回憶安迪·格魯夫

格魯夫愿意隨時(shí)以一個(gè)學(xué)生的眼光看待自己一一站在第三者的立場(chǎng)，以廣闊的視角和客觀的態(tài)度進(jìn)行觀察。這個(gè)被觀察者是否清楚自己身處的環(huán)境？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬丈懸崖？

在硅谷的發(fā)展史上，安迪·格魯夫的名字一定不會(huì)被錯(cuò)過。

美國(guó)時(shí)間3月21日，英特爾官方宣布79歲的安迪·格魯夫去世，享年79歲。

某種程度上，格魯夫更是硅谷精神的締造者，他或許是硅谷歷史上第一個(gè)最著名的“偏執(zhí)狂”，那句著名的“只有偏執(zhí)狂才能生存”擁有無數(shù)的信徒，蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯在當(dāng)年重掌蘋果時(shí)，就曾表達(dá)過將格魯夫視為“偶像”的崇敬之情。

以一個(gè)學(xué)生的眼光看待自己

1991年，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的一位教師在課堂上講授了一個(gè)案例。案例內(nèi)容大致如下：一位公司首席執(zhí)行官計(jì)劃在一次重要的業(yè)界高層會(huì)議上演講。演講的主題有三種可能的選擇。第一種選擇是：在演講中公開承諾，他的公司將在自己的產(chǎn)品中引入一種吸引人的先進(jìn)技術(shù)。第二種選擇是：重申公司繼續(xù)開發(fā)其現(xiàn)有技術(shù)的決心。第三種選擇是前兩者都不做，讓“市場(chǎng)”來決定。演講主題的選擇將會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。一個(gè)錯(cuò)誤的決定完全有可能使企業(yè)毀于一旦。這個(gè)首席執(zhí)行官面對(duì)選擇，應(yīng)該何去何從？課堂上的問題并非僅僅學(xué)術(shù)討論而已。案例中的首席執(zhí)行官正是當(dāng)時(shí)課堂上的老師——英特爾公司大名鼎鼎的領(lǐng)導(dǎo)人安德魯·S·格魯夫博士。

實(shí)際上，如果我們用他的通常昵稱“安迪”來說這事，就更容易讓人聯(lián)想起他的業(yè)績(jī)。安迪并不會(huì)把時(shí)間花在冒險(xiǎn)上，他的問題不但要激發(fā)學(xué)生們的思考，同時(shí)也要加強(qiáng)他自己的思考。這時(shí)，離那個(gè)關(guān)鍵性的演講還有三個(gè)星期的時(shí)間，而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現(xiàn)成的答案。

很少有人會(huì)聽到一位公司首席執(zhí)行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做，你們有什么看法”。如果這位首席執(zhí)行官不但能夠傾聽別人的回答，而且給予極大的重視，則更是非同尋常。然而，時(shí)年69歲的格魯夫從來也沒有忽視一個(gè)事實(shí)，那就是：一個(gè)錯(cuò)誤就能使英特爾陷入災(zāi)難——閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門。

格魯夫和英特爾的名字現(xiàn)在已經(jīng)深深扎根于我們的思想、我們的電腦和我們的文化之中。格魯夫的形象曾經(jīng)是77種雜志的封面人物。回顧歷史，有人認(rèn)為他和英特爾的成功早已命中注定。但是，事實(shí)恰恰相反。

歷數(shù)往事，英特爾公司本來早就可能一敗涂地，被一些更機(jī)智的新秀競(jìng)爭(zhēng)者所取代，從而永無出頭之日。英特爾的成功原本絕不可能成為現(xiàn)實(shí)——它的成功是一個(gè)不合常規(guī)、屬于例外和反常的現(xiàn)象。

這就是格魯夫?yàn)槭裁丛谂c羅伯特·伯格曼教授共同執(zhí)教的課程中，把自己作為案例的原因。在充滿懸崖和深淵的商場(chǎng)上，人們?cè)谑虑巴y以判斷。事后才發(fā)現(xiàn)，僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵。地面的能見度往往極差，而地圖也不能完全相信。為了準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)前方的懸崖，安迪格魯夫愿意放棄自己的直覺——因?yàn)橹庇X常常是錯(cuò)的；他愿意隨時(shí)以一個(gè)學(xué)生的眼光看待自己——站在第三者的立場(chǎng)，以廣闊的視角和客觀的態(tài)度進(jìn)行觀察。這個(gè)被觀察者是否清楚自己身處的環(huán)境？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬丈懸崖？

我們的社會(huì)通常遵循著明確的勞動(dòng)分工。音樂家不評(píng)論，批評(píng)家則不作曲；四分衛(wèi)在星期日馳騁賽場(chǎng)，而球迷則在星期一則冷嘲熱諷。能夠同時(shí)兼任兩種身份——主體與客體、演員與觀眾、大師與學(xué)生，是十分罕見的本領(lǐng)。正是這種本領(lǐng)，使格魯夫能超凡脫俗、登高望遠(yuǎn)。我們雖然遍讀所有關(guān)于他的文章和他自己的著述，但也正是在這一點(diǎn)上，我們對(duì)他最重要的經(jīng)驗(yàn)還有待加深理解。安迪·格魯夫是美國(guó)最了不起的企業(yè)管理學(xué)子，也是美國(guó)最好的企業(yè)管理教師。

