電源項(xiàng)目總承包管理探討

林澤冰 魏來(lái)

摘要：文章以電源項(xiàng)目國(guó)內(nèi)總承包業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)分析為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)階段工程總承包管理存在的不足之處，探討了今后工程總承包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)及對(duì)策，從而有利于更好地提高電源項(xiàng)目總承包管理水平。

關(guān)鍵詞：電源項(xiàng)目；總承包管理；市場(chǎng)分析；項(xiàng)目管理；發(fā)電站建設(shè) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類(lèi)號(hào)：F721 文章編號(hào)：1009-2374（2016）05-0170-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.05.085

自20世紀(jì)80年代初，我國(guó)在重點(diǎn)工程魯布革發(fā)電站建設(shè)過(guò)程中引入工程總承包管理模式以來(lái)，工程總承包這種項(xiàng)目建設(shè)投資和管理模式以其項(xiàng)目工期、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等方面的優(yōu)勢(shì)，逐漸在一些大型的工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程推廣。經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐和理論總結(jié)，工程項(xiàng)目總承包管理模式逐步向承包商承擔(dān)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工綜合管理的總承包模式發(fā)展。

隨著我國(guó)電力領(lǐng)域工程總承包不斷向前發(fā)展，部分工程公司和工程總承包能力的電力設(shè)計(jì)院根據(jù)建設(shè)市場(chǎng)的需要，采用不同的工程總承包方式，開(kāi)展項(xiàng)目管理和工程承包工作，逐步發(fā)展成百萬(wàn)機(jī)組EPC總承包發(fā)電工程（如華北電力設(shè)計(jì)院有限公司EPC總承包神皖安慶2臺(tái)1000MW機(jī)組發(fā)電工程），在工程數(shù)量及工程資金方面發(fā)展迅速。

1 電源項(xiàng)目國(guó)內(nèi)總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)給傳統(tǒng)電力規(guī)劃模式帶來(lái)挑戰(zhàn)，“十三五”電力規(guī)劃將調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)橫向多源互補(bǔ)，以更清潔、高效、可持續(xù)性發(fā)展的方式滿足安全供應(yīng)。隨著燃煤機(jī)組發(fā)電容量下放省發(fā)改委后，行政審批權(quán)限下放至省發(fā)改委，項(xiàng)目路條及核準(zhǔn)周期縮短，地方能源項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)增強(qiáng)，蓄勢(shì)待發(fā)，項(xiàng)目推進(jìn)速度明顯加快，尤其是新能源項(xiàng)目。同時(shí)隨著火電環(huán)評(píng)壓力的加大和國(guó)家大力發(fā)展可再生能源的趨勢(shì)，各大發(fā)電集團(tuán)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，積極發(fā)展風(fēng)電、水電、光伏等清潔能源。調(diào)整、優(yōu)化火電發(fā)展，建設(shè)大型高效機(jī)組，積極建設(shè)熱電聯(lián)產(chǎn)、煤電聯(lián)營(yíng)、鋁電聯(lián)營(yíng)等多元一體化項(xiàng)目。

對(duì)電力項(xiàng)目EPC市場(chǎng)的基本判斷是：伴隨著電力市場(chǎng)的發(fā)展，電力工程總承包市場(chǎng)也在相應(yīng)加速發(fā)展，越來(lái)越多的發(fā)電投資商、非電企業(yè)建設(shè)者逐步與總包商特別是具有一定實(shí)力和業(yè)績(jī)的優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位為龍頭的總包商建立良好合作關(guān)系，在“新常態(tài)”下，改變?cè)械淖灾鹘ㄔO(shè)管理模式。特別是五大發(fā)電集團(tuán)、神華國(guó)華電力集團(tuán)將會(huì)陸續(xù)拿出部分項(xiàng)目實(shí)施EPC總承包，在規(guī)定時(shí)間完成滿足業(yè)主性能質(zhì)量要求的項(xiàng)目，以工期、性能、質(zhì)量為主要考慮因素，以交鑰匙為主，改變?cè)薪ㄔO(shè)模式，降低工程建設(shè)成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本等，進(jìn)行以項(xiàng)目建設(shè)、驗(yàn)收、長(zhǎng)周期運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的整體效益考核，無(wú)疑是今后幾年的發(fā)展方向。

