發(fā)展混合所有制經(jīng)濟 激活市屬工業(yè)活力

余斌輝

摘要：文章以寧波工業(yè)投資集團有限公司（以下簡稱寧波工投）為例，論述了國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的探索與體會，供讀者參考借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 混合所有制改革 經(jīng)驗

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）07-275-02

十八屆三中全會提出積極發(fā)展混合所有制，強調(diào)各類資本交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟是基本經(jīng)濟制度重要實現(xiàn)形式。作為寧波市屬唯一的工業(yè)國有資產(chǎn)投資集團，寧波工業(yè)投資集團有限公司（下稱寧波工投）成立伊始，以混合所有制為主導，逐步構(gòu)建由國資、民資、外資、上市公司、職工及經(jīng)營層合資的多元化產(chǎn)權(quán)格局。目前，寧波工投擁有控、參股企業(yè)43家，國資平均股比38%，產(chǎn)業(yè)涵蓋海洋裝備、汽車零部件、化工新材料、創(chuàng)意地產(chǎn)、園區(qū)開發(fā)、金融服務等領(lǐng)域，總資產(chǎn)逾86億元，已發(fā)展成一家具有較強競爭力的區(qū)域性國資管理集團。

寧波工投脫胎于寧波市屬國企“兩項制度改革”，在12年發(fā)展過程中，積極建立與完善混合所有制經(jīng)濟體制，不斷實施國資“有進有退”策略，優(yōu)化投資組合，激活市屬工業(yè)活力，確保國資保值增值，取得了一定的經(jīng)驗與體會。

一、“兩項制度改革”為混合所有制奠定體制基礎(chǔ)

2000-2002年。在寧波市委、市政府部署下，全市工業(yè)國企開展以產(chǎn)權(quán)制度改革和用工制度改革為核心的“兩項制度改革”。所謂兩項制度改革，是指產(chǎn)權(quán)制度改革和用工制度改革?！爱a(chǎn)權(quán)制度改革”是對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行根本性變革，企業(yè)經(jīng)評估后的凈資產(chǎn)在核銷、提留、剝離非經(jīng)營資產(chǎn)和不良資產(chǎn)、職工補償金、人員分流費用、非社會統(tǒng)籌等費用后，采取股權(quán)多元化方式組建新的有限責任公司或股份有限公司，建立起混合所有制經(jīng)濟；“用工制度改革”是全面建立起“企業(yè)與職工雙向選擇、企業(yè)自主用工、勞動者自主擇業(yè)、員工能進能出”的用工新機制，這種新型勞動關(guān)系使十余萬國企職工在理順勞動關(guān)系后告別“國家職工”身份，帶來職工思想觀念的一次大轉(zhuǎn)變。

至2002年底，原寧波市屬七大工業(yè)控股集團公司所屬184家國企98%以上的傳統(tǒng)國企完成改制，69500名職工98%以上職工理順勞動關(guān)系。這兩個98%，意味著寧波僅用3年時間，成功破解了一道歷史性難題，清除了束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙，實現(xiàn)了國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組和國有經(jīng)濟的布局大調(diào)整，促進了社會生產(chǎn)力的大發(fā)展。寧波國企經(jīng)過“壯士斷腕”式的改革陣痛，輕舟已過萬重山。迸發(fā)出前所未有的活力，為寧波經(jīng)濟構(gòu)筑起了制度競爭力優(yōu)勢。

隨著寧波國企兩項制度改革“收官”，10多億元工業(yè)國資“握指成拳”，歸并到寧波工投，初步完成工業(yè)國資集聚與整合。成立伊始，寧波工投面臨的就不是要不要“混”，而是如何“混”的問題；如何通過更好的“混”，鞏固國企改革成果、推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

