雙面軟銀再啟航

張玉來(lái)

自從被孫正義高薪聘請(qǐng)加盟軟銀之后，以“甘冒風(fēng)險(xiǎn)”為口頭禪的阿羅拉成功投資了全球多個(gè)項(xiàng)目，讓軟銀賺得盆滿缽滿，但這也使原來(lái)的“雙面軟銀”失去了平衡點(diǎn)，公司戰(zhàn)略重心也倒向了投資事業(yè)。

軟銀的財(cái)務(wù)說(shuō)明報(bào)告書將資產(chǎn)分為兩大類：事業(yè)資產(chǎn)與投資資產(chǎn)。前者包括國(guó)內(nèi)外通信業(yè)務(wù)、雅虎為支撐的互聯(lián)網(wǎng)，以及電力、機(jī)器人等新業(yè)務(wù)；后者主要是投資的電商（e-commerce）、租車軟件、游戲媒體以及金融科技（Fintech）等內(nèi)容。這就是軟銀集團(tuán)的雙面特征——圍繞電信、互聯(lián)網(wǎng)等展開(kāi)的實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的一面，以及相關(guān)領(lǐng)域的全球投資一面。

實(shí)業(yè)：從軟件分銷商到電信IT巨頭

1981年，在親屬出資幫助下，孫正義創(chuàng)立了“日本軟銀“公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是軟件分銷。第二年，又引入電腦出版業(yè)務(wù)，創(chuàng)辦了《Oh！ PC》、《Oh！ MZ》等兩份雜志。1987年，三年抱病復(fù)歸的孫正義再度出任社長(zhǎng)，他在日本高昂的固話費(fèi)用中找到了一個(gè)機(jī)會(huì)。軟銀聯(lián)手新日本工販株式會(huì)社，共同開(kāi)發(fā)出世界首例LCR自動(dòng)轉(zhuǎn)接器NCC-BOX，通過(guò)免費(fèi)提供給企業(yè)客戶，而從電信運(yùn)營(yíng)商那賺到了巨額專利費(fèi)用。其實(shí)，創(chuàng)造發(fā)明曾經(jīng)是孫正義的擅長(zhǎng)，1979年大學(xué)時(shí)代他就開(kāi)發(fā)出自動(dòng)翻譯機(jī)，從夏普那里賺得1.7億日元的專利費(fèi)。

進(jìn)軍美國(guó)，為軟銀崛起帶來(lái)了契機(jī)。孫正義曾靠夏普專利費(fèi)在美國(guó)創(chuàng)立了軟件開(kāi)發(fā)公司Unison World，但美國(guó)業(yè)務(wù)的成功，卻是在1988年軟銀·美國(guó)公司成立之后。軟銀公司曾先后收購(gòu)了經(jīng)營(yíng)全美最大電腦展銷會(huì)的COMDEX、電腦出版商Ziff Davis，對(duì)后者的收購(gòu)成為軟銀的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了美國(guó)雅虎。1995年，軟銀先以200萬(wàn)美元獲得雅虎5%股份。第二年，孫正義一擲千金、投入一億美元換取了雅虎35%的控股權(quán)。

投資雅虎的真正意義并非其在納斯達(dá)克上市所帶來(lái)的巨額回報(bào)，更重要的是它為軟銀打開(kāi)了立足日本的大門。1996年，軟銀攜手雅虎成立了日本雅虎，當(dāng)時(shí)正值日本互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)，日本雅虎迅速成為業(yè)界第一，成為軟銀穩(wěn)定且龐大的盈利源泉，成為其旗下第一大實(shí)業(yè)支柱。兩年后，軟銀成功在東京證券所一部上市。此后，日本雅虎陸續(xù)推出了拍賣、網(wǎng)購(gòu)、旅游等相關(guān)服務(wù)，還開(kāi)發(fā)了跨界的Yahoo！BB和BB Phone等產(chǎn)品。

獲得互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，軟銀把目光轉(zhuǎn)向了電信市場(chǎng)。美國(guó)雅虎讓孫正義嘗到了投資的甜頭，但他沒(méi)有放棄對(duì)實(shí)業(yè)的追求。2004年，軟銀斥資31億美元一舉收購(gòu)了固網(wǎng)領(lǐng)域的日本電信，給市場(chǎng)帶來(lái)巨大沖擊。兩年之后，它更以155億美元巨資收購(gòu)了移動(dòng)通信領(lǐng)域的英國(guó)沃達(dá)豐（Vodafone）日本業(yè)務(wù)。

早在2001年軟銀以ADSL技術(shù)推出Yahoo！BB的寬帶服務(wù)，其構(gòu)建電信事業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就已初見(jiàn)端倪。軟銀的電信夢(mèng)囊括了三大領(lǐng)域：寬帶、固話和手機(jī)通信。寬帶是第一槍，該服務(wù)推出僅一年就突破了100萬(wàn)用戶，到2006年年初已達(dá)500萬(wàn)用戶，成為業(yè)界第一。軟銀成功策略有三點(diǎn)：一是低價(jià)格，它推出的套餐價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半；二是街頭促銷，以所謂“太陽(yáng)傘部隊(duì)”宣傳其“世界最便宜、最快捷”的鮮明特征；三是推出形式多樣的各種套餐和不斷升級(jí)的各項(xiàng)服務(wù)，如2002年導(dǎo)入IP電話、2004年又導(dǎo)入光纖寬帶服務(wù)。

