片面高薪損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

陳九霖

為了避免包括高薪酬在內(nèi)的高成本成為壓死企業(yè)的“最后一根稻草”，企業(yè)選擇是否要走高薪模式，要根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)際和現(xiàn)實(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)情況而理性決策。在當(dāng)前“三去一降一補(bǔ)”的大環(huán)境下，大談特談高薪會(huì)讓很多企業(yè)家更加迷茫與無奈

恩格斯曾言，“資本和勞動(dòng)的關(guān)系，是我們現(xiàn)代全部社會(huì)體系依以旋轉(zhuǎn)的軸心”。如何有效協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，是企業(yè)需要精心思考的一個(gè)命題。處理好勞資關(guān)系，有利于最大限度地激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力。在生產(chǎn)要素參與收入分配的過程中，資本占大頭、勞動(dòng)要素次之，是當(dāng)下企業(yè)所普遍采用的法則，以前更甚（資本所占比例更大）。正因?yàn)槿绱?，華為總裁任正非近日的一句話，在市場(chǎng)上猶如一石激起千層浪。任正非表示：“華為這些年勞動(dòng)與資本的分配比例是3：1，每年經(jīng)營(yíng)增值部分，按資本與勞動(dòng)的貢獻(xiàn)設(shè)定一個(gè)分配比例，勞動(dòng)者的積極性就起來了?！?華為將勞動(dòng)要素的占比擴(kuò)大為資本的三倍，為員工提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的做法，事實(shí)上是將員工的重要性置于股東之上。馬云稱，“客戶第一，員工第二，股東第三”；萬科總裁郁亮表示：“二十多年前王石說了一句話，人才是萬科的資本。后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點(diǎn)錢之后，人才是比錢更重要的東西。”這些企業(yè)認(rèn)為，重視員工，并給予物質(zhì)激勵(lì)將極大地調(diào)動(dòng)員工積極性，從而帶動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。這些將人才的重要性置于資本之上的觀點(diǎn)，顯然與華爾街“股東至上”的觀點(diǎn)背道而馳。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)正告別資本稀缺的階段，進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的新時(shí)期。勞動(dòng)者的創(chuàng)新，成為企業(yè)發(fā)展更為稀缺的資源。在當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，優(yōu)秀員工無疑是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，在金融業(yè)尤為突出。一位優(yōu)秀員工創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出三五個(gè)一般的員工。因此，給予這類優(yōu)秀員工以高收入無可厚非，這是其自身價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然，正確理解和處理勞動(dòng)和資本之間的關(guān)系，并非一味地提高勞動(dòng)在分配中的占比。正確處理這個(gè)問題，首先需要明確企業(yè)的本質(zhì)是什么。企業(yè)是由投資人運(yùn)用各種生產(chǎn)要素來賺錢的商業(yè)組織。因此，對(duì)企業(yè)而言，給股東帶來利益從根本上說依然是首位的，這也是現(xiàn)代企業(yè)制度建立的最根本原則。也正是因?yàn)橛兄善诘幕貓?bào)，資本要素的流動(dòng)才變得如此頻繁，才可以帶動(dòng)更多要素的迸發(fā)。試想，如果沒有資本的原始投入和持續(xù)驅(qū)動(dòng)，哪里會(huì)有今天成功的華為、阿里、萬科？所以，從企業(yè)的本質(zhì)而言，在收入分配時(shí)優(yōu)先考慮資本回報(bào)天經(jīng)地義。從功利的角度看，給予勞動(dòng)者高薪的目的在于激發(fā)勞動(dòng)者積極性，從而進(jìn)一步做大企業(yè)這個(gè)“蛋糕”。蛋糕做大的情況下，即使資本回報(bào)的占比降低，仍可以給股東更大的回報(bào)。