二、寧波工投發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的具體實踐

在如何“混”的問題上，寧波工投曾請專業(yè)咨詢機構(gòu)對投資進行分析，逐步對“如何退”、“為何進”、“如何進”等關(guān)鍵問題形成清晰認識，摸索各類資本特點所在，并設(shè)計股權(quán)進退路線圖。下面以幾組數(shù)據(jù)，來展示寧波工投的一些具體實踐與探索：

第一組數(shù)據(jù)：2003年底寧波工投長期股權(quán)投資，反映兩項制度改革結(jié)束后所有制類型占比情況：擁有股權(quán)企業(yè)72家，其中全資6家，與其他國資合作22家，與民營資本合作13家，與外資合作13家，與經(jīng)營層合作18家。平均持股比例18%，年利潤1800萬元。

第二組數(shù)據(jù)：2015年6月底寧波工投長期股權(quán)投資，反映12年后所有制類型占比情況：擁有股權(quán)企業(yè)45家，其中全資4家，與其他國資合作15家，與民營資本合作15家，與外資合作5家，與經(jīng)營層合作6家。涉及制造業(yè)19家，現(xiàn)代服務業(yè)26家。平均持股比例38%，年利潤1.8億元。

第三組數(shù)據(jù)：2003—2015年間新設(shè)企業(yè)所有制類型占比情況以及股權(quán)改組企業(yè)情況：新設(shè)企業(yè)14家，其中全資2家，與其他國資合作3家，與民營資本合作7家，與經(jīng)營層合作2家；重大股權(quán)改組企業(yè)6家，其中1/3內(nèi)資改為外資，5/6國有控制能辦有提升，1/2經(jīng)營層比例下降或退出。

第四組數(shù)據(jù)：2003—2015年間退出（或清算）企業(yè)所有制占有比情況：退出企業(yè)股權(quán)共65家，其中全資6家，與其他國資合作11家，與民營資本合作20家，與外資合作10家，與經(jīng)營層合作15家，上市公司2家（民資控股）。

經(jīng)數(shù)據(jù)分析，寧波市屬工業(yè)國資與其他經(jīng)濟實體合作，以與其他國資及民營資本合作最多，各占1/3，其他類型占1/3。國資股比從18%升至38%，影響力與控制力提升明顯。近一半企業(yè)是新設(shè)或經(jīng)重大股權(quán)改組。股權(quán)進退活躍，且均經(jīng)市場交易達成，充分體現(xiàn)市場在資源配置中的作用。在新設(shè)14家企業(yè)中，50%與民營資本合作，既表現(xiàn)國資開放的心態(tài)，也表明民營資本積極的態(tài)度。有6家公司進行重組，提升國有管控力。

如果說當年兩項制度改革是政策導向下的國企重組，那么寧波工投隨后對股權(quán)的進退，則是市場導向下的重組；第一輪改革，只留下國資影響力，而通過12年的努力。市屬工業(yè)國資逐步體現(xiàn)了控制力；如果說第一輪改革后企業(yè)還處在改革陣痛，那么第二輪改革后企業(yè)體現(xiàn)出了混合制經(jīng)濟帶來的活力。

三、寧波工投發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的體會

首先，談談“為何退”。從寧波工投角度看，2003年，公司實際接收凈資產(chǎn)賬面值16.39億元，實際可運作的資產(chǎn)僅為4.63億元，大部分資產(chǎn)為殼體企業(yè)和經(jīng)營運作效率低下的企業(yè)，當時首要解決的就是國有資產(chǎn)流動性問題。從民營資本角度看，改制后企業(yè)，部分是民營資本進入，部分是經(jīng)營層持股。在兩項制度改革初期，對如何搞活市場、如何采取靈活機制等問題上，兩者存在相當大的差距，經(jīng)營理念上的差距嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，甚至發(fā)生了侵占股東權(quán)益的事。為了增加國資流動性，促進企業(yè)發(fā)展，對參股企業(yè)股權(quán)進行初步分類清理，有意識退出持股比例小、絕對額小的股權(quán)，以增強核心資產(chǎn)的競爭力，從組建初期的96家企業(yè)。通過2002至2004年這三年努力，完成90%殼體企業(yè)消減任務，凈資產(chǎn)收益率從不到1%增長到5%，這一階段集團在整合資產(chǎn)、盤活存量方面取得初步成效。

