如何打造卓越的組織績效？

吳棟炯

任何時代，商業(yè)的本質(zhì)不會變，就是創(chuàng)造價值。因此，組織發(fā)展與變革可以確定的就是：每一個層級，每一個崗位，每一個人的責任的設(shè)計更需要評估是否創(chuàng)造了價值，而且比以往任何時候都重要。

組織需要被重新定義

在今天這個不確定的時代，組織就要被重新定義和定位了。

第一，更具靈活性的組織

相比僵化的公司，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)在更扁平、矩陣式的管理模式下運營。一個月變化好幾次架構(gòu)都很正常，而非一年一次，甚至兩年一次。有時候因為一位領(lǐng)軍人物的加盟，特別是跨界模式下的人物加盟，就必須調(diào)整架構(gòu)，新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域、新區(qū)域，甚至合作，聯(lián)盟還是自建等都會影響到架構(gòu)的調(diào)整，所以組織更靈活是第一特征。

第二，更加協(xié)作性的組織

相比于以往獨立部門，固定的業(yè)務(wù)單元的組織管理模式，跨功能單元、跨公司、跨國家間的項目小團隊合作將成為常態(tài)。

第三，更加多樣性、開放性的組織

相比于傳統(tǒng)的封閉組織，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織更強調(diào)大平臺、小公司、微團隊的組織模式（大平臺管專業(yè)性和標準化，小公司管業(yè)務(wù)，微團隊管實施），經(jīng)常出現(xiàn)虛擬的辦公環(huán)境以及工作團隊，能最大化發(fā)揮社會各種資源為組織所用。

第四，更多分散權(quán)利點的組織

相比于集權(quán)的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的權(quán)利中心轉(zhuǎn)移至員工。授權(quán)更多，執(zhí)行力更強。更強調(diào)去權(quán)力中心化，傳統(tǒng)架構(gòu)是圍繞一個中心，公司一把手，現(xiàn)在是多個中心。傳統(tǒng)企業(yè)是20%的人決定了公司，現(xiàn)在是80%的人決定了公司。

第五，更加“輕巧有力”的組織

相比于用蠻勁管理的公司，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)讓員工感覺不到組織的束縛。你問員工“誰是你的上級”，有時候員工也不知道，但非常清楚團隊的價值是什么，目標是什么，老板或者上級是誰不重要。架構(gòu)圖甚至都畫不出來。

第六，更加利益共享的組織

相比于傳統(tǒng)企業(yè)由上而下的控制，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更強調(diào)共享。共創(chuàng)，共擔，共享，組織沒有太多條框，而每個人都是其中重要的一員。

以前的組織就像一艘大船，我們拼命地想著如何把船越造越大，成為恐龍或帝國?；ヂ?lián)網(wǎng)時代到來，未來的組織將更像一個組合艦隊。組織需要各種各樣的船只。大船小船不斷嘗試新的領(lǐng)域，協(xié)同作戰(zhàn)。強調(diào)的不是大，而是靈活。組織更像一個有機生物或生態(tài)圈。因此，作為領(lǐng)導者，要有更大的胸懷去包容。有智慧有能力的員工在這個有機體里被鼓勵成為船長，打造新船，開辟一個新的領(lǐng)域。

人力資源將是戰(zhàn)略伙伴

過去10年，中國的企業(yè)處于快速增長階段，主要集中在業(yè)務(wù)的增長。相對以往，當前的關(guān)注重點是持續(xù)的盈利能力；企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)卻沒有變得更加容易，表現(xiàn)在整體經(jīng)濟增速放緩，競爭越來越激烈，成本上升，勞動力投入度有限。

因此，大部分企業(yè)的關(guān)注重點回歸到管理的基礎(chǔ)：我們的戰(zhàn)略重點及路徑是否清晰，并且組織上下是否達成高度共識？我們現(xiàn)在的組織是否足夠敏捷高效并且有效支撐戰(zhàn)略的落地？我們的領(lǐng)軍人物、領(lǐng)導班子是否足夠強大和成熟來引領(lǐng)組織的轉(zhuǎn)型升級？