重視勞動(dòng)的作用，并不意味著要拋棄企業(yè)立身的根本原則。高薪帶來的高成本可能傷害企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力?？鐕?guó)企業(yè)過去之所以選擇在中國(guó)設(shè)廠，正是因?yàn)榭瓷狭酥袊?guó)相對(duì)廉價(jià)的勞動(dòng)力；而現(xiàn)在，這些企業(yè)不斷逃離中國(guó)的重要原因之一，便是我國(guó)勞動(dòng)力成本的上升。國(guó)內(nèi)企業(yè)也面臨同樣的困境。長(zhǎng)期以來，低廉的勞動(dòng)、土地和資源成本是中國(guó)的一大優(yōu)勢(shì)，而現(xiàn)在這一優(yōu)勢(shì)的喪失，讓世界知名企業(yè)逐漸將陣地轉(zhuǎn)移到東南亞、南亞。即使像任正非這樣一直堅(jiān)持高薪酬的企業(yè)家，面臨這一困境也心生迷茫：華為搬離深圳的聲音讓人震驚。這與其說是深圳的高地價(jià)、高房?jī)r(jià)逼走華為，倒不如說是由之引發(fā)的人的因素成為了關(guān)鍵。為讓員工能在深圳這樣的高價(jià)位城市里過上相對(duì)舒適的生活，華為不得不為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。即便如此，很多員工仍然買不起住房。這種自下而上的壓力使得華為在人員支出上不斷增加，以保持自身留住人才的優(yōu)勢(shì)。以目前3：1的高勞低資的分配比例仍然不能解決問題的話，華為還能繼續(xù)提高勞動(dòng)份額到哪里？

所以，一方面是華為的“高勞低資”的模式，另一方面是任正非因?yàn)槠髽I(yè)高成本而表現(xiàn)出來憂慮。其實(shí)，任正非所謂的“華為這些年勞動(dòng)與資本的分配比例是3：1”中的勞動(dòng)者有不少是華為的股東。馬云之所以兩次讓阿里上市，一是為了融資，二是為股東提供退出機(jī)制。萬科今天的局面，是因?yàn)樵诠蓶|層面出了問題。由此可見，妥善處理勞資關(guān)系多么重要！中國(guó)一直流傳著“三十年河?xùn)|，三十年河西”的說法。但是，在當(dāng)代有多少成功企業(yè)能夠成功演繹三十年？即使是《基業(yè)長(zhǎng)青》中那些為人稱道、為人榜樣的企業(yè)，不少已成“明日黃花”，更何況一些普通企業(yè)？不少倒下去的企業(yè)，與其高成本不無關(guān)系！為了避免包括高薪酬在內(nèi)的高成本成為壓死企業(yè)的“最后一根稻草”，企業(yè)選擇是否要走高薪模式，要根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)際和現(xiàn)實(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)情況而理性決策。在當(dāng)前“三去一降一補(bǔ)”的大環(huán)境下，大談特談高薪會(huì)讓很多企業(yè)家更加迷茫與無奈。

在我看來，平衡勞資關(guān)系、建立合理的薪酬體系，要注意幾個(gè)方面的內(nèi)容。首先，不必“一刀切”地提倡高薪。薪酬體系應(yīng)該突出績(jī)效因素，讓真正優(yōu)秀的員工得到更高的收入。其次，要對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行合理界定。優(yōu)秀員工實(shí)際上是適合某一崗位并表現(xiàn)出色的員工。員工優(yōu)不優(yōu)秀很大程度上取決于崗位是否合適。每個(gè)人都有不同的特質(zhì)，讓其在適合的崗位，就有可能發(fā)揮其特長(zhǎng)，表現(xiàn)出優(yōu)秀來。而優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)，一定要忠誠(chéng)和才能統(tǒng)一，德才兼?zhèn)?，德為先。正如俗語所說：“有德有才是正品，有德無才是次品，無德無才是廢品，無德有才是毒品?！钡谌?，即使是激勵(lì)優(yōu)秀員工，也不必千篇一律地使用高薪，還可以采取員工期權(quán)、利益分成、技能提升、崗位優(yōu)化、獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)、精神鼓勵(lì)以及人文關(guān)懷等多種形式。

總之，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，緊緊抓住優(yōu)秀人才是企業(yè)制勝的法寶之一。但是，薪酬并非越高越好，片面、過分地強(qiáng)調(diào)高薪，可能損及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力甚至生存能力。企業(yè)因?yàn)楦咝匠?、高成本而出現(xiàn)高負(fù)荷運(yùn)行甚至連生存都存在問題的時(shí)候，高薪員工將面臨“皮之不存，毛將焉附”的窘境，最終是股東和勞動(dòng)者“滿盤皆輸”。平衡好勞資關(guān)系，處理好員工積極性與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的關(guān)系，事關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)必須通盤考慮，不能邯鄲學(xué)步。華為、阿里和萬科今天的成功并不完全在于它們的高薪制度，資本的支持起到了非常重要的作用！