同時(shí)，目前總承包業(yè)務(wù)主要在電源前期建設(shè)環(huán)節(jié)進(jìn)行開(kāi)展，仍未涉足電源項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、技改等階段。隨著電力體制的深化改革，電價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，電源企業(yè)將會(huì)以縮減生產(chǎn)成本、提高發(fā)電效率為發(fā)展方向，將運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、技改、高科技的信息化管理工作進(jìn)行外包，可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)電源項(xiàng)目全生命期的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、檢修規(guī)劃、技改規(guī)劃等現(xiàn)代化管理手段的有償服務(wù)，為業(yè)主提高生產(chǎn)效率，縮減電價(jià)成本，從而將總承包業(yè)務(wù)貫徹始終。

2 電源項(xiàng)目總承包目前階段管理不足之處

（1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作有待加強(qiáng)，項(xiàng)目商務(wù)管理能力有待提高，主要有市場(chǎng)信息不足，后續(xù)儲(chǔ)備項(xiàng)目不足，通過(guò)對(duì)信息的分析，做出正確跟蹤決策的能力有待提高，報(bào)價(jià)策略和風(fēng)險(xiǎn)研究有待加強(qiáng)；（2）總承包EPC三部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一有待加強(qiáng)，E、P、C三部分都存在在各自工作范圍業(yè)務(wù)水平需要提高的問(wèn)題。同時(shí)，設(shè)計(jì)、設(shè)備材料招標(biāo)采購(gòu)、建筑安裝施工管理還未能實(shí)現(xiàn)良好銜接，溝通不暢，存在著脫節(jié)現(xiàn)象。項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目組織實(shí)施管理策劃深度不夠，對(duì)EPC三部分協(xié)調(diào)能力弱，工程管理人員知識(shí)面窄、素質(zhì)不高，不能及時(shí)處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。

3 電源項(xiàng)目EPC總承包發(fā)展管理重點(diǎn)

3.1 創(chuàng)新組織生產(chǎn)模式

本著建立起一個(gè)有機(jī)整體，全面考慮項(xiàng)目盈利能力和提高總承包項(xiàng)目盈利水平的前提下，堅(jiān)持EPC總承包項(xiàng)目對(duì)E、P、C三方的有效控制，著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項(xiàng)目層次和設(shè)計(jì)采購(gòu)之間的關(guān)系，建立適應(yīng)總承包項(xiàng)目管理創(chuàng)新模式的新型運(yùn)行機(jī)制，開(kāi)展與分包商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工程項(xiàng)目管理和建設(shè)方面相互支持、資源共享，合理、高效利用現(xiàn)有資源，在滿足合同要求的基礎(chǔ)上和質(zhì)量保證、安全第一、項(xiàng)目成本和費(fèi)用可控的前提下真正發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)。

工程總承包的建設(shè)方式可以適應(yīng)采用聯(lián)合投標(biāo)的模式，與優(yōu)秀的施工企業(yè)、設(shè)備采購(gòu)公司及具有一定實(shí)力信用的分包商組成聯(lián)合體進(jìn)行的聯(lián)合投標(biāo)，聯(lián)合體成員間簽訂《聯(lián)合體管理合作協(xié)議》，協(xié)議中明確管理范圍及項(xiàng)目管理各階段的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利等各項(xiàng)義務(wù)。

3.2 完善體系建設(shè)及運(yùn)行工作

3.2.1 完善總承包標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)。根據(jù)總承包業(yè)務(wù)管理要素，按照公司級(jí)和項(xiàng)目級(jí)管理文件完善總承包標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系及執(zhí)行“體系”在NIPRO平臺(tái)的應(yīng)用工作，包括HSE部分在NIPRO平臺(tái)應(yīng)用，以進(jìn)一步提高工作效率，促進(jìn)總承包業(yè)務(wù)多項(xiàng)目的規(guī)范化、正規(guī)化、統(tǒng)一化建設(shè)，提升總承包項(xiàng)目的精細(xì)化管理和控制能力。