在這個過程中，人力資源該如何創(chuàng)造價值？

人力資源工作從1980年代的勞資科到1990年代的人事處，到21世紀初的人力資源部，再到過去10年的業(yè)務(wù)伙伴，經(jīng)歷了這樣一個角色的變遷，而未來，人力資源將是戰(zhàn)略伙伴。

首先，新興的商業(yè)模式不斷出現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)沖擊之下，許多公司的結(jié)構(gòu)都面臨調(diào)整工作流程，而人員結(jié)構(gòu)也自然會發(fā)生巨大變化。這本身就使經(jīng)營模式發(fā)生變化。

其次，全球化。產(chǎn)能過剩怎樣輸出？全球化將是一個方向。然而，在這個進程中，首先，我們?nèi)绻麑Ξ數(shù)氐恼叻ㄒ?guī)不了解，到了國外之后最簡單的事情就是在當?shù)毓腿?，你該付他多少錢。所以他們?yōu)槭裁凑业轿覀?，因為我們在全球有大量的?shù)據(jù)庫資源。包括管控模式，到底用什么管控模式來做？是松的還是嚴的管控？這都是涉及全球化的問題。

再者，客戶消費行為的變化。如果看客戶消費行為，比如現(xiàn)在中產(chǎn)階級的人數(shù)是多少？我看到不同的數(shù)據(jù)，有人說已經(jīng)達到兩億，有人說再過幾年達到四億或者六億。如果從這個角度來看，去日本買馬桶蓋、電飯煲現(xiàn)象的背后，是人們的消費觀念中將品質(zhì)看得越來越重要。過去，我們很多消費是先看價格，然后才看品質(zhì)。但現(xiàn)在則反過來了，先看產(chǎn)品質(zhì)量好不好，然后再比價格，這就拉高了門檻。

所以，光輝合益通過CEO的調(diào)研顯示：人力資源部門迫切需要提升的領(lǐng)域，首先就是要讓HR更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略；其次建立更有效的HR業(yè)務(wù)伙伴體系；然后，就是使HR的運作模式更具效益。人力資源部門創(chuàng)造價值的前提是其服務(wù)能夠緊扣公司戰(zhàn)略，只有如此，其運作效益的提升才有意義。

組織贏得成功的關(guān)鍵

如何體現(xiàn)和評價人力資源的價值，一直是從業(yè)者和老板的雙重難題。互聯(lián)網(wǎng)時代，即使是看似不好量化的人力資源工作，也要想方設(shè)法做到以下幾點：

一是用數(shù)據(jù)說話：量化，對標，找差距；

二是關(guān)注人多于關(guān)注事：效率與效能，做正確的事；

三是化效能為績效的能力：搭平臺，給工具，建能力。

組織贏得成功的關(guān)鍵是確保戰(zhàn)略、組織及領(lǐng)導效能相一致。那么，“贏模式”如何對標戰(zhàn)略效能、組織效能和領(lǐng)導效能這三個方面呢？

第一，在戰(zhàn)略效能方面，主要從方向?qū)用鎭砜?，是否做到“知行合一，上下同欲者勝”。它包括三個重要領(lǐng)域：卓越運營（強調(diào)高效的產(chǎn)品交付和高性價比的服務(wù)），創(chuàng)新（強調(diào)創(chuàng)新的產(chǎn)品）和客戶親密（強調(diào)重點關(guān)注客戶和市場的需求，并積極響應(yīng)），這三個領(lǐng)域是戰(zhàn)略達成不可或缺的關(guān)鍵舉措，最重要的是圍繞這三點形成的獨特競爭優(yōu)勢是企業(yè)未來贏的關(guān)鍵。因此，要確保當前的工作環(huán)境與組織的戰(zhàn)略目標是一致的，并且能夠起到支持作用。特別是，要選擇正確的方向，實現(xiàn)客戶價值最大化。

我們的調(diào)研顯示：62.5%的對標企業(yè)認為，未來贏的關(guān)鍵舉措是建立卓越運營的差異化競爭優(yōu)勢。

第二，在組織效能方面，主要從組織層面來看，組織是否敏捷高效，做到“人盡其才者勝”。它包含兩個重要指標：員工敬業(yè)度和組織支持度，通過這兩個維度的分析，幫助組織最大化運營人力資本，促進短期內(nèi)獲得好的績效。什么使得組織支持度同樣重要？員工高效與否并不單單來自員工敬業(yè)度，企業(yè)提供的支持同樣重要，我們稱之為組織支持度。更重要的是，組織效能是否與戰(zhàn)略效能保持一致，是組織贏得未來成功的關(guān)鍵。同時，組織要營造一個員工敬業(yè)并能夠感受到支持的工作環(huán)境，激勵他們?nèi)〉贸晒Α?/p>

