跨越彼得原理之高校教師激勵發(fā)展機(jī)制探析

周慧晨 周恩毅

內(nèi)容摘要：教師是高校的核心資源，是高校是否具有強(qiáng)大競爭力的重要評判標(biāo)準(zhǔn)。建立高校教師激勵發(fā)展長效機(jī)制，充分發(fā)揮教師潛能和調(diào)動教師積極性就顯得尤為重要。然而，在我國，層級化的組織體系不僅存在于企業(yè)和政府中，同樣也存在于高校之中。高校教師和其他組織員工一樣，都有向上攀升的動機(jī)與行動，當(dāng)然結(jié)果也不盡相同，對組織的影響也不一樣。本文試圖運用彼得原理來剖析高校教師激勵發(fā)展中存在的問題及原因：“官本位”思想導(dǎo)致高效管理的行政化、論資排輩引起的重資歷輕水平現(xiàn)象、考核指標(biāo)體系不健全、薪酬激勵手段的運用缺乏科學(xué)性，并據(jù)此從跨越彼得原理這一角度嘗試探索適宜高校教師激勵發(fā)展長效機(jī)制，使教師揚長避短，各盡其能，心情愉悅的工作。

關(guān)鍵詞：彼得原理 高校教師 激勵機(jī)制

高校教師是培養(yǎng)人才的重要基地和源泉，其教師水平和能力對培養(yǎng)人才和促進(jìn)高校的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。只有建立有效的教師激勵機(jī)制，才能充分發(fā)揮教師工作的積極性，才能最大限度地提高教師工作績效，從而為高校提供可持續(xù)發(fā)展的動力。國內(nèi)關(guān)于高校教師的激勵機(jī)制的研究有很多，對高校教師的考核指標(biāo)、激勵方式和管理行政化等方面存在的問題給予了研究與探析。對于考核指標(biāo)問題，涂燦燦、周莉荔認(rèn)為教師考核評價體系中缺乏量化的硬性指標(biāo)，僅設(shè)立優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四種考核標(biāo)準(zhǔn)，并且優(yōu)秀指標(biāo)上線的規(guī)定完全是形同虛設(shè)，對考核結(jié)果沒有根本的可比性。鄭崇輝認(rèn)為很多高校在教師考核中基本停留在思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績等幾項指標(biāo)上，并以此作為晉升、獎勵或處分的依據(jù)，手段單一且缺乏科學(xué)性；針對薪酬激勵問題，刁暢認(rèn)為目前高校教師薪酬激勵中存在對內(nèi)公平性不夠，對外缺乏競爭，對個體激勵性不足的問題，容易造成人才流失。潘超認(rèn)為目前我國高校教師對薪酬的滿意度總體水平不高，平均主義收入分配方式依然存在，一定程度上導(dǎo)致人力資本的流失；對于高校管理行政化問題，胡旸認(rèn)為中國高校的專家學(xué)者除學(xué)術(shù)研究外，大多都會擔(dān)任部分行政職位，高校里的學(xué)術(shù)教書氛圍不夠徹底，行政權(quán)力較大且常常凌駕于學(xué)術(shù)權(quán)力之上，有學(xué)術(shù)成就的人常常會被任命到行政崗位上去。林雙全認(rèn)為高校內(nèi)部管理的行政化，是指高校也如行政單位一樣，按照上下級權(quán)力的編排來決定教育管理的話語權(quán)及對教育資源的分配，行政權(quán)力凌駕于學(xué)術(shù)權(quán)力之上。

綜上所述，雖然對于高校教師激勵發(fā)展所存在問題與對策的研究有很多，但是基于彼得原理這一角度出發(fā)的研究還比較缺乏或者說不完善。由于高校內(nèi)部也存在著層級體系，所以基于彼得原理的視角對高校教師的激勵機(jī)制所存在的問題研究很有必要，本文最終還將以跨越彼得原理的視角提出有效的解決對策。

一.什么是彼得原理

彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在層級組織進(jìn)行多年調(diào)查研究后提出的，其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度里，每個員工都趨向于上升到他所不能勝任的地位?！盵1]也就是說，每一個員工都有可能由于在現(xiàn)有職位上工作成績表現(xiàn)突出，而將被提升到更高一級的職位，其后，如果該員工能繼續(xù)勝任，則依據(jù)此規(guī)律，他將有可能到達(dá)一個無法勝任的職位。彼得原理的實現(xiàn)，還要具備兩個必要的條件，第一是在層級組織里要有足夠的階層，即提供給員工向上提升的渠道，第二是要有足夠的時長，員工的能力需要在其職位上通過一定時間業(yè)績考核才能展現(xiàn)出來，所以在整個提升過程中往往需要很長的時間。