作為企業(yè)管理大師，格魯夫成就卓著。他的教誨，有講壇上的揮灑闡釋，有作為報(bào)刊言論的洞見，有一對(duì)一的透徹交流（膾炙人口，有時(shí)又令人畏懼），還有他的深刻著述。他的著作包括1983年的《高產(chǎn)出管理》和1996年的《只有偏執(zhí)狂才能生存》，后者的題目和其中的語句“策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”已經(jīng)成為專有名詞了。

格魯夫?qū)Α安呗赞D(zhuǎn)折點(diǎn)”的定義是：“一個(gè)企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時(shí)刻?！眱H以其教學(xué)工作一項(xiàng)，就足以構(gòu)成一項(xiàng)輝煌的事業(yè)。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些無論多么嚴(yán)酷的教訓(xùn)用于一個(gè)活生生的企業(yè)（例如英特爾）則完全是另一回事。格魯夫最有力的教誨，正是實(shí)踐中的結(jié)晶。

自我成才的經(jīng)理

1936年出生在一個(gè)匈牙利的猶太家庭，可以說是一個(gè)極其不幸的歷史選擇。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調(diào)整，以應(yīng)付一連串的艱險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)。

到20世紀(jì)60年代，格魯夫已經(jīng)從加州大學(xué)伯克利分校獲得了化學(xué)工程博士學(xué)位，并加入了仙童半導(dǎo)體公司。這家公司是集成電路的創(chuàng)始者。公司的同事羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾另起門戶，創(chuàng)立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們，開始一份新的事業(yè)。1968年，英特爾的兩位創(chuàng)始人安排他們這位32歲的得意門生負(fù)責(zé)生產(chǎn)。這項(xiàng)工作迫使格魯夫踏進(jìn)了一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)他人。

突然之間，格魯夫已經(jīng)置身于一家新成立的制造公司中。那里的人際交互活動(dòng)遠(yuǎn)比他在伯克利專攻的流體力學(xué)復(fù)雜得多。他很快便悟出：這份工作所需要的知識(shí)是他完全不了解的——管理。這到底是門什么樣的學(xué)問呢？格魯夫覺得，他必須把這個(gè)問題搞清楚。

1969年7月4日，他仔細(xì)地將一篇從《時(shí)代》雜志上剪下的文章貼在了一本學(xué)生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導(dǎo)演的故事，題目叫做《激勵(lì)的愿景》。文章寫道：“任何一位導(dǎo)演都必須掌握極為復(fù)雜的技藝。他必須精通聲、光、攝影術(shù)；他必須善于安撫人心；他必須懂得如何啟發(fā)、調(diào)動(dòng)藝術(shù)才華。要成為一個(gè)真正杰出的導(dǎo)演，他還必須具備更為難得的本領(lǐng)：促使這些本質(zhì)各異的因素融合為一，變成有機(jī)整體的力量和愿景?！痹诩糍N文章的上方，格魯夫用紅筆寫道：“我的職責(zé)描述？”

安迪·格魯夫經(jīng)理的自我教育就這樣開始了。他全身心地投入這項(xiàng)事業(yè)之中。他的學(xué)習(xí)經(jīng)歷被記錄在多年不斷的日記中。日記的內(nèi)容是一扇窗戶，使我們得以窺探一位工程師在應(yīng)對(duì)人員管理的挑戰(zhàn)時(shí)所走過的心路歷程。讓我們謹(jǐn)試看一例。一家公司的增長(zhǎng)速度與員工成長(zhǎng)的能力有著怎樣的關(guān)系？格魯夫在20世紀(jì)70年代初期的一篇日記中寫道：“有三類人——（A）根本不適合自己工作的人。這些是‘次品，對(duì)增長(zhǎng)毫無幫助；（B）與前一類人相同，無法與工作共同成長(zhǎng)。（C）前兩類以外的所有人，包括那些表現(xiàn)出各種成長(zhǎng)能力的人?！?/p>

“（管理的）要點(diǎn)在于，當(dāng)達(dá)到某種增長(zhǎng)速度時(shí)，所有的人都會(huì)無法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂。我認(rèn)為，作為能夠判斷失敗臨界點(diǎn)的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始時(shí)的那個(gè)最大增長(zhǎng)速度?！?/p>

格魯夫在別人失敗之處取得了成功，部分原因就在于他把管理視作一門獨(dú)特的專業(yè)。他對(duì)自己的學(xué)習(xí)有著真實(shí)的緊迫感；他從未失去一個(gè)匈牙利難民對(duì)即將降臨的災(zāi)難的深切擔(dān)憂。

