構(gòu)建企業(yè)班組長(zhǎng)培訓(xùn)新體系初探

趙恒 李欣

【摘 要】本文選取基層班組長(zhǎng)培訓(xùn)項(xiàng)目作為研究對(duì)象，從最基層的班組長(zhǎng)培訓(xùn)實(shí)踐中遇到的問(wèn)題出發(fā)，深入分析問(wèn)題的成因，形成科學(xué)完整的班組長(zhǎng)培訓(xùn)方案，以提高培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性，對(duì)未來(lái)企業(yè)班組長(zhǎng)培訓(xùn)具有深遠(yuǎn)意義。

【關(guān)鍵詞】班組長(zhǎng)；培訓(xùn)

班組長(zhǎng)是班組的領(lǐng)頭人，是班組生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，是企業(yè)決策的具體執(zhí)行者，是班組的核心和靈魂，是管理層和員工之間溝通的橋梁，但隨著現(xiàn)代企業(yè)的變革與發(fā)展，以及對(duì)班組長(zhǎng)能力素質(zhì)要求的逐年提高，傳統(tǒng)的班組長(zhǎng)培訓(xùn)體系已不能滿足當(dāng)前的新形勢(shì)和要求。

一、企業(yè)組長(zhǎng)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析

1.培訓(xùn)計(jì)劃制定缺乏科學(xué)性。每年都有組織班組長(zhǎng)培訓(xùn)，某些企業(yè)還有制定專項(xiàng)班組長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃，但上年度的培訓(xùn)結(jié)果同下年度培訓(xùn)設(shè)計(jì)沒有完全接軌，導(dǎo)致培訓(xùn)計(jì)劃的制定往往是上級(jí)強(qiáng)調(diào)什么，社會(huì)時(shí)興什么就培訓(xùn)什么，培訓(xùn)計(jì)劃制定缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性，導(dǎo)致培訓(xùn)效果大打折扣，培訓(xùn)結(jié)果不盡人意。

2.培訓(xùn)需求分析不到位。理論上培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)班組長(zhǎng)現(xiàn)有崗位需要以及未來(lái)發(fā)展，遵循“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，但某些企業(yè)雖建有班組長(zhǎng)培訓(xùn)體系，但在每年的班組長(zhǎng)培訓(xùn)中培訓(xùn)需求分析活著比較關(guān)注高管層的意見或只關(guān)注班組長(zhǎng)的意愿、需求調(diào)研不能做到360度全方位，或者雖獲取了全面的分析數(shù)據(jù)，但對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析不夠?qū)I(yè)嚴(yán)謹(jǐn)，在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)中采用度很低，導(dǎo)致培訓(xùn)不能達(dá)到預(yù)期效果。

3.班組長(zhǎng)參與培訓(xùn)積極性不高。不少人對(duì) “培訓(xùn)是企業(yè)給職工的最大福利”的理解存在誤區(qū)，將參與培訓(xùn)當(dāng)成休息或者福利來(lái)看，還有班組長(zhǎng)因班組生產(chǎn)任務(wù)量大，牽扯精力較多，導(dǎo)致班長(zhǎng)參加培訓(xùn)積極性不高或委派其他人員參加，使培訓(xùn)失去了本身的意義。

4.培訓(xùn)效果的后續(xù)轉(zhuǎn)化較弱。課程的完結(jié)并不是一次培訓(xùn)的終點(diǎn)，相反80%的培訓(xùn)價(jià)值體現(xiàn)是在今后的工作中培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化結(jié)果。但現(xiàn)階段很多企業(yè)所開設(shè)的班組培訓(xùn)班結(jié)束后，無(wú)論是組織方還是班組長(zhǎng)所在單位，大多數(shù)都沒有對(duì)班組長(zhǎng)培訓(xùn)后的知識(shí)成果轉(zhuǎn)化進(jìn)行跟進(jìn)和推動(dòng)，沒有轉(zhuǎn)變成最直接的工作效益，沒有將培訓(xùn)的價(jià)值最大化。

二、構(gòu)建班組長(zhǎng)培訓(xùn)新體系的思路

1.分層次開展培訓(xùn)需求調(diào)查，科學(xué)制定培訓(xùn)計(jì)劃

班組長(zhǎng)培訓(xùn)需求贏從三個(gè)層次進(jìn)行劃分：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)班組長(zhǎng)提出的素質(zhì)和能力要求；二是班組長(zhǎng)基本素質(zhì)和能力現(xiàn)狀與企業(yè)的要求存在的問(wèn)題及差距；三是班組長(zhǎng)自身對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展的期望。以三層次班組培訓(xùn)需求為基礎(chǔ)通過(guò)座談、需求問(wèn)卷等形式深入企業(yè)各基層單位，并對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，按照企業(yè)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)目標(biāo)相結(jié)合的原則，對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行整合，制定出符合本企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行論證，并廣泛征求一線員工意見，使其更具針對(duì)性和實(shí)用性。

