蘇寧：探秘轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的管理哲學

史亞娟

2016年7月29日，蘇寧云商集團股份有限公司（下稱“蘇寧”）向市場交出了轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售后的一份亮眼成績單：其2016年半年度業(yè)績快報顯示，在全國百家重點大型零售企業(yè)家電零售額同比大幅下降的情況下，其線上平臺交易規(guī)模同比大增80%以上；移動端訂單數(shù)占比提升至72%。

實際上，早于2009年，蘇寧便開始了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的探索之路，六年間不僅實現(xiàn)了全品類經(jīng)營和全渠道布局，在為消費者提供產(chǎn)品方面，也實現(xiàn)了全價值鏈的服務體系。

“轉(zhuǎn)型是順勢而為，如果用一場比賽來形容蘇寧的整體轉(zhuǎn)型之路，我們從2009年拉開了‘新十年發(fā)展的序幕，到2015年已走完上半場，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)零售到互聯(lián)網(wǎng)零售的成功過渡，2016年開始步入下半場。”在“第10屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，蘇寧CHO孟祥勝在接受《中外管理》記者專訪時這樣總結。

他強調(diào)，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項浩大而復雜的系統(tǒng)工程，不是簡單開拓一項新業(yè)務，擴展一個線上渠道那樣簡單，而是涉及組織、人才、文化、激勵等的全方位再造。

組織再造，三招應對“大企業(yè)病”

企業(yè)轉(zhuǎn)型首先帶來的是組織結構的變革。孟祥勝稱，在蘇寧整個轉(zhuǎn)型體系中，“組織再造”最為重要，以前走的是連鎖模式，連鎖強調(diào)的是高度統(tǒng)一、標準化。轉(zhuǎn)型前的蘇寧覆蓋了全國600多個城市的幾百家公司。盡管此類公司遍布全國各地，但所有都按照總部統(tǒng)一運作，此種組織模式，在當時被稱為“公司部門化”，即每個分公司都要像“部門”一樣，步調(diào)要和總部保持高度一致。

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，“公司部門化”組織模式遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)：

一是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式下，組織趨于碎片化。在整個大企業(yè)內(nèi)部協(xié)同上，會從原來嚴格按照矩陣流程，轉(zhuǎn)變成更加趨向于網(wǎng)絡多要素的交叉協(xié)同模式。二是新時代下用戶需求不斷升級，變得越來越個性化。此時企業(yè)要做的不僅是滿足用戶基本消費那么簡單，而是要主動挖掘細分人群的差異化特征，摒棄“一個組織就可以滿足用戶所有需求”的落后認知。

面對挑戰(zhàn)，蘇寧選擇應需而變，最終實現(xiàn)了從過去強管控的矩陣體系到事業(yè)部制的過渡。截至目前，蘇寧新的互聯(lián)網(wǎng)組織，已從過去推行“公司部門化”的龐大單個公司，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?、更獨立、更專業(yè)的一個個小公司。加之后來引入互聯(lián)網(wǎng)金融，物流變成一個個獨立經(jīng)營體后，其上下已完全蛻變?yōu)橐粋€完整生態(tài)鏈，業(yè)務涵蓋電器、日用品、百貨等多個方面。

“然而，組織再造僅是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步?！泵舷閯僬f，對蘇寧而言，同時也是目前國內(nèi)最大的線下零售商，有著龐大的重資產(chǎn)規(guī)模以及幾千個部門高達十幾萬人的人員體量，由此破除“大企業(yè)病”，讓企業(yè)變得更加靈活、高效便成了組織調(diào)整后亟須跟進的事情。

孟祥勝比喻，如果說過去蘇寧的組織體系是一個帶著50多個車廂一起跑的車頭，50個車廂間沒有任何獨立性；那現(xiàn)在的組織體系就如同一艘艦艇，每個單元必須學會獨立作戰(zhàn)。而實現(xiàn)“車頭”到“艦艇”的轉(zhuǎn)變，近幾年在組織體系建設上，我們也進行了一系列改革，如事業(yè)部公司化、簡政放權、組織扁平化、專業(yè)化經(jīng)營、項目制、小團隊作戰(zhàn)、垂直化管理、目標績效管理。其中以事業(yè)部公司化、目標績效管理和項目制最具代表性：

事業(yè)部公司化。隨著產(chǎn)品、用戶和渠道的逐漸增多，蘇寧對整體經(jīng)營組織進行拆分：如根據(jù)品類，將品牌商品組拆分成涵蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機、手機等不同品類的小的分公司。再如以線上互聯(lián)網(wǎng)平臺的方式拆分各連鎖店，上端設大的“云店”，各地設蘇寧易購這種小直營店，而每個店背后也都是獨立運作的小公司。