其次，談談“如何退”。對于“退”，寧波工投有兩點非常清醒的認識，第一，不能一退了之，退與不退首先要取決于集團發(fā)展戰(zhàn)略，不能為退而退。退出后變現(xiàn)的現(xiàn)金流應有更好的投資渠道，不能放在銀行里，避免造成資產(chǎn)的流動性好了，但收益性卻差了，要確保國有資產(chǎn)保值增值。第二，退出不意味著賤賣，退出是主動退，是根據(jù)戰(zhàn)略方向的調(diào)整來退，不能等企業(yè)經(jīng)營不下去了造成破產(chǎn)清算，破產(chǎn)清算這種退法是下下策。第三，退出有可能觸及國有資產(chǎn)流失這一高壓線。一定要保證退出不賤賣。第四，退出涉及到職工權(quán)益問題。所以“如何退”是個非常敏感的問題，這不僅是具體的退出策略問題，還是集團的戰(zhàn)略問題，在當時形勢下，更是關(guān)系到社會穩(wěn)定的政治問題。集團在“如何退”這個問題上非常重視，采取一系列措施保證退出既符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，又能做到國有資產(chǎn)保持增值，同時還要做好職工安置，維持社會穩(wěn)定。在實踐中，寧波工投采取的措施包括.1、針對已經(jīng)無法經(jīng)營的殼體企業(yè)，建立托管中心，將企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中工傷和年近退休的職工移交到托管中心，由托管中心負擔起這些群體的基本生活保障；2、對集團發(fā)展戰(zhàn)略進行重新審視和規(guī)劃。制訂出重點投入產(chǎn)業(yè)、維持產(chǎn)業(yè)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)和退出產(chǎn)業(yè)；3、通過重新配置部門機構(gòu)設(shè)置，來實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施，如設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部，建立項目池，尋找投資機會。設(shè)立資產(chǎn)管理部，具體實施產(chǎn)業(yè)的進入、管理與退出。設(shè)立監(jiān)察審計部，對產(chǎn)業(yè)的進入、日常經(jīng)營與退出的政策風險及合規(guī)性進行評價與監(jiān)督。

第三，談談“為何進”。寧波工投要保證國資保值增值，天然有著擴張的愿望。民營企業(yè)要擴大資本、提升管理，也需國資進入。一拉一推，集團進入民企、民企進入集團，相互吸引、相互滲透也就順理成章。以寧波萬華氯堿公司為例，最初作為集團下屬企業(yè)，資產(chǎn)僅300多萬元。產(chǎn)品以氯堿為主，產(chǎn)量低、技術(shù)水平不高，產(chǎn)品供應范圍僅在浙東一個較小的運輸半徑中。改制后全部由經(jīng)營層持股，國資通過市場手段賣給經(jīng)營層。因為大榭開發(fā)區(qū)引進煙臺萬華化學，為跟這家上市公司配套，氯堿公司需要大規(guī)模的改造擴建和技術(shù)革新。這時寧波工投主動與氯堿公司和煙臺萬華商談合作，大力投資氯堿公司，使其在短時間內(nèi)迅速成長。達到資產(chǎn)規(guī)模11億元、凈資產(chǎn)6億元，近幾年凈利超億元的公司，成為上市公司、國有資本、經(jīng)營層持股的合作樣板。