然而，通過不斷的提升，每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)，即步入了彼得陷阱，層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。一般來說，當(dāng)一個人到達(dá)一個不能勝任的職位時，往往不會主動承認(rèn)自己的能力不夠，而是為了證明自己能夠勝任，將更多的精力投入到一些簡單瑣碎的事情上，既浪費了人力物力，又耽誤了時間，使得關(guān)鍵問題得不到解決。

彼得原理很大程度上源于彼得自身的求學(xué)和從教經(jīng)歷，首先是從教育組織中發(fā)展起來的，以彼得原理來破解學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和人事管理難處，無疑更為貼切并更具說服力。

二.彼得原理對高校教師發(fā)展的正向和負(fù)向作用

彼得原理對高校教師發(fā)展具有指導(dǎo)意義，它對高校教師的發(fā)展有著雙向的作用。其正向作用為：一、能夠調(diào)動教師的工作積極性。彼得原理中解釋到，每一個職工都有可能因為在現(xiàn)有職位上工作表現(xiàn)突出而被提升到更高一級的崗位。對高校教師來說，如果在現(xiàn)有崗位上的教學(xué)和科研表現(xiàn)突出，那么就有可能得到晉升，能夠獲得更多的教育資源支配的權(quán)力，所以教師的工作積極性可以得到有效的調(diào)動。二、彼得原理揭示了人們心中期望不斷向上攀升的心理。這種情況普遍存在于企業(yè)、政府等多種單位中，人們都想通過自身的成績而被肯定并且獲得更高的職位。同理，在高校中，運用適當(dāng)?shù)募钍侄危瑸楦咝Ｖ械慕處煚I造一個競爭性的環(huán)境，通過競爭來提高教學(xué)質(zhì)量。

其負(fù)向作用為：一、容易導(dǎo)致教師晉升到不能勝任的崗位。這就是所謂的彼得陷阱，即通過不斷的提升，每個職位都將被一個不能勝任的職工所占據(jù)。[2]這樣可能會導(dǎo)致教學(xué)系統(tǒng)的整體水平得不到提升，最終影響到學(xué)校的整體外部競爭力。二、造成組織人浮于事，效率低下。一般情況下，當(dāng)組織中的員工晉升到不能勝任的崗位后，通常以不斷地準(zhǔn)備代替行動，花長時間去研究活動的可行辦法，把細(xì)枝末節(jié)的問題進(jìn)行專門化研究，這樣既使核心問題得不到解決，也使得工作效率更加地低下。三、教師終身制尚未打破，一旦被聘用，即為終身聘用。[3]彼得原理只強(qiáng)調(diào)了單向的晉升，而對于教師這種特殊崗位來說，一個教師如果晉升到一定的職位，那么他就很難被解聘，即使他不能勝任該職位。[4]雖然不能在該崗位上做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，但其獲得的回報卻是和同級崗位上其他教師的一樣，容易造成不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，影響教師自身的發(fā)展。

三.高校教師激勵發(fā)展機(jī)制目前存在問題及原因分析

1.“官本位”思想導(dǎo)致高校管理的行政化

在我國，高校的內(nèi)部管理日益表現(xiàn)出行政化的趨勢，行政權(quán)力凌駕于學(xué)術(shù)權(quán)力之上，用行政權(quán)力的大小來決定教育資源的分配，并且一些學(xué)術(shù)事務(wù)也由行政部門來管理，教學(xué)和科研人員的地位得不到重視。高校的行政化現(xiàn)象越來越突出，行政權(quán)力作為普遍的激勵手段，導(dǎo)致高校教師把關(guān)注點由學(xué)術(shù)和科研轉(zhuǎn)移到行政崗位上來。[5]我們經(jīng)常可以看到的現(xiàn)象是，某位教授由于在學(xué)術(shù)上取得了突出的成就，學(xué)校就會以行政職位作為獎勵，雖然掌握了行政權(quán)力，然而對于某些教授來說，處理行政事務(wù)并不是他們的專長，結(jié)果陷入“彼得原理”陷阱，到達(dá)了一個不能勝任的職位。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象的產(chǎn)生是因為受中國兩千多年來封建制度的影響，“官本位”思想已經(jīng)深深根植于我國社會生活的方方面面，“官本位”即以官為本、以官為貴、以官為尊，把是否為官和官職的大小作為衡量個人社會地位的尺度。[6]上級與下級之間不是雙向互動的運作過程，而是下級對上級唯命是從，上級對下級有絕對的命令指揮權(quán)，所以職位的高低決定了權(quán)力的大小，而權(quán)力的大小又決定了可獲得并且可支配的相關(guān)資源的大小。

