè)反倒活得痛苦，難以脫疑而出。

4.產(chǎn)業(yè)難以整合，產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻低，拼低價，拼人海戰(zhàn)術(shù)，拼低勞動力成本優(yōu)勢，拼粗放式資源投入，最終陷入盈利能力低，對技術(shù)創(chuàng)新與人才投入不足的死循環(huán)。

5.經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力衰竭，對環(huán)境與資源的破壞難以修復(fù)，物質(zhì)財富提高了，精神家園荒蕪了，生存環(huán)境惡化了，生活品質(zhì)下降了。

6.供求結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。清費(fèi)者需要的高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，供給端難以提供，買個馬桶蓋還要遠(yuǎn)渡日本，消費(fèi)者不需要的低價低品質(zhì)產(chǎn)品，假冒偽劣產(chǎn)品，不安全不環(huán)保的產(chǎn)品源源不斷地向社會供給。

因此，供給側(cè)改革的核心是：致力于提高供給端全要素效率與提高供給端產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，淘汰落后產(chǎn)能，處理僵尸企業(yè)；尊重知識產(chǎn)權(quán)，打擊制假賣假企業(yè)；嚴(yán)懲高污染、不環(huán)保、不安全企業(yè)；限制粗放型高資源投入企業(yè)的生存空間，使供給端為社會提供性價比高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)要向市場提供好東西，高品質(zhì)的東西，而不僅僅是便宜的東西。

高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)背后是高素質(zhì)與高效能的人力資源供給。供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動。高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的背后是高素質(zhì)與高效能的人才供給。供給側(cè)改革對中國企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型變革需求主要有以下幾點(diǎn)：

一、打造供給側(cè)變革新領(lǐng)導(dǎo)力

高品質(zhì)產(chǎn)品首先源于企業(yè)家與企業(yè)高管團(tuán)隊對高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的追求，來源于企業(yè)家高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的供給領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家與高管團(tuán)隊是企業(yè)最大的人力資本，是第一戰(zhàn)略人力資源，企業(yè)家精神與高層團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力提升是企業(yè)人力資源供給的內(nèi)在主導(dǎo)源泉，企業(yè)人力資源供給系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型與變革，最難的是企業(yè)家與高管團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力升級。人才的供給側(cè)變革首先是企業(yè)家觀念的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力提升。

首先，企業(yè)家與高管團(tuán)隊的經(jīng)營理念要從單一追求規(guī)模成長轉(zhuǎn)向有效成長；從機(jī)會導(dǎo)向，撈浮財思維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，打造百年老店思維；要從習(xí)慣投機(jī)取巧轉(zhuǎn)向培育核心能力，做產(chǎn)品要真材實(shí)料，致力于做好東西而不是便宜的東西；要真正在技術(shù)、人才、管理上舍得投入，提高產(chǎn)品附加價值；做企業(yè)要有信仰，要回歸價值觀，回歸客戶價值，決不做假冒偽劣、不安全、不環(huán)保產(chǎn)品，對得起良心。要從憑借個人能力轉(zhuǎn)向靠機(jī)制、靠制度、靠組織去經(jīng)營企業(yè)，去提升組織整體運(yùn)營效率，從而為社會提供穩(wěn)定、可靠的高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。

其次，在轉(zhuǎn)型變革期企業(yè)家與高層管理團(tuán)隊要有適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和供給側(cè)改革時代的新領(lǐng)導(dǎo)力。這種領(lǐng)導(dǎo)力我稱之為新領(lǐng)導(dǎo)力金三角。即企業(yè)家在互聯(lián)網(wǎng)與供給側(cè)改革的新使命、新責(zé)任、新能力建設(shè)。

二、打造優(yōu)質(zhì)高效人才供應(yīng)鏈與能力發(fā)展鏈

高品質(zhì)產(chǎn)品的背后是高素質(zhì)與高價值創(chuàng)造力的人才，在互聯(lián)網(wǎng)與供給側(cè)變革時代，一個企業(yè)應(yīng)致力于打造優(yōu)質(zhì)高效人才供應(yīng)鏈、創(chuàng)新人才能力發(fā)展。人力資源管理的核心職能是為組織提供源源不斷的高素質(zhì)合適人才。

1.創(chuàng)新人才供應(yīng)的思維

企業(yè)首先要創(chuàng)新人才供應(yīng)思維，突破人才供給國別、區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)局限，拓寬人才供應(yīng)視野與渠道。人才供應(yīng)的思維創(chuàng)新主要包括：確立全球人才供應(yīng)思維、跨界人才思維、粉絲人力資本思維、人才社會化與社區(qū)化思維。

