電力企業(yè)的財務(wù)管理以及成本管理控制

楊肖

【摘 要】企業(yè)財務(wù)管理是電力企業(yè)管理的重要組成部分，對于電力企業(yè)管理中處于核心地位，財務(wù)管理是電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段，這是我們作為電力企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。本文著重探討電力企業(yè)財務(wù)管理與成本控制管理目標(biāo)等問題。

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；財務(wù)管理；成本控制

財務(wù)管理是電力企業(yè)組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項綜合性的管理工作，是企業(yè)管理的核心，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、環(huán)節(jié)之中。隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，在財務(wù)管理中實施成本控制也顯得越來越重要，對于我們電力企業(yè)的長遠發(fā)展及其爭強國際競爭力具有十分重要的作用。

一、現(xiàn)代電力企業(yè)制度與財務(wù)管理

財務(wù)管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果。大約在15—16世紀(jì)，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務(wù)管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能是財務(wù)管理的萌芽時期。

在早期我國大部分電力企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當(dāng)大的代價的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的電力企業(yè)管理與財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo)，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是“建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學(xué)的企業(yè)管理（財務(wù)管理）”，財務(wù)管理才被重視起來。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。

二、當(dāng)好參謀，把好電力企業(yè)投資決策關(guān)

決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如，一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有做出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果做出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策電力企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀，把好投資決策關(guān)。

投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取利益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；以投資對企業(yè)前途的影響為依據(jù)，可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資，以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風(fēng)險投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。

三、管好資金，確保電力企業(yè)資金流通與安全

目前，不少電力企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。

當(dāng)然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；再次必須對資金實施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ?，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

據(jù)筆者對一個工程公司的調(diào)查，這個公司在做工程時，挪用工程資金、材料資金，三角債現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用“四個到位”原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國家的稅收，按稅法預(yù)留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費，要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這“四個到位”，這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證?？梢?，搞好資金管理也完全是辦得到的。

四、充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值

電力企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責(zé)權(quán)明確的法人實體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，電力企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來，是對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而不是對某個具體的總經(jīng)理負(fù)責(zé)；而從法治上說，又必須保護財務(wù)人員的職責(zé)與個人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

目前國有企業(yè)實行財務(wù)主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關(guān)系、工資福利在上一單位，這樣他就能無后顧之憂地行使財務(wù)監(jiān)督作用。諸如這一類的財務(wù)監(jiān)督機制，還有待我們?nèi)ド钊胙芯?，使其逐步完善起來?/p>

五、成本管理控制目標(biāo)

在電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，實踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。

六、結(jié)語

在財務(wù)管理中實施成本控制，必須建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制理念，并在此基礎(chǔ)上來構(gòu)造更加符合企業(yè)發(fā)展要求的、高效的成本控制體系，只有把財務(wù)管理和成本控制工作作為企業(yè)管理的重要工作來抓，企業(yè)才能在市場競爭中不斷發(fā)展壯大。

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