2.論資排輩引起的重資歷輕水平現(xiàn)象

我們可以看到，在很多高校中一些有威望的老教授更受學(xué)生的歡迎，老教授這個詞語已經(jīng)被潛意識的定義為有學(xué)問、有知識的學(xué)者，但有些老教授往往由于受傳統(tǒng)觀點的束縛而缺乏創(chuàng)新精神。論資排輩不僅打擊了年輕教師的積極性，而且限制了年輕教師的發(fā)展，加之其重資歷輕水平，高資歷老教授的知識結(jié)構(gòu)隨著時間推移兒逐漸陳舊、老化。[7]導(dǎo)致高校教師教學(xué)和科研的整體水平下滑。

論資排輩是指按照資歷輩分來決定級別的高低，重資歷、講年頭、輕水平。這種思想已經(jīng)體現(xiàn)在人們生活和工作的方方面面，如在生活中，年齡大并且閱歷豐富的人總有發(fā)言權(quán)，并且很容易得到他人贊同。這種情況同樣存在于高校中，特別是有豐富知識和閱歷的老教授中。高校中最常見的就是優(yōu)勢積累效應(yīng)，比如某位教授一旦取得一定的成就和威望后，就有了更多的機(jī)會進(jìn)一步去獲得成果和承認(rèn)，他們的論著能夠得到高頻的引用，而另一些教授或者教師取得的成績一定程度上會被輕視。

3.考核指標(biāo)體系不健全

高校對教師的考核主要是對教師的教學(xué)能力和科研能力進(jìn)行評定，但是在考核過程中都存在著某種程度的不公正性。教學(xué)和科研能力的評估都是建立在量化考評的基礎(chǔ)之上的，即以發(fā)表論文數(shù)量的多少和科研項目的獲獎情況來評價教師的能力。然而，這種基于量化考評的評估方法容易導(dǎo)致教師在教學(xué)和科研中只注重數(shù)量而忽略了質(zhì)量，使教師在工作中變得心浮氣躁，[8]高校教師的整體績效水平下降。

考核是指運用特定的指標(biāo)，對職工的工作行為和工作業(yè)績進(jìn)行評估，這也是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)。出現(xiàn)上述問題的原因是由于教師工作的特殊性，并非所有的工作都可以進(jìn)行量化，如思想態(tài)度、職業(yè)道德、創(chuàng)新精神等是無法量化的，這些都需要在教師的工作過程中通過多方面的評價方式來進(jìn)行評定。[9]

4.薪酬激勵手段的運用缺乏科學(xué)性

在我國大多數(shù)的高校中，教師以職稱來確定薪酬的高低、內(nèi)部行政人員以行政職位的大小來確定薪酬的多少，這樣的薪酬制度容易導(dǎo)致教師或者行政人員為了獲得更高的薪酬而盲目地“向上爬”，以至于有時到達(dá)一個不能勝任的職位，不僅給自己的教學(xué)或日常工作帶來困擾，也使得高校內(nèi)部教師水平和行政管理效率的下降。

產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是我國高校普遍實行的薪酬制度，即等級薪酬制度，在這種制度中，助教、講師、副教授、教授這四個不同等級崗位的工資差距較大，并且如果取得的成績優(yōu)秀，還可被任命一定的行政職位，所以高校教師往往會為了獲得更高的薪酬而不遺余力地往上爬，無論這個崗位是否真正適合自己或者說在自己的能力范圍之內(nèi)。雖然這對高校教師的工作能起到一定程度的激勵作用，但容易產(chǎn)生為了獲得更高工資而盲目向上攀升的傾向。

四.解決對策

1.合理分配高校內(nèi)部的行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力

對高校內(nèi)部的權(quán)力進(jìn)行合理的再分配，確保高校學(xué)術(shù)自主，保障學(xué)術(shù)權(quán)力的公正行使。首先，要明確行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的界限，防止兩者之間權(quán)利的越界行使。與學(xué)術(shù)相關(guān)的各項事宜應(yīng)有學(xué)術(shù)權(quán)力來做決定，行政權(quán)力不能予以干涉，確保行政系統(tǒng)為學(xué)術(shù)活動服務(wù)。其次，要賦予學(xué)術(shù)權(quán)力應(yīng)有的地位，充分發(fā)揮教授等各崗位教師自主利用學(xué)術(shù)資源的權(quán)力。限制行政崗位和行政人員數(shù)量，弱化行政上的權(quán)力分配，防止行政機(jī)構(gòu)的臃腫和低效。