英特爾的變革者

到了1983年，格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》一書中。此時(shí)，格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達(dá)11億美元，正經(jīng)歷著快速的增長(zhǎng)。公司首席執(zhí)行官是戈登·摩爾。在這個(gè)充滿兇猛競(jìng)爭(zhēng)者的行業(yè)中，格魯夫和摩爾能否帶領(lǐng)公司安然無恙地穩(wěn)步前進(jìn)？

在很大程度上，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個(gè)十分著名的論斷——個(gè)芯片里所能裝進(jìn)的晶體管數(shù)量每?jī)赡瓯惴环ê髞磉@個(gè)頻率更精確為一年半）。但是，摩爾定律所沒有預(yù)料到的是，日本的企業(yè)也能掌握這一技術(shù)，并把記憶芯片變成了大眾化商品。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變?nèi)缬⑻貭栒?，也未能?duì)這一變革未雨綢繆，事先準(zhǔn)備。

公司的經(jīng)營(yíng)者幾乎無法相信這樣的事實(shí)：他們竟然在自己開創(chuàng)的市場(chǎng)上被人甩在了后面。多年來，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計(jì)算機(jī)，并且也裝進(jìn)了一種正在流行的新機(jī)器——個(gè)人電腦。20世紀(jì)80年代初期，由于其他產(chǎn)品利潤(rùn)的支持，人們對(duì)記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺。

英特爾一直拒絕正視前方不遠(yuǎn)處的懸崖，它的利潤(rùn)很快便一落千丈，從1984年的1.98億美元下降到1985年的不足200萬美元。危機(jī)時(shí)刻，許多經(jīng)理還在喋喋不休地糾纏于細(xì)枝末節(jié)。格魯夫毅然挺身而出。

在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，格魯夫回顧了當(dāng)時(shí)的情景：

有好幾個(gè)星期的時(shí)間，他和摩爾一直進(jìn)退維谷、躊躇不決。一天，“看著窗外遠(yuǎn)處那個(gè)旋轉(zhuǎn)不停的偉大美國(guó)游樂園大轉(zhuǎn)輪，我忽然轉(zhuǎn)向戈登，問道：‘如果我們被踢出門去，董事會(huì)找來個(gè)新首席執(zhí)行官，你認(rèn)為他會(huì)怎么干？戈登不假思索地回答：‘他會(huì)立刻退出記憶芯片的生意。我盯著他，一時(shí)語塞；稍頃后說道：‘為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來，由我們自己這樣干呢？”

在那個(gè)危急的時(shí)刻，安迪已不再是安迪，而是變成了工程師、教師格魯夫博士，他正以客觀的視角審視著自己的案例。在這種冷靜的理智下，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會(huì)導(dǎo)致一個(gè)必然的結(jié)局：災(zāi)難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態(tài)。稍頃之后，“安迪·格魯夫總裁”又重新附身，他驚異于“安迪·格魯夫教師”的結(jié)論。教授可以推翻理論和觀點(diǎn)，但他們并不顛覆人生。格魯夫?qū)懙溃骸罢f實(shí)話，當(dāng)我開始討論退出記憶芯片業(yè)務(wù)的可能性時(shí)，我不得不含糊其辭，因?yàn)槲覍?shí)在難于把話說出口?！币晃唤?jīng)理甚至建議“繼續(xù)進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個(gè)產(chǎn)品的計(jì)劃。”格魯夫的理智，并不意味著他是一臺(tái)沒有感情的機(jī)器。恰恰相反，他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情，他有放棄的決斷力。

“歡迎來到新的英特爾！”格魯夫不久后在公司的一次會(huì)議上這樣說，以此使大家都能支持退出芯片業(yè)務(wù)的決定。他解釋道，芯片公司英特爾已經(jīng)死亡，但公司的命運(yùn)可以押在另一個(gè)產(chǎn)品上，這個(gè)產(chǎn)品就是微處理器。

成功的經(jīng)理人看世界的眼光清楚而準(zhǔn)確，可以洞穿事物的假象。他們不會(huì)吹噓自己不敗的職場(chǎng)生涯，也不大談?wù)\信謙卑之類的陳詞濫調(diào)，盡管誠(chéng)信謙卑也很重要，但他們從不擺出只要做到這幾點(diǎn)仿佛就能成功的樣子。在他們眼中的商業(yè)世界不可能是一個(gè)理想世界，而是遍布陷阱和荊棘。他們深知要取得成功，既要準(zhǔn)確判斷，又要努力工作，還要有一點(diǎn)運(yùn)氣，而且也知道在商業(yè)世界只要差之毫厘，可能就會(huì)謬以千里。像格魯夫這樣優(yōu)秀的經(jīng)理人之所以成為樣本，并非是因?yàn)樗麄兊某删停撬麄兊臎Q策方式和管理之道、如何在做出風(fēng)險(xiǎn)抉擇時(shí)睜大眼睛以及如何追求卓越的執(zhí)行。