海爾：傳統(tǒng)組織如何被成功激活？

孫中元

在這個充滿著跨界和不確定以及未知的時代，變革每天都在發(fā)生。

很多互聯(lián)網(wǎng)平臺，顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如：打車軟件顛覆了傳統(tǒng)出租車行業(yè)；P2P顛覆了銀行業(yè)務(wù)；社交軟件顛覆了電信運營商。

很多傳統(tǒng)企業(yè)很不服氣：為什么一個互聯(lián)網(wǎng)公司用短短幾個月就可以顛覆我們的產(chǎn)業(yè)？它的市值可以超越傳統(tǒng)制造企業(yè)或者傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)？所以傳統(tǒng)行業(yè)積極探索怎么轉(zhuǎn)型。探索的過程中有人說轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死，怎么都是死，不如轉(zhuǎn)型試一試。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的生產(chǎn)模式也發(fā)生了巨大變化。因為即使是家電這樣的工業(yè)產(chǎn)品，人們也希望它個性化。比如：有些女孩子希望定制Hello Kitty的家電產(chǎn)品，或者要一臺彩虹冰箱。而互聯(lián)網(wǎng)時代給了人們可以彰顯個性的方式，他們要的不是標準化的工業(yè)產(chǎn)品，而更是一個家居產(chǎn)品。

從封閉企業(yè)到開放平臺

過去，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是消費者排隊去買，而現(xiàn)在是企業(yè)排隊等消費者去點擊鼠標，或在手機屏幕點一下來購買這個產(chǎn)品。

所以，現(xiàn)在對于企業(yè)而言，更多的是從過去大規(guī)模的制造，變成現(xiàn)在根據(jù)用戶的個性化，為他們定制個性化的產(chǎn)品。這個定制化怎么做？要通過互聯(lián)網(wǎng)的工廠滿足用戶個性化的需求。

互聯(lián)網(wǎng)時代對于我們的消費模式也產(chǎn)生了改變，過去是產(chǎn)品經(jīng)濟，企業(yè)生產(chǎn)好產(chǎn)品有供應(yīng)質(zhì)量就可以，可以滿足很多年的使用需求。這種情況下，我們有了大的公司，大的公司內(nèi)部會有協(xié)作和分工，每個部門，比如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售都有自己的目標。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，許多公司都面臨許多問題，比如公司發(fā)展得越大，員工的創(chuàng)新能力會下降。因為公司為了限制員工犯錯會制定詳細的規(guī)章制度，規(guī)定你可以做什么不能做什么。所以對于企業(yè)內(nèi)部就會滋生很多看不見的墻，企業(yè)規(guī)模越大，這面墻就越厚，越難以逾越。

于是，從2013年，海爾就開始了進行互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。海爾要求所有的資源都要聚集在平臺上，希望通過協(xié)作打造一個物盡其用、共創(chuàng)共贏的平臺。我們的做法就是將封閉的企業(yè)轉(zhuǎn)變成開放平臺，讓平臺上能夠整合全球的資源，打通企業(yè)的內(nèi)外部資源，實現(xiàn)企業(yè)無邊界。

用戶價值定薪酬

海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的做法，首先就是要砸掉組織、去中層，將企業(yè)變成一個人人創(chuàng)客的平臺型企業(yè)，促使“企業(yè)平臺化，用戶個性化，員工創(chuàng)客化”。而海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型雖然是從2013年開始，但事實上早在10多年前，就已經(jīng)開始了準備。眾所周知，10多年前海爾提出了“人單合一雙贏模式”，人即員工，單不是訂單，而是用戶或用戶資源。就是要讓每個人能夠面對用戶，找到他的用戶資源。

過去，海爾根據(jù)崗位定編、定酬，現(xiàn)在則首先找到單（即用戶），要看用戶資源到底有多大。那么，圍繞“單”你可以設(shè)定你所有的“目標”。這怎么對員工進行評價呢？就是通過二維點陣。

這個二維點陣包括橫縱兩個坐標軸，橫坐標是市場價值，直接體現(xiàn)的銷售業(yè)績，也可能是利潤；縱軸就是網(wǎng)絡(luò)價值，要看你有多少用戶流量和生態(tài)資源，圍繞這些將來可以變現(xiàn)市場價值進行績效評價。如果這兩個方向都符合，就可以享受很高的薪酬，我們叫“對賭酬”機制。即要簽訂契約，對賭的目標高，單的價值越高，對應(yīng)的酬也就越高。所以，獲得好“酬”的一個前提就是“單”，這個單來自用戶，來自為用戶創(chuàng)造的價值。

組織變革的雙重要素

對于企業(yè)變革來講，最重要的就是兩點：第一是組織，第二是薪酬。組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)中的人是什么職能，所賦予的權(quán)力是什么；酬就是激勵體系。

在組織層面，海爾從正三角組織轉(zhuǎn)變成了網(wǎng)狀節(jié)點組織。海爾強調(diào)的是“按單聚散，競單上崗”。如果有這個單，你可以找到市場目標或者找到好創(chuàng)意，可以組建公司或者團隊，正所謂“按單聚散”。有了單以后，可以創(chuàng)建你的團隊，可以自己競聘上崗。

通過目標的論證你可以成為小微公司的小微主，成為創(chuàng)業(yè)團隊的合伙人。這個競聘形式，我們稱之為“官兵互選”，兵可以選官，官也可以選兵，大家雙向認可便可以組建一個團隊，開始推進各項工作。