收購(gòu)日本電信不僅為軟銀打開(kāi)了固話市場(chǎng)大門，它還因此獲得為企業(yè)提供數(shù)據(jù)服務(wù)的機(jī)會(huì)。首先，此次收購(gòu)讓軟銀客戶從400萬(wàn)提升至1000萬(wàn)，形成了穩(wěn)定的收入源，而且由于可利用Yahoo的寬帶線路，因而成本也大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是通過(guò)整合日本電信固話網(wǎng)與軟銀既有的IP網(wǎng)，削減重復(fù)業(yè)務(wù)而大幅降低了經(jīng)營(yíng)成本；三是獲得17萬(wàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)客戶，之后又通過(guò)收購(gòu)IDC，把企業(yè)客戶作為軟銀的重要收入源。

移動(dòng)通信是軟銀通信的收官之作，它經(jīng)歷了一個(gè)完美三部曲。一是借日本政府放寬準(zhǔn)入條件而獲得牌照，當(dāng)時(shí)日本上上下下都在為迎接3G時(shí)代做準(zhǔn)備。二是收購(gòu)英國(guó)通信巨頭沃達(dá)豐的日本業(yè)務(wù)，此舉讓軟銀的固定與移動(dòng)客戶合計(jì)達(dá)到2600萬(wàn)。第三步是2008年與蘋果敲定在日本獨(dú)家銷售iPhone的協(xié)議，于是軟銀新增客戶大幅趕超了前面的KDDI和NTTDoCoMo——這種局面一直持續(xù)到2014年，后者也與蘋果達(dá)成合作協(xié)議。

今天，軟銀已成長(zhǎng)為電信IT的巨頭，2014年其銷售額達(dá)到8.7萬(wàn)億日元規(guī)模，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)9827億日元。從其業(yè)務(wù)構(gòu)成來(lái)看，國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信銷售占比最高，達(dá)到47%、接近一半；其次是美國(guó)Sprint業(yè)務(wù)，銷售占比超過(guò)四成（42.5%）；國(guó)內(nèi)固定通信與互聯(lián)網(wǎng)銷售占比總計(jì)約一成。從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)看，國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信的占比超過(guò)六成；其次是國(guó)內(nèi)因特網(wǎng)、也就是日本雅虎，占比超過(guò)17%。僅從實(shí)業(yè)而言，軟銀堪稱是世界電信業(yè)航母，其美日兩國(guó)簽約客戶就達(dá)9600萬(wàn)。

投資：從雅虎、阿里巴巴到Sprint

實(shí)業(yè)層面可以說(shuō)是構(gòu)筑軟銀實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的強(qiáng)大支柱，但是縱觀軟銀成長(zhǎng)歷程卻可以發(fā)現(xiàn)，它具有明顯跳躍式增長(zhǎng)的特征，每次成功跳躍的關(guān)鍵其實(shí)就是投資。1995年出資雅虎堪稱軟銀騰飛的起點(diǎn)，它不僅由此奠定了實(shí)業(yè)發(fā)展的基石，更為此后投資事業(yè)積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。第二次“成功跳躍”是2004年收購(gòu)日本電信，由此確立了其在國(guó)內(nèi)電信業(yè)的地位，也為兩年后收購(gòu)沃達(dá)豐帶來(lái)了資金和經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備。概言之，軟銀投資最成功的案例當(dāng)屬投資阿里巴巴，收益超過(guò)430倍；而最失敗的案例則是斯普林特（Sprint），收購(gòu)兩年就損失63億美元。

在雅虎之前，軟銀在美國(guó)投資事業(yè)并不顯山露水，最初兩項(xiàng)收購(gòu)不僅沒(méi)有大幅盈利甚至是部分虧損，但雅虎卻成為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1995年，看好雅虎的孫正義以200萬(wàn)美元換得雅虎5%的股份，當(dāng)時(shí)的雅虎僅有六個(gè)人！“這是我們的事業(yè)。”孫正義堅(jiān)定的信心打動(dòng)了創(chuàng)業(yè)者楊致遠(yuǎn)。第二年，軟銀又提要做雅虎的合伙人、而非投資人。最終，它以一億美元得到雅虎35%股份。在當(dāng)時(shí)美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)方興未艾的背景下，大多數(shù)風(fēng)投對(duì)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投入價(jià)碼也就是100萬(wàn)美元。

投資回報(bào)有些過(guò)快，甚至讓孫正義有些意外。一個(gè)月之后，雅虎成功登陸納斯達(dá)克，預(yù)估13美元的股價(jià)開(kāi)盤就跳升至24.5美元、最終以33美元收盤，雅虎市值8.5億美元。不久，軟銀便套現(xiàn)5%股票、獲4.5億美元，之后它仍是最大股東。