2.充分挖掘培訓(xùn)資源，科學(xué)有效設(shè)置培訓(xùn)課程

按照“高級(jí)補(bǔ)新、中級(jí)補(bǔ)能、初級(jí)補(bǔ)缺”的原則，以崗位技能為重點(diǎn)，兼顧通用知識(shí)的傳授和專業(yè)技能的培養(yǎng)， 在知識(shí)層面、技能層面、崗位層面等方面對(duì)受訓(xùn)者在課程設(shè)置上進(jìn)行區(qū)分，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性，使班組長(zhǎng)能夠在培訓(xùn)中最大程度的獲得知識(shí)和技能的提升。同時(shí)課程設(shè)置上還應(yīng)緊跟社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，以應(yīng)用為基礎(chǔ)，以必須、夠用為量度，突出操作性、時(shí)代性和發(fā)展性，使班組長(zhǎng)培訓(xùn)真正實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用的目的。

3.轉(zhuǎn)變培訓(xùn)思維模式，發(fā)揮培訓(xùn)最大效能

班組長(zhǎng)在企業(yè)中所扮演的角色使其不能長(zhǎng)時(shí)間的進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，即使短期的培訓(xùn)也會(huì)造成工學(xué)矛盾，如何在有限的時(shí)間中使班組長(zhǎng)獲得最適用的技能是班組長(zhǎng)培訓(xùn)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)之一，因此要在培訓(xùn)中盡可能的避免追求內(nèi)容的“高深”和“全面”，積極探索班組長(zhǎng)培訓(xùn)新模式，通過(guò)科學(xué)規(guī)范的培訓(xùn)需求調(diào)研，采取班組長(zhǎng)分級(jí)培訓(xùn)的模式，有針對(duì)性的制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)模式，班組長(zhǎng)可以進(jìn)行菜單式選擇，既滿足了班組長(zhǎng)對(duì)新知識(shí)、新技能的學(xué)習(xí)掌握需求，大大降低了重復(fù)學(xué)習(xí)的可能；同時(shí)讓有限的培訓(xùn)投入和資源發(fā)揮出最大的效益。

4.注重培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，做好培訓(xùn)后評(píng)估工作

一是搭建成果轉(zhuǎn)化平臺(tái)，通過(guò)班前會(huì)、學(xué)習(xí)園地、精益活動(dòng)圈等多種形式，將培訓(xùn)中學(xué)到的技能在工作中取得的成績(jī)進(jìn)行交流，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作中所取得的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分享，并對(duì)企業(yè)取得一定經(jīng)濟(jì)效益或技能提升的好點(diǎn)子，好方法進(jìn)行推廣，并給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，切實(shí)提高班組長(zhǎng)運(yùn)用新知識(shí)、新技術(shù)、新工藝的主動(dòng)性。同時(shí)將班組長(zhǎng)培訓(xùn)成效、成果轉(zhuǎn)化等實(shí)績(jī)與職位晉升、績(jī)效考核掛鉤，提升班組長(zhǎng)培訓(xùn)積極性和工作創(chuàng)新性。二是要加強(qiáng)受訓(xùn)員工的跟蹤考評(píng)，定期回訪，根據(jù)訓(xùn)后員工績(jī)效能力的測(cè)評(píng)反饋結(jié)果，及時(shí)修正培訓(xùn)方案和培訓(xùn)內(nèi)容，不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對(duì)性，使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識(shí)、能力和技巧協(xié)調(diào)一致。

5.將培訓(xùn)納入績(jī)效考核，建立有效的培訓(xùn)管理機(jī)制

強(qiáng)化各級(jí)管理者對(duì)培訓(xùn)工作的責(zé)任意識(shí)，各級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)就是培訓(xùn)工作的第一責(zé)任人，各基層領(lǐng)導(dǎo)要確定階段性培訓(xùn)計(jì)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，將培訓(xùn)任務(wù)的完成情況納入各基層單位領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核體系。通過(guò)行政手段加以約束，將班組長(zhǎng)培訓(xùn)任務(wù)的完成情況納入到對(duì)各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核體系之中，逐步由被動(dòng)完成培訓(xùn)任務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)支持和參與。

班組長(zhǎng)作為企業(yè)決策的具體執(zhí)行者，他的好壞直接關(guān)系到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略是否得以實(shí)施，因而開展科學(xué)規(guī)范、積極高效的班長(zhǎng)培訓(xùn)勢(shì)在必行。班組長(zhǎng)培訓(xùn)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要不斷健全和完善，不僅需要企業(yè)決策層的頂層設(shè)計(jì)，持續(xù)推進(jìn)，還需要建立與之配套的課程設(shè)計(jì)、行之有效的激勵(lì)與評(píng)價(jià)考核機(jī)制，從而滿足現(xiàn)代企業(yè)對(duì)新時(shí)期班組長(zhǎng)隊(duì)伍的新要求，隨著國(guó)家高技能人才隊(duì)伍建設(shè)的不斷推進(jìn)，企業(yè)班組長(zhǎng)培訓(xùn)定將向更高水平邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李秋，程錦山，班組長(zhǎng)培訓(xùn)新模式和新方法[J].現(xiàn)代班組. 2007（4）.