在薪酬層面，海爾所做的較大改變就是，從過去的崗位付薪轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎健Ｆ鋵嵑诵木褪莾牲c：第一，就是同一目標；第二，就是同一薪源。比如：過去生產(chǎn)、研發(fā)、市場等部門，只要做完自己的工作就可以拿到報酬，但現(xiàn)在這些部門必須要圍繞一個共同的用戶目標，簽訂一個市場契約。那么，這個契約的目標是唯一的，在能夠創(chuàng)造價值以后，能夠分享的薪酬全部源于同一個目標。

過去，生產(chǎn)部門只要生產(chǎn)出了質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、如期交付的產(chǎn)品就可以拿到報酬，至于在市場上賣出去與否，就與我無關(guān)；而市場部人員會說，這個產(chǎn)品不是我們想要的，我做了很多努力搞了很多活動但是賣不出去。最后，損失的就是企業(yè)。

而現(xiàn)在，海爾推行的是用戶付薪，只有用戶評價好，你才可以分享價值。

所以，生產(chǎn)線或者研發(fā)人員都是一個小微，海爾稱其為轉(zhuǎn)型小微。每個小微公司都有自己的損益表，小微之間建立損益關(guān)系，大家將這個產(chǎn)品賣出去就可以分享價值。如果你不能創(chuàng)造價值也就不能分享這個價值。所以每個人要找到用戶，然后找到用戶付薪的這些機制和目標。如果找不到，那等待你的就是兩條路：繼續(xù)找下去，如果找不到就退出、離開這個企業(yè)。如此一來，每個人都被逼著必須走到前臺，去面對市場和用戶，都要思考怎么為用戶創(chuàng)造價值。

這種情況下，經(jīng)營也在轉(zhuǎn)變，我們推出共創(chuàng)共贏的經(jīng)營表。共創(chuàng)共贏是加了一個生態(tài)和用戶資源收入，你做這個事情不單純考慮自己，還要考慮生態(tài)，在這個產(chǎn)業(yè)上有多少收益或者多少增值。

舉例來說，一款智能快遞柜，這不單說智能快遞柜給社區(qū)服務(wù)商帶來多少收益，而是我們的智能快遞柜還要賣一些農(nóng)副產(chǎn)品、投放的廣告，它可能會產(chǎn)生多少收益。這些收益越多，這個項目發(fā)展得就會越來越好，項目估值也就越來越高。也就是說，不光我自己賺錢，跟我合作的利益相關(guān)方應(yīng)該能掙更多錢，這就是共創(chuàng)共贏。

從產(chǎn)品驅(qū)動到平臺驅(qū)動

在海爾內(nèi)部，傳統(tǒng)的職能部門被顛覆為兩大平臺：一個是共享平臺，一個是驅(qū)動平臺?，F(xiàn)在海爾沒有人力資源部，取而代之的是共享平臺為這些小微提供基礎(chǔ)性的服務(wù)。

這個服務(wù)有幾個特點：第一，共享平臺可以保證小微公司活而不亂。它具有小公司靈活應(yīng)變的活力，同時在這個共享平臺上可以得到大公司的效率，可以很規(guī)范地成長；第二，驅(qū)動平臺可以有效幫助小微公司做好風控，不是說有創(chuàng)業(yè)激情就創(chuàng)業(yè)，而是要保證小微公司是否有完善的預(yù)案，同時要將三權(quán)都交還給小微，即經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)。所以，所謂人力的工作，必須了解業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)，為小微公司把這個賬算清楚。

海爾的“人人都是CEO”，大家耳熟能詳，還有一句口號是：每個人都是HR，每個業(yè)務(wù)經(jīng)理都是HR。小微公司的錢是自己的，收入利潤也是自己的核算結(jié)果。那么，你招聘多少人，能不能有合理的利潤，就要自己去核算。因此，海爾更多的是通過杠桿撬動小微公司，通過服務(wù)于業(yè)務(wù)來激活組織。

目前，海爾的產(chǎn)業(yè)平臺開放給了所有的創(chuàng)客，包括內(nèi)部小微和外部創(chuàng)客。這些小微和創(chuàng)客在海爾平臺上可以充分交互，平臺上還有創(chuàng)客培養(yǎng)體系，相當于一所“實戰(zhàn)派”創(chuàng)客學(xué)院。而海爾將這樣一套產(chǎn)業(yè)要素，全部開放給創(chuàng)客。所以，在海爾的創(chuàng)客平臺上創(chuàng)業(yè)，成功率要比社會上高很多。在這里，創(chuàng)業(yè)不再是一個白手起家的過程，而是可以借助海爾的資源，站在巨人肩膀上的小微公司。在這樣的組織機制下，組織又怎能沒有活力？

目前，海爾分流了兩萬多人進入小微公司，同時為社會提供了超過130萬的就業(yè)機會。目前海爾平臺上有100多個收入過億的小微，其中24個小微已經(jīng)拿到投資，現(xiàn)在12個小微估值已經(jīng)超過1億。

最近，張首席（張瑞敏）在第86屆耶魯CEO峰會論壇上獲得“傳奇領(lǐng)袖獎”時曾說：其實根本沒有傳奇的企業(yè)家，我們要做的就是搭建一個傳奇的平臺，搭建一個創(chuàng)業(yè)的平臺，能夠讓每個人都能夠在這個平臺上去創(chuàng)造屬于他們自己的傳奇故事。面對這個多變的時代，每個人或者每個行業(yè)都要不斷地轉(zhuǎn)型，才能不斷走在時代的浪尖上，因為只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。