第四，談談“如何進”。這里談的如何進，主要是談如何與民營企業(yè)合作的問題。與民營企業(yè)的合作，一是涉及到股權(quán)比例、二是涉及到內(nèi)部人控制、三是涉及到如何扶持。與民營企業(yè)合作，首先就涉及到股權(quán)比例。民營企業(yè)對股權(quán)比例比較在意，擔心股權(quán)被稀釋、擔心控制權(quán)易手，對國有資本來說，股權(quán)比例同樣重要。如果在戰(zhàn)略上要求重點投入的行業(yè).有可能會要求控股權(quán)，或者至少相當權(quán)重的股權(quán)比例。與民營企業(yè)合作，其次要考慮內(nèi)部人控制問題。民營企業(yè)在市場夾縫中生存，利益最大化成為經(jīng)營最核心的理念，在戰(zhàn)略思考上很可能僅考慮眼前利益，不會為長遠投資。在生產(chǎn)經(jīng)營上雖然靈活，但有些舉措會游走于灰色地帶。在內(nèi)部管理上偏向于簡單，缺少內(nèi)控手段。最典型的如夫妻店式的管理方式。第三要考慮到如何扶持合作企業(yè)的成長。民營企業(yè)在各種社會資源的調(diào)配能力上不如國有企業(yè)，在寧波工投投資民企后，會在各種層面上對企業(yè)進行扶持，如政策爭取、融資扶持、與其他利益方談判協(xié)調(diào)等方面。如對東方集團的投資。寧波東方集團原是北侖區(qū)一家純民營的電纜企業(yè)，受企業(yè)規(guī)模、實力、技術(shù)制約，同時也由于低端電線行業(yè)的無序競爭，東方集團曾一度陷入困境。2003年，東方集團公司實施增資擴股及產(chǎn)業(yè)提升，國有參股20%，使其轉(zhuǎn)型為一家民營控股、國有參股的海底電纜研發(fā)制造企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力和社會影響力明顯提升；2008年底，寧波工投與東方集團公司、寧波東方電纜股份公司簽訂合作協(xié)議，就增資東方集團公司、參股東方電纜股份公司，并為東方電纜股份公司220kV光電復合海底電纜和500kV海底交聯(lián)電纜項目貸款提供擔保等事宜達成全面合作協(xié)議。就在上個月，中國資本市場的一條消息引起了各方關(guān)注。2014年8月20日，寧波東方電纜股份有限公司IPO申請獲得發(fā)審會審核通過。自此。東方集團穩(wěn)步建立起了規(guī)范的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了由低端電線企業(yè)向高端海纜企業(yè)的轉(zhuǎn)型，原先困擾企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸問題也迎刃而解。企業(yè)由此走上了發(fā)展快車道，逐步成為國內(nèi)海纜領(lǐng)域重要的研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)造了國內(nèi)海纜發(fā)展史上的多個第一，成為寧波海洋經(jīng)濟領(lǐng)域的明星企業(yè)。

四、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的建議

通過12年的努力，寧波工投目前總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)分別比成立之初增長三倍多，形成以混合所有制經(jīng)濟為導向，以高端化、多元化、資本化為目標，以先進制造業(yè)為“一體”、創(chuàng)意地產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)為“兩翼”的“一體兩翼”發(fā)展格局。

根據(jù)寧波工投這十余年的實踐。就如何做好混合型經(jīng)濟提一些建議：一是不能為了混而混?；旌纤兄剖莻€好制度，但也要看產(chǎn)業(yè)類型是否適合混，能否發(fā)揮股東資源優(yōu)勢，拉郎配、亂點鴛鴦譜只能將正常經(jīng)營的企業(yè)搞垮，這在以前以行政手段兼并重組時已有過教訓：二是混的過程中要打消民營資本疑慮，以開放姿態(tài)迎接民資，特別是在控股權(quán)問題上，要充分理解民營資本心態(tài)；三是把握經(jīng)營效率與內(nèi)控制度的平衡。民企內(nèi)控制度薄弱，但經(jīng)營靈活，國企內(nèi)控制度完善，但機制遲緩，一定要把握好尺度。