關(guān)于國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理問(wèn)題及有效途徑

孫中華

【摘 要】 根據(jù)中國(guó)加入世貿(mào)組織的承諾，國(guó)內(nèi)銀行在資源開(kāi)發(fā)和管理、制度建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面受到各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但是最迫切、最根本的還是人的問(wèn)題。本文從人才人用、薪酬體系、績(jī)效考核。長(zhǎng)期激勵(lì)和約束機(jī)制、人力資本計(jì)量等方面分析了國(guó)有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，指出了人才流失、人力資源管理理念轉(zhuǎn)變、人力資源從業(yè)者素質(zhì)提升、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新、人力資源管理信息化等方面的挑戰(zhàn)，提出了對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的建議。

【關(guān)鍵詞】 國(guó)有銀行 人力資源管理 影響因素 解決建議

一、人力資源管理理論概述簡(jiǎn)介

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過(guò)對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過(guò)程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開(kāi)發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

二、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理問(wèn)題

1.崗位素質(zhì)要求沒(méi)有明確

從當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行崗位素質(zhì)要求的角度來(lái)看，很多的在職員工素質(zhì)依然沒(méi)有達(dá)到銀行崗位的需求，因人設(shè)崗的情況依然存在。具體來(lái)講，其主要體現(xiàn)在：其一，崗位的工作流程描述不清，員工不懂得如何依照崗位工作內(nèi)容去開(kāi)展實(shí)際的工作；其二，員工輪崗制度沒(méi)有執(zhí)行下去，或者執(zhí)行質(zhì)量不高，部分員工并不具備輪崗的條件，僅僅是對(duì)于部分崗位的工作比較熟悉。

2.培訓(xùn)機(jī)制不科學(xué)

當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)集中在組織發(fā)展目標(biāo)，卻對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少，員工的工作熱情與積極性難以發(fā)揮，最終影響培訓(xùn)的效果。在培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)定的過(guò)程中，過(guò)度重視技能培訓(xùn)，忽視員工素質(zhì)和潛能開(kāi)發(fā)等方面的內(nèi)容，這樣的培訓(xùn)內(nèi)容往往難以在促進(jìn)員工全面素質(zhì)提升方面發(fā)揮作用。

3.人力資源配置不合理

人力資源配置依然受到傳統(tǒng)意識(shí)的影響，過(guò)度關(guān)注于人力資源規(guī)劃配置，忽視了市場(chǎng)因素的考量。如果人力資源配置出現(xiàn)不合理的情況，人員安排也將線(xiàn)路不科學(xué)的狀態(tài)，比如讓管理經(jīng)驗(yàn)不多，管理能力不強(qiáng)的人員參與管理工作，勢(shì)必會(huì)使得管理工作效能難以發(fā)揮出來(lái)，造成嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)，也是必然發(fā)生的事情。國(guó)有商業(yè)銀行缺乏科學(xué)整體的人力資源管理規(guī)劃，造成銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展出現(xiàn)很多阻礙，與其他種類(lèi)銀行相比發(fā)展滯后。

4.缺乏有效激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)講，其人力資源管理體制中激勵(lì)措施不完善，也是比較嚴(yán)重的缺陷。從激勵(lì)的層次來(lái)看，多數(shù)為物質(zhì)性激勵(lì)，忽視了精神性激勵(lì)；從激勵(lì)的地域來(lái)看，不同地域之間存在明顯的差異，并且彼此懸殊較大。在這樣的激勵(lì)層次和激勵(lì)地域特點(diǎn)下，其實(shí)際的激勵(lì)效果也不是很理想。

6、管理人員選拔機(jī)制不科學(xué)

國(guó)有商業(yè)銀行的性質(zhì)是不同的，在運(yùn)行管理過(guò)程中依然存在行政化管理的影子，比如在管理人員任用的過(guò)程中，依照行政級(jí)別的方式，對(duì)于相關(guān)管理人員的權(quán)限和工資待遇進(jìn)行了限制。簡(jiǎn)單來(lái)講，銀行人員的任用并沒(méi)有依照科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制來(lái)進(jìn)行，這也為管理人員的選撥工作造成了極大的負(fù)面影響，哪怕在管理崗位上績(jī)效并不突出，只要沒(méi)用重大失誤，都不會(huì)降職或被處罰。長(zhǎng)期處于這樣的人才管理環(huán)境下，很容易使得管理人員的工作積極性消退，這對(duì)于銀行運(yùn)行質(zhì)量和效率提升來(lái)講，是很不利的。提拔管理人員時(shí)一味注重資歷平衡照顧，讓不少年輕員工失去工作積極性和熱情，甚至?xí)?dǎo)致具備管理能力的員工跳槽。目前國(guó)有商業(yè)銀行并沒(méi)有健全的晉升環(huán)境，很多時(shí)候都是在同樣的管理崗位上進(jìn)行各項(xiàng)操作，這對(duì)于健康的銀行人力資源環(huán)境營(yíng)造來(lái)講，是極為不利的。