目標績效管理。當蘇寧整個體系變成一個個“類公司化”小團隊后，實際上它更像一家由上萬個公司共同組成的互聯(lián)網(wǎng)零售商。這也意味著，整個組織的發(fā)展，必須由上萬個小公司共同建設，共同承擔責任?？偛拷o予各小公司相對獨立的自主權，這充分體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式下的組織“碎片化”。但此“碎片化”涉及運作機制的問題，即每個小團隊都是一個利潤單元，需要設定共同目標，總部以最終經(jīng)營利潤完成對各分公司的價值評估。

項目制。企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)零售商轉(zhuǎn)型后，又該如何協(xié)同產(chǎn)品公司和平臺公司的關系？過去蘇寧那種下級完全聽從上級行政指令的做法，早已不適應新時代下企業(yè)多元化的業(yè)務體系。對此蘇寧的做法是，引入市場化的“內(nèi)部協(xié)調(diào)”機制，成立項目組協(xié)同各個公司、體系，公司間甚至可以彼此互為“用戶”，有關價格定位，結算規(guī)則、模式等也全部參照市場化模式，既保護各單體公司利益，給予更大靈活性，又能彼此在一套共同規(guī)則下公平行事。

人才重構，看不見的文化也需變革

有了戰(zhàn)略和組織架構，轉(zhuǎn)型能否成功，很大程度取決于“人”。多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要匹配多元化的人才，在后來的人才結構變革上，蘇寧整個團隊實現(xiàn)了“陸軍單一作戰(zhàn)”到“陸?？章?lián)合作戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變。

事實上，從2011年開始，孟祥勝便帶領人力資源部在人員體系重構上花費了大量精力：2012年到2014年，招聘了2000多名中高層人員，占管理團隊的40%；2015年到2016年上半年，又引入1000多名社會化人才。“這是基于蘇寧互聯(lián)網(wǎng)化過程中，整個體系內(nèi)部對人才需求的多元化；2011年到2015年間，整個組織人員結構專業(yè)性發(fā)生巨變，隨后引入的互聯(lián)網(wǎng)運營、互聯(lián)網(wǎng)推廣等方面的人才比例占到了70%?！泵舷閯俳忉尅?/p>

但開放引進又會帶來新的問題——文化融合。在整個組織經(jīng)歷轉(zhuǎn)型和多元化發(fā)展后，企業(yè)文化也同樣經(jīng)歷了一場傳承與變革。目前蘇寧企業(yè)文化重塑工作已全部完成，其一以貫之的“事業(yè)經(jīng)理人”理念被保留至今。

“早在轉(zhuǎn)型前（2002年），我們就提出了‘事業(yè)經(jīng)理人理念，也從未把員工當成被管理者，而是看成企業(yè)共同的所有者。”孟祥勝說，“事業(yè)經(jīng)理人”和“職業(yè)經(jīng)理人”盡管只有一字之差，但內(nèi)涵截然不同?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”如同雇傭軍，完全跟著財務報表走，很可能為了短期目標犧牲企業(yè)長遠利益，而“事業(yè)經(jīng)理人”則會在長遠利益上與企業(yè)達成一致；“事業(yè)經(jīng)理人”反對打工心態(tài)。換言之，蘇寧為員工提供創(chuàng)業(yè)的平臺和氛圍，員工實現(xiàn)自己的事業(yè)目標，與企業(yè)利益共享，責任共擔，這對有事業(yè)追求的員工是一種雙贏。

“重塑企業(yè)文化過程中，如何發(fā)揮不同人才的特長，讓他們在各自崗位上發(fā)揮能力、創(chuàng)造價值？這既考驗管理者的智慧，更需要付出足夠的寬容和耐心?！泵舷閯俳又U述，我們在戰(zhàn)略上引入哲學上的“變與不變”：

“不變”的是蘇寧一直延續(xù)的對事業(yè)和價值創(chuàng)造的執(zhí)著追求，這是每個員工都要遵循的共同價值觀。當外部人才引入后，如缺少這個“不變”特質(zhì)，我們將不會委以團隊負責人的重任。反之，只有樹立“事業(yè)經(jīng)理人”價值觀的人才，才稱得上是真正能在內(nèi)部承擔起終極責任和文化傳承的核心人才，這也是企業(yè)選拔干部的基本原則。專業(yè)型人才可以從社會上招聘，干部卻需要企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。由此可見，在蘇寧經(jīng)營管理一系列看得見的變革背后，看不見的文化理念同樣需要變革，就如同一個人行為變化的背后，思想觀念也需要改變一樣。