第一，全球人才供應(yīng)思維。中國企業(yè)要提升全球產(chǎn)品競爭力，必須要確立全球市場與全球人才資源運(yùn)籌思維，要敢于從全球去挖頂尖人才，使全球人才為我所用。當(dāng)年三星為了提升產(chǎn)品品質(zhì)，打造卓越的運(yùn)營管理系統(tǒng)，縮小與世界級先進(jìn)企業(yè)在技術(shù)與管理上的差距，李健熙親自制定“天才人才引進(jìn)計劃”，以國際市場三至五倍的價格，從全球引進(jìn)了最頂尖的產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊和質(zhì)量管理團(tuán)隊，從而通過優(yōu)化人才品質(zhì)來提升運(yùn)營效率和產(chǎn)品品質(zhì)。

第二，跨界人才思維。在互聯(lián)網(wǎng)+與供給側(cè)改革時代，企業(yè)要確立跨界思維，要開放合作，構(gòu)建共生共享的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，行業(yè)將超越行業(yè)界限，企業(yè)要超越企業(yè)界限，需要重新定義行業(yè)與企業(yè)。正如美的董事長方洪波所言：要拆除企業(yè)邊界，未來整個行業(yè)的邊界沒有了，以后誰是做白家電的企業(yè)？誰是做黑家電的企業(yè)？這個邊界已打破，新技術(shù)的應(yīng)用也使整個產(chǎn)業(yè)重構(gòu)。行業(yè)與企業(yè)的跨界必然要求人才要跨界。

第三，粉絲人力資本思維。互聯(lián)網(wǎng)+時代，要提升與優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)，粉絲也是企業(yè)人力資本的新供給。蘋果、小米等企業(yè)都將粉絲作為企業(yè)人力資本價值創(chuàng)造的新供給，讓粉絲參與產(chǎn)品的設(shè)計與優(yōu)化，參與產(chǎn)品品牌的市場推廣與傳播，讓粉絲分享新產(chǎn)品的體驗(yàn)。

第四，善于整合社會化專業(yè)人才。未來的很多人才，可能不再依附于企業(yè)，而是憑借其獨(dú)特的專業(yè)能力，同時受雇于多個企業(yè)，成為個體知識勞動者或社會化共享人才。企業(yè)要善于與社會人才打交道，突破人才企業(yè)所有局限，不求人才所有，但求為人才所用。

2.關(guān)注人的潛能，識別高潛質(zhì)人才

供給側(cè)改革的本質(zhì)體現(xiàn)在人才供給側(cè)上，就是中國企業(yè)要從粗放式的低素質(zhì)人才投入轉(zhuǎn)向高素質(zhì)人才的投入與使用。這就需要企業(yè)去搜索并識別最聰明、最能干、最有興趣干的人。過去我們識別人才，更多關(guān)注他的專業(yè)知識和技能，現(xiàn)在可能更多地關(guān)注他內(nèi)在的個性、品質(zhì)、價值觀、內(nèi)在動機(jī)等深層的潛在素質(zhì)特質(zhì)，基于對人才個性的洞悉與尊重進(jìn)行能力開發(fā)，激發(fā)人才的價值創(chuàng)造力與活力。人力資源部門不再通過簡單的面試來選聘人才。對一些核心人才，需要看他在社區(qū)里經(jīng)常怎么討論，參加了哪些微信群，跟什么人打交道，他和什么人、事或領(lǐng)域能聯(lián)接，通過這些來了解他的人際范圍、發(fā)展?jié)撡|(zhì)。優(yōu)秀人才需要引和挖，而不是坐等其上門求職，人力資源部門要提升人才招聘營銷力，從被動轉(zhuǎn)向主動營銷人才，提高企業(yè)雇主品牌價值，提升企業(yè)人才吸引力。

3.做好人才的二次開發(fā)與能力升級

企業(yè)現(xiàn)在最缺的是兩類人才：一是進(jìn)入到新產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營型領(lǐng)軍人才，一是既懂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又懂互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)人才。這種既要懂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)贏的道理，又要掌握互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)的人才，現(xiàn)在處于嚴(yán)重短缺狀態(tài)。