第三，在領(lǐng)導效能方面，戰(zhàn)略效能揭示組織未來的成功的方向，組織效能呈現(xiàn)出當前組織的狀態(tài)，而在發(fā)展的過程中，領(lǐng)導者扮演了一個驅(qū)動引擎的角色，將戰(zhàn)略、組織和員工保持一致，做到“領(lǐng)導有方者勝”。我們通過實證研究表明：一個組織的績效好壞與領(lǐng)導者營造的組織氣氛緊密相關(guān)，而組織氣氛卻是由領(lǐng)導者的個人領(lǐng)導風格決定的。因此，我們將會以結(jié)果性的指標、組織氣氛和過程性指標、領(lǐng)導風格來看領(lǐng)導者是否充分發(fā)揮領(lǐng)導效能的作用。運用領(lǐng)導力的風格，將形成一個能夠鼓勵員工追求高績效的組織氛圍。

那么，影響組織績效的領(lǐng)導力內(nèi)容是什么？崗位要求、個人責質(zhì)、領(lǐng)導風格和組織氣氛。其中，組織氣氛影響績效的比重達30%。大部分中國的員工覺察到，以下的組織氣氛會產(chǎn)生負面影響。

1.團隊承諾：員工存在沖突且缺乏合作，他們沒有為屬于組織而感到自豪且不愿意付出額外的努力。

2.責任性：員工必須在開展工作之前獲得批準。

3.工作標準：設(shè)定的目標模糊不清、不具挑戰(zhàn)性或難以達到，員工不知道如何提高績效或盡自己最大的努力。

4.靈活性：存在不必要的規(guī)定、政策或慣例，而且不鼓勵新的想法。

事實上，大多數(shù)的中國企業(yè)領(lǐng)導者是“指令”和“輔導”的領(lǐng)導風格，很少為員工展現(xiàn)出“愿景”和“民主”的一面；相當多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導者，領(lǐng)導風格單一，造成處理問題的手段也比較單一，中國企業(yè)急需培養(yǎng)更多的“復合型領(lǐng)導”；有近一半的中國企業(yè)領(lǐng)導者，不善于營造良好的“組織氛圍”，從而阻礙了組織績效的提升和傳遞正能量。

化效能為績效

那么，中國企業(yè)該如何找準發(fā)力方向，化效能為績效？首先，要以數(shù)據(jù)為輸入，化數(shù)據(jù)為行動。比如：怎么確定人才的標準？

在評判人才之前，必須明確評判崗位的標準。崗位是組織的最小單位，崗位的存在、特征與定義，都應(yīng)該是基于組織戰(zhàn)略的。接下來，可以通過基于崗位素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化訪談，來發(fā)現(xiàn)最大差距，并挖掘其最大潛力。我們會特別關(guān)注員工所展示出來的素質(zhì)距離目標崗位的素質(zhì)差距，差距較大的素質(zhì)項需要優(yōu)先被關(guān)注。

光輝合益研究發(fā)現(xiàn)，素質(zhì)偏好對于員工未來行為表現(xiàn)會有持續(xù)的影響。個人所具備的該崗位素質(zhì)偏好越明顯，該員工未來越容易展示出我們期待的行為，成長速度會越快。同時，可以通過在線測評員工的學習敏銳度。

今天的企業(yè)需要員工更加快速地成長，而要實現(xiàn)這一點，則需要關(guān)注員工的“內(nèi)在潛力”與企業(yè)的“素質(zhì)需求”的匹配度。通常情況下，企業(yè)害怕人才流動，而事實上，只有人才在企業(yè)內(nèi)部流動起來，管理才會更加有彈性，員工也才會更有活力，從而能更敏捷地適應(yīng)環(huán)境變化。

所以，現(xiàn)在HR的終極目標就是對戰(zhàn)略結(jié)果負責，通過你對組織和人才的把控，來達成業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的實現(xiàn)。