三、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行人力資源管理的建議

1.構(gòu)建有效的績(jī)效評(píng)估與薪酬激勵(lì)體系

界定不同崗位和職級(jí)的工作，并針對(duì)不同的崗位制定不同的績(jī)效評(píng)估辦法。依據(jù)人力資源規(guī)范管理的目標(biāo)和職位序列的要求，對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)、分級(jí)管理。銀行各級(jí)管理者應(yīng)按照銀行制定的人力資源規(guī)劃和對(duì)人力資源的要求，對(duì)每個(gè)員工、每個(gè)崗位的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確，建立崗位責(zé)任制，并在此基礎(chǔ)上將考核指標(biāo)進(jìn)一步量化，與員工簽訂量化目標(biāo)責(zé)任書(shū)。同時(shí)明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。最后，將評(píng)估過(guò)程的結(jié)果與工資，或經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系到了一起。對(duì)于員工的工資、獎(jiǎng)金和福利，要使員工得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力和業(yè)績(jī)掛鉤，做到恰如其分、公平合理，并且隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高而提高。

2.改革收入分配制度，合理拉開(kāi)收入分配差距

科學(xué)調(diào)整商業(yè)銀行員工的工資待遇，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹(shù)立外部競(jìng)爭(zhēng)力。嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)于那些績(jī)效易于評(píng)估，并且有很多職位數(shù)的崗位，則主要根據(jù)績(jī)效付酬，加強(qiáng)對(duì)工作量的考核，拉開(kāi)干多干少、干好干壞的收入差距，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。公平?jīng)Q定員工的薪酬待遇、職位變動(dòng)和獎(jiǎng)懲。工資分配實(shí)行工效掛鉤，在科學(xué)的績(jī)效考核基礎(chǔ)上根據(jù)員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小，結(jié)合同一時(shí)期銀行業(yè)勞動(dòng)力價(jià)格水平確定員工工資。對(duì)中高層經(jīng)理人員采取年薪制，對(duì)一般員工則應(yīng)推行以崗位為核心的職能資格等級(jí)工資與效益浮動(dòng)工資相結(jié)合的崗位工資制。為優(yōu)秀人才設(shè)計(jì)特別的薪酬制度，將員工的努力程度、績(jī)效大小與勞動(dòng)報(bào)酬掛鉤。銀行若不能為優(yōu)秀人才提供職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)，可以通過(guò)制定類(lèi)似客戶(hù)經(jīng)理等級(jí)制、專(zhuān)業(yè)人員等級(jí)制的報(bào)酬制度，使其獲得與管理層職位相當(dāng)?shù)墓べY報(bào)酬，以留住人才。

四、完善國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的對(duì)策

1.建立全面薪酬體系—吸引人才

國(guó)有商業(yè)銀行在薪酬設(shè)計(jì)中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學(xué)的體系，它應(yīng)當(dāng)是直接經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接經(jīng)濟(jì)薪酬（福利），還包括了非經(jīng)濟(jì)薪酬（工作和生活的環(huán)境與條件），是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據(jù)不同層次員工的不同需要設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)方式，要定崗、定責(zé)、定任務(wù)、定貢獻(xiàn)，并增設(shè)若干專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，讓員工有一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的自豪感、貢獻(xiàn)社會(huì)的成就感、得到社會(huì)認(rèn)同和尊重的榮譽(yù)感。同時(shí)，特別重視不斷滿(mǎn)足員工的各種需求，如滿(mǎn)足員工對(duì)知識(shí)的追求，提高員工的文化素質(zhì)；滿(mǎn)足員工日益增長(zhǎng)的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會(huì)吸引更多優(yōu)秀人才進(jìn)入國(guó)有商業(yè)銀行，為其所用。

2.建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系

國(guó)有商業(yè)銀行要建立一套公平、公正、公開(kāi)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，通過(guò)評(píng)估結(jié)果分析，可以找出產(chǎn)生績(jī)效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)，并通過(guò)激勵(lì)產(chǎn)生新的績(jī)效，進(jìn)而提升銀行的整體績(jī)效。通過(guò)績(jī)效評(píng)估也可以不斷引導(dǎo)員工朝著銀行指定的目標(biāo)共同努力，形成全合力，明確發(fā)展方估，推動(dòng)銀行持續(xù)發(fā)展。通過(guò)績(jī)效評(píng)估還可以引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個(gè)體績(jī)效水平的提高最終凝聚成為國(guó)有商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

3.加強(qiáng)各層次員工的在職培訓(xùn)

可將培訓(xùn)分為五個(gè)方面：一是知識(shí)的更新。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識(shí)，才能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。二是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過(guò)場(chǎng)、不注重實(shí)效的現(xiàn)象，要重視員工培訓(xùn)后的反饋信息，進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估。三是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性。國(guó)有商業(yè)銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來(lái)的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應(yīng)該采取多種途徑，使員工接受培訓(xùn)，充分挖掘其內(nèi)在潛力。四是轉(zhuǎn)變觀(guān)念。基層員工缺乏提出合理化建議的內(nèi)在動(dòng)力，銀行中“前途靠上級(jí)、下級(jí)服從上級(jí)、員工服從領(lǐng)導(dǎo)”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。五是心理調(diào)整。通過(guò)培訓(xùn)改變員工的自我認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)員工的適應(yīng)性、主觀(guān)能動(dòng)性。同時(shí)，要把提升員工思想境界與員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)相統(tǒng)一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發(fā)展保持一致，成為銀行改革的動(dòng)力。還要教育員工樹(shù)立堅(jiān)定的理想信念，并正視員工的思想差異。

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