所以企業(yè)除了簡單的挖人才以外，人力資源的轉(zhuǎn)型升級既需要對存量人力資源的潛能加以開發(fā)，對引進(jìn)的增量人才也要二次開發(fā)使用。如傳統(tǒng)企業(yè)引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才時，不是簡單的挖來以后，就急于讓他搞新業(yè)務(wù)，而是要對其進(jìn)行二次人力開發(fā)，要他真正去理解傳統(tǒng)企業(yè)，提高對傳統(tǒng)企業(yè)的認(rèn)知。

4.重視人才的退出管理

轉(zhuǎn)型時期，人力資源部門很重要的一項職能就是要做好人才的退出管理，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中落后產(chǎn)能的退出，以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必然會面臨人才的退出與再配置問題。企業(yè)要將人才退出管理作為人力資源的正常職能，創(chuàng)新人才退出機(jī)制與開拓人才退出通道。如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)客化，制定提前退休計劃，中層管理者充實(shí)一線等等。

對于企業(yè)來講，一方面需要人才，一方面還要構(gòu)筑人才被挖掘的防火墻，要采取延期制、期權(quán)池、獎金池、共同投資基金、開發(fā)人才流動技術(shù)模型等，來做人力資源開發(fā)與管理。

驅(qū)動高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與供給側(cè)變革時代，高素質(zhì)的知識型與創(chuàng)新型人才將成為員工主體，對高素質(zhì)知識型員工的管理不能簡單將其視為企業(yè)價值創(chuàng)造的工具，自上而下壓績效任務(wù)要他干，而是要通過文化價值觀的管理，讓他認(rèn)同公司的使命追求及核心價值觀，激發(fā)其內(nèi)在動力與潛能，在共同愿景與目標(biāo)引領(lǐng)下，心甘情愿地為企業(yè)和客戶創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，從要我干轉(zhuǎn)向我要干，從被動工作到主動承擔(dān)責(zé)任。

1.以企業(yè)共同使命和核心價值觀去牽引、規(guī)范人才的行為

企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革首先是員工觀念的變革，態(tài)度的轉(zhuǎn)變，行為的調(diào)整與能力的提升。文化價值觀的整合與變革就變得更為重要。無論人才來自何方，其行為都要統(tǒng)一到公司的核心價值觀上，以減少溝通和交易成本，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，龍其是企業(yè)空降部隊與地面部隊的融合只有基于共同的使命與文化價值觀認(rèn)同才能放棄自我，融入團(tuán)隊與組織。

2.價值觀評價作為績效管理的重要內(nèi)容

華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)都高度重視價值觀的管理，并把價值觀的評價納入到整個績效管理體系之中。在績效管理里面，除了結(jié)果評估，還包括價值觀行為評估和能力發(fā)展評估，這是績效管理里面的兩個全新內(nèi)容。阿里巴巴績效評價體系中的價值觀評價占比達(dá)50%。華為的價值觀評價、勞動態(tài)度評價已經(jīng)成為了績效管理最重要的內(nèi)容之一?？冃Ч芾韽膯我坏腒PI結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向目標(biāo)引導(dǎo)的OKR過程+結(jié)果導(dǎo)向。

高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)是根本

首先，企業(yè)要確立人才是客戶的價值取向，人力資源部門要為人才提供有效的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。這就要求人力資源部門職能活動要從行政權(quán)利驅(qū)動到客戶價值驅(qū)動！賦予人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶化屬性，如騰訊提出的要讓人力資源產(chǎn)品與服務(wù)要有三性：即用戶屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性。

其次，人力資源管理向上要支撐戰(zhàn)略，向下要服務(wù)員工，向左向右要支持一線經(jīng)理的業(yè)務(wù)拓展，這對人力資源從業(yè)者的自身能力的提升提出了更高要求，管人的人才如何優(yōu)先發(fā)展，如何確立人力資源管理者的專業(yè)自信，提升人力資源管理者的專業(yè)形象是中國企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

再次，關(guān)于人力資源職能部門的定位及組織設(shè)計，為體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐功能與角色定位，現(xiàn)在領(lǐng)先的企業(yè)無論是騰訊、華為，他們所采用的是“三支柱模型”，即人力資源部門設(shè)置主要包括：人力資源專家中心（COE）、人力資源平臺中心（SSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴中心（HRBP）。

還要面臨的問題是，有的企業(yè)搞了三大中心：COE、SSC、HRBP，結(jié)果三個部門不協(xié)同，形成了三個新的利益主體、權(quán)力主體。COE中心是制定政策的，HRBP是了解需求、落實(shí)政策的，相互之間職能沖突。本來設(shè)置平臺是服務(wù)于各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是貫徹公司的人力資源基本戰(zhàn)略和基本政策，但是平臺做大了以后各中心根本協(xié)同不起來。