2.提供公平的發(fā)展渠道

摒除重資歷輕水平的現(xiàn)象，打破“一次評定、終身享有”的傳統(tǒng)方式，使單向晉升變?yōu)殡p向晉升，即如果考核不達(dá)標(biāo)，則被考核者將降到低一級的崗位。為了提供公平的發(fā)展渠道，我們還可以采取以下兩種手段：第一，引進(jìn)競爭機(jī)制，實施教師隊伍“淘汰制”。學(xué)校要透明政策，均等機(jī)會，并且要定期對教師的思想態(tài)度、職業(yè)道德和教學(xué)水平進(jìn)行考核，以此作為晉升、處分、續(xù)聘、解聘的依據(jù)，實行真正意義上的聘任制。第二，舉辦中青年成果的刊物、專欄，為青年教師提供培訓(xùn)并支持在職教師攻讀學(xué)位。保持高校教師隊伍的優(yōu)勝劣汰，創(chuàng)造公平的發(fā)展空間，為優(yōu)秀的青年教師提供脫穎而出的有利環(huán)境條件，使整個高校教師隊伍充滿活力和創(chuàng)造力。

3.建立科學(xué)的績效考核機(jī)制

對高校教師的考核不能僅僅依靠量化指標(biāo)，其他如職業(yè)道德、思想品德等非量化指標(biāo)也應(yīng)作為考核的依據(jù)。首先，要求高校建立一套綜合考評體系?？梢詮慕虒W(xué)工作、科研工作和思想道德三個大的指標(biāo)進(jìn)行考核，再將這三個大的考核指標(biāo)分為若干細(xì)化的指標(biāo)。如教學(xué)工作可分為教學(xué)課時、教學(xué)成果、人才培養(yǎng)等，科研工作可分為科研水平、科研項目、科研獲獎等，思想道德則可分為教學(xué)態(tài)度、思想品德、道德素質(zhì)等。通過這些細(xì)化的指標(biāo)進(jìn)行評估，可以避免單純的用量化指標(biāo)進(jìn)行評估的不公平性。其次，把握好各項考評指標(biāo)的權(quán)重。[10]考慮到不同種類、不同對象、不同目的具有不同的考評指標(biāo)，所以要根據(jù)教師工作任務(wù)側(cè)重點的不同，合理分配每一個指標(biāo)在考核評價中所占的比重，建立科學(xué)合理的績效考核評價體系。

4.改革并且完善薪酬激勵體系

高校教師同其他企業(yè)和單位的員工一樣，不僅關(guān)注自身工作的自我實現(xiàn)價值，而且更注重該工作為自己帶來的經(jīng)濟(jì)利益的大小。所以薪酬激勵就顯得尤為重要，一方面能滿足教師的基本物質(zhì)需要，另一方面也能提升教師的自我價值感。改革和完善薪酬激勵體系應(yīng)從以下兩個方面著手：第一，提高高校教師的整體收入水平。高校教師首先注重的是經(jīng)濟(jì)價值，然后才關(guān)注自我實現(xiàn)價值。目前高校中的薪酬激勵有很多種，如獎金、福利、津貼等，但是隨著社會人事分配制度的改革，這些激勵政策日漸消退。所以，提高高教教師的基本收入水平才是解決該問題的首要方法，這樣既提高了教師工作的積極性，也為高校留住了優(yōu)秀人才。第二，實行寬帶薪酬體系。即拉大同等級員工薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化。[11]高校教師有職稱的不同等級之分，縮小不同職稱之間的收入差距，拉大同職稱之間的收入差距，實行多勞多得，按貢獻(xiàn)進(jìn)行收入分配，這樣有助于調(diào)動教師積極性，并且避免了教師為了獲得更高的薪酬而盲目地“向上爬”的傾向。

五.結(jié)論

建立一套科學(xué)公平合理的高校教師激勵機(jī)制，使高校及教師真正跨越彼得原理是高校可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要，同是也是一項長期而復(fù)雜的任務(wù)。只要本著以教師為本的理念，深入透徹分析高校教師激勵機(jī)制存在問題及其原因，通過各方共同不懈努力，就一定能構(gòu)建科學(xué)公平合理的激勵機(jī)制，并使這種機(jī)制在高校發(fā)展中發(fā)揮積極作用。

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（作者單位：西安建筑科技大學(xué)）