“變”體現(xiàn)在兩個方面：一是改變以往“雇主與雇員”、“老板和打工者”的關系，在互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織關系中，更強調(diào)小團隊作戰(zhàn)。所以，現(xiàn)在蘇寧上下更多會說“大家一起該怎么做”；二是實現(xiàn)僅從企業(yè)角度談“專業(yè)性”到員工自發(fā)重視專業(yè)度提升的轉(zhuǎn)變。以往企業(yè)都是基于組織自身強調(diào)“專業(yè)性”，轉(zhuǎn)型后則更注重員工基于自我發(fā)展的“專業(yè)性”，管理上再輔以“目標指引個人成就驅(qū)動機制”，讓分公司發(fā)揮主動性和責任感，自發(fā)完成既定目標。但這套機制對沒有事業(yè)發(fā)展欲望的員工并不適用，對于此，管理者的態(tài)度也很簡單，只讓他們發(fā)揮“螺絲釘”作用即可。

在“變”與“不變”的戰(zhàn)略下，蘇寧在人才引進、人才培養(yǎng)上分別作出了相應調(diào)整。如摒棄過去“只招百分熟人才”的思路，轉(zhuǎn)向更多引入“六七分熟”或“半熟型”人才。這類人才可被納入蘇寧整體的“人才梯隊”，在為期一年的培養(yǎng)期內(nèi)，他們會逐漸熟悉崗位，與團隊磨合，找到可發(fā)揮自身特長的空間。今后“梯隊模式”也將成為蘇寧人才建設方面的主流，適用于原有人才的選拔，相比以往“直接火線任命式”的提拔，當下其更看重提前選拔、提前培養(yǎng)的磨合期。

鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新與多元激勵交叉配合

對組織管理者而言，引入人才，完成企業(yè)文化的重構，終極目標是促使員工成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的新鮮血液和驅(qū)動力。

“積極向上的企業(yè)文化和價值觀，只能聚攏人才，但企業(yè)更關注的，是能否留住他們并最大限度發(fā)揮人才價值，這其中激勵、提供創(chuàng)新成長的土壤占了很大比重，這也是蘇寧一直在做的事情。”孟祥勝告訴《中外管理》，蘇寧在引入人才后的激勵與培養(yǎng)上，采取的是“鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新和激勵多元化”交叉配合的方式。

2014年，蘇寧在鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)新上，共分“兩步走”：在總部制定的獎勵創(chuàng)新政策下，第一階段先鼓勵所有員工“百花齊放”，積極創(chuàng)新，逐步培養(yǎng)他們在工作中主動思考和發(fā)現(xiàn)問題的能力；第二階段推動有組織的創(chuàng)新，如總部每月都會發(fā)布一批指導性課題，由大區(qū)或分公司、經(jīng)營中心或某個店面圍繞該課題有針對性地尋找創(chuàng)新方法，最終拿出策劃方案，在這個過程中的所有投入，都可以內(nèi)部申請創(chuàng)新基金。僅2014年一年，蘇寧就設立了1000萬元的“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”，而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新方面的獎項也在當年年終大會上成為了一個重要獎項，一等獎獎勵10萬元，在隨后的變革中，該獎項甚至升級為每季度獎勵一輛特斯拉汽車。

2015年，在經(jīng)濟下行壓力下，很多行業(yè)和企業(yè)大幅降薪、裁員，蘇寧如何應對？

孟祥勝表示，2015年蘇寧保持了快速發(fā)展的勢頭，除立足南京的全球總部，還在上海、北京成立了第二、第三總部，不斷吸納優(yōu)質(zhì)的專業(yè)型人才，廣泛涉獵IT、金融、文化、創(chuàng)投等與互聯(lián)網(wǎng)緊密相關的高精尖人才。2015年共有超過1.8萬的各類人才陸續(xù)加盟蘇寧。

受益于新的組織管理模式，蘇寧的激勵形式也變得日益多元化：如范圍不斷擴大的員工持股計劃，不但惠及集團中高管，也普及到各分公司的部門經(jīng)理層；再如企業(yè)的快速發(fā)展，為大批年輕干部創(chuàng)造了快速成長的機會，僅2015年，蘇寧就在組織全產(chǎn)業(yè)內(nèi)提拔了1萬多名管理干部，有針對性地開展多種業(yè)務培訓，全年全員培訓總數(shù)突破180萬人次。

除此之外，2016年蘇寧正在踐行的“12+24”、“12+36”獎金模式，也頗受外界關注。

對此孟祥勝分別作出解釋：“12+24”模式是適用于全員的量化考核，2015年采取的還是“12+12”，2016年我們進一步提高了績效激勵力度，每個員工年底最多能拿到24個月的獎金，且在當年年底全年度業(yè)績計算時，還將額外為業(yè)績突出的經(jīng)營系干部單設一筆獎金；“12+36”模式是董事長專門為高層管理者設置的一個“特別獎”，我們希望通過這種特別的方式，為在關鍵崗位承擔重要責任的高管給予更高的價值回報。