三大系統(tǒng)需要協(xié)同，需要有一個運(yùn)營系統(tǒng)，這個時候要提高整個人力資源管理自身的運(yùn)營能力和協(xié)同能力。但是很多企業(yè)不具備這個條件，導(dǎo)致三個模塊各自為營。

第四，HRBP要具有專業(yè)自信和專業(yè)形象。企業(yè)要推進(jìn)HRBP ，首先面臨HRBP人員專業(yè)素養(yǎng)和能力短缺的窘?jīng)r。不是誰都可以當(dāng)HRBP，他既要懂業(yè)務(wù)又要懂專業(yè)，是個復(fù)合式人才，要能承擔(dān)起戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅(qū)動者這六個角色。

分享是最好的人才控制

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本尤其是知識型員工在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的地位將越來越高。過去在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面資本是老大，換句話說是股東價值最大化。但是現(xiàn)在隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)有效融合，大量的知識型員工進(jìn)入到企業(yè)以后，人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中，地位越來越高。人力資本成為企業(yè)家創(chuàng)造價值的主導(dǎo)因素。這就面臨著幾個問題：

1. 人力資本如何參與剩余價值所有權(quán)的索??？

傳統(tǒng)企業(yè)在這點(diǎn)很明確，資本對剩余價值具有所有權(quán)，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代人力資本起決定性作用，如何給人力資本進(jìn)行定價？如果給人力資本以話語權(quán)，這個話語權(quán)究竟有多大？現(xiàn)在很多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，人力資本所占的主權(quán)只有不到10%，但是在董事會的決策權(quán)、話語權(quán)可以占到60%以上，那他就擁有絕對的話語權(quán)。

2.如何建立貨幣資本與人力資本的信任承諾關(guān)系？

目前整個社會缺少信用氛圍，貨幣資本與人力資本之間的信任承諾關(guān)系建立不起來。以前我們都認(rèn)為資本剝削勞動，但是中國目前出現(xiàn)了很大的一個問題，是某種狀況下勞動也可能剝削資本。很多的人力資本侵犯貨幣資本的利益，形成內(nèi)部人控制。人力資本與貨幣資本的關(guān)系是互利的合作伙伴關(guān)系，甚至是相互雇傭關(guān)系，應(yīng)該相互尊重各自的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)人力資本跟貨幣資本之間有效的價值平衡。

3.如何實(shí)現(xiàn)人力資本的價值管理？

人力資本價值管理的前提是價值判斷。只有信息的對稱與互聯(lián)互通，才能使對人的價值創(chuàng)造能力和實(shí)際價值創(chuàng)造水平的計量與評估成為可能。人力資本價值管理的內(nèi)容主要包括：

·誰來定義價值：不是企業(yè)自己，而是客戶。

·誰來創(chuàng)造價值：不僅是企業(yè)家和高管，人人都是價值創(chuàng)造者，綠皮車到高鐵，由火車頭到每節(jié)都有發(fā)動機(jī)。

·如何創(chuàng)造價值：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與組織模式創(chuàng)新，激活是核心。

·如何高效創(chuàng)造價值：由單打獨(dú)斗的個人英雄到共享與協(xié)同。

·如何評價價值：計量化與全面認(rèn)可評價。

·如何分配價值：相關(guān)利益平衡與分享，分享是最好的人才控制。

提升人力資源高效能的5項舉措

供給側(cè)改革要致力于全要素效率的提高，核心是要提高人力資本投資效率與效能，提高人力資本對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)率，提高人均勞動生產(chǎn)率。企業(yè)可采取以下十項舉措：

1.從盲目選人用人，到精準(zhǔn)選人用人，提高選人與用人的正確性。

2.關(guān)注人的潛能開發(fā)，依據(jù)人的潛能特征進(jìn)行個性化人才開發(fā)。

3.以價值創(chuàng)造者和奮斗者為本，使懶人、庸人、混日子不作為的人，不創(chuàng)造價值的人難以在組織中生存。

4.簡化組織，削減中間層，回歸科學(xué)管理與職業(yè)化。剔除人力資源浪費(fèi)，讓員工有價值的工作，讓每個人成為價值創(chuàng)造者。

5.集約式平臺化管理，分布式自主經(jīng)營與管理，減少內(nèi)部交易與管控成本。