3.2.2 完善總承包項(xiàng)目管理全成本核算體系建設(shè)。在項(xiàng)目管理的整個(gè)過(guò)程中，將項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生費(fèi)用自動(dòng)歸集到全成本核算科目上形成項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本情況報(bào)告，并與項(xiàng)目執(zhí)行概算、執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)項(xiàng)目在費(fèi)用成本方面的具體情況隨時(shí)調(diào)整費(fèi)用計(jì)劃，掌控項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生費(fèi)用成本。同時(shí)能夠預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本支出，動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)項(xiàng)目盈虧情況，即與項(xiàng)目執(zhí)行概算、執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，確保項(xiàng)目執(zhí)行不發(fā)生虧損，可控。

在項(xiàng)目竣工決算時(shí)重新歸集實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行再次分配，以便符合全成本核算要求，并且完成項(xiàng)目竣工決算，同時(shí)生成項(xiàng)目的全成本核算報(bào)告。以項(xiàng)目前期費(fèi)用、項(xiàng)目工程費(fèi)用、項(xiàng)目管理費(fèi)用、項(xiàng)目其他費(fèi)用等有關(guān)費(fèi)用的歸集、整理、分配為主線，建立從不同層面、不同角度對(duì)成本費(fèi)用控制、統(tǒng)計(jì)、分析的業(yè)務(wù)功能。

3.2.3 繼續(xù)完善各類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。制定數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)總體規(guī)劃和階段工作目標(biāo)計(jì)劃，有步驟地完善以成本庫(kù)、人力資源庫(kù)、市場(chǎng)信息庫(kù)、客戶信息庫(kù)、合同庫(kù)等為主的企業(yè)各類(lèi)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)。目前要重點(diǎn)加強(qiáng)設(shè)備材料價(jià)格和施工價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，為準(zhǔn)確投標(biāo)報(bào)價(jià)打好

基礎(chǔ)。

3.3 加強(qiáng)內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理

健全完善本部?jī)?nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將總承包項(xiàng)目的內(nèi)控措施融入到崗位責(zé)任體系中，重點(diǎn)防范合同、法律、履約、資金等風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格按照程序執(zhí)行，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。堅(jiān)持執(zhí)行項(xiàng)目健康診斷、風(fēng)險(xiǎn)管控制度和每周項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)制，貫徹執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃工作、項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)檢查管理評(píng)估工作、項(xiàng)目進(jìn)度盤(pán)點(diǎn)及偏差分析報(bào)告制度、各總承包項(xiàng)目部預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。

4 結(jié)論及建議

根據(jù)業(yè)主要求和項(xiàng)目特點(diǎn)采取不同的模式，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理、組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新、項(xiàng)目管控能力的提升、體系建設(shè)的完善可以極大地節(jié)省項(xiàng)目資源和一定程度緩解人力資源的瓶頸，同時(shí)降低項(xiàng)目成本及風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到提高總承包項(xiàng)目管理水平的作用。現(xiàn)就上述五方面的分析結(jié)論如下：（1）積極開(kāi)拓電源項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、技改等階段的外包市場(chǎng)，延伸業(yè)務(wù)鏈，形成總承包業(yè)務(wù)全生命周期的業(yè)務(wù)發(fā)展；（2）進(jìn)一步完善和規(guī)范跟蹤項(xiàng)目的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，對(duì)投標(biāo)決策提供資料，規(guī)避中標(biāo)后的項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中顯現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)；（3）創(chuàng)新市場(chǎng)開(kāi)拓模式，通過(guò)組建聯(lián)合投標(biāo)模式或組建聯(lián)合項(xiàng)目部等方式，充分利用分包商的資源；（4）提升項(xiàng)目的管控能力，尤其是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，提高項(xiàng)目執(zhí)行能力；（5）實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與總承包業(yè)務(wù)協(xié)同，加強(qiáng)精細(xì)化管理，強(qiáng)化成本控制和獨(dú)立核算，完善各類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，為總承包市場(chǎng)開(kāi)拓及業(yè)務(wù)布局奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：林澤冰（1986-），男，山東煙臺(tái)人，中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)華北電力設(shè)計(jì)院有限公司工程師，碩士，研究方向：新能源材料與器件；魏來(lái)（1982-），男，北京人，中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)華北電力設(shè)計(jì)院有限公司工程師，碩士，研究方向：項(xiàng)目管理、工程總承包技術(shù)。

（責(zé)任編輯：王 波）