雅虎案更堅(jiān)定了孫正義對(duì)互聯(lián)網(wǎng)科技的信心，還把目光投向了新興市場(chǎng)。1999年，軟銀在中國(guó)組織了互聯(lián)網(wǎng)投資項(xiàng)目評(píng)估會(huì)。當(dāng)時(shí)，王志東、張朝陽(yáng)、丁磊等互聯(lián)網(wǎng)精英悉數(shù)參加，但孫正義最終把矛頭指向馬云。幾度交涉后，軟銀出資2000萬(wàn)美元換取阿里巴巴30%的股票。之后，除向阿里巴巴增投6000萬(wàn)美元之外，軟銀還向關(guān)聯(lián)企業(yè)淘寶、支付寶等投資。2005年軟銀因出讓淘寶股份套現(xiàn)3.5億美元，2011年因同意支付寶獨(dú)立而再獲巨額回報(bào)。2016年軟銀首次出讓阿里巴巴5.2%股份，套現(xiàn)100億美元。

然而，資本市場(chǎng)風(fēng)云變幻，孫正義也難做常勝將軍，2013年收購(gòu)Sprint就讓軟銀遭遇滑鐵盧。收購(gòu)這家全美第三大無(wú)線通信集團(tuán)之后，再與排名第四的T-Mobile合并，打造一支新電信航母——這是軟銀進(jìn)軍美國(guó)的戰(zhàn)略藍(lán)圖。孫正義的如意算盤是，兩家公司合并之后發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了排名第一、第二的Verizon和AT&T都有共同弱點(diǎn)：每年必須支付大筆股息，是分紅最多的公司。面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，它們只能犧牲客戶而保留盈利能力與現(xiàn)金流。但是，孫正義美夢(mèng)被電信監(jiān)管機(jī)構(gòu)、美國(guó)聯(lián)邦通信委員會(huì)打破，它以反壟斷為由阻止了軟銀的這項(xiàng)計(jì)劃。

于是，軟銀被迫改變戰(zhàn)略，將Sprint作為一項(xiàng)單獨(dú)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。但是，讓長(zhǎng)期令客戶和股東失望的Sprint起死回生談何容易，盡管孫正義任命了經(jīng)驗(yàn)豐富的克勞爾來(lái)?yè)?dān)綱，但一團(tuán)糟的狀態(tài)還是牽扯了他大量精力。為了不影響公司策劃和實(shí)施新投資戰(zhàn)略，2014年軟銀花巨資從谷歌挖來(lái)了尼科什·阿羅拉，以副社長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)軟銀海外投資。

他組建了專業(yè)的投資團(tuán)隊(duì)——“尼科什團(tuán)隊(duì)”，成員大多是其老部下。軟銀每周一次電話會(huì)議，東京、倫敦、印度和美國(guó)西海岸等部門一同討論投資案件。阿羅拉主持這場(chǎng)全球各地員工為其提供信息的會(huì)議，成為軟銀內(nèi)部的全球新創(chuàng)企業(yè)評(píng)價(jià)會(huì)。過(guò)去憑借孫正義直覺(jué)的投資方式，被各種指標(biāo)組成的阿羅拉模式所替代。兩年來(lái)，軟銀投資的20個(gè)新案全部實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。而且，適時(shí)出手也是阿羅拉不同于孫正義的顯著特征，在離任前的一個(gè)月內(nèi)，他主持出售了芬蘭游戲公司Supercell以及阿里巴巴的股票，為軟銀創(chuàng)造了近兩萬(wàn)億日元的收益。軟銀越加接近專業(yè)型的投資公司。

再啟航的軟銀2.0將走向何方？

最近，孫正義導(dǎo)演的一出“戀棧食言”鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，讓軟銀再度成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。在股東會(huì)上，這位卡里斯瑪（Charisma）經(jīng)營(yíng)者向股東們表示，“我又變得貪婪了，我發(fā)現(xiàn)我還年輕”。于是，已被其明確指定的接班人阿羅拉宣布辭職。表面上看，這似乎是一場(chǎng)人事斗爭(zhēng)，實(shí)際它反映了高管在路線方針上的分歧。自從被孫正義高薪聘請(qǐng)加盟軟銀之后，以“甘冒風(fēng)險(xiǎn)”為口頭禪的阿羅拉成功投資了全球多個(gè)項(xiàng)目，讓軟銀賺得盆滿缽滿，但這也使原來(lái)的“雙面軟銀”失去了平衡點(diǎn)，公司戰(zhàn)略重心也倒向了投資事業(yè)。

誠(chéng)然，軟銀公司在日本早就屬于“異類”，孫正義的經(jīng)營(yíng)手法與風(fēng)格明顯不同于傳統(tǒng)日本企業(yè)。在以制造業(yè)為重心的日本實(shí)業(yè)界，幾乎所有企業(yè)都高度重視技術(shù)研發(fā)，而軟銀卻似乎并不樂(lè)于投身研發(fā)，它更愿意選擇與掌握優(yōu)秀技術(shù)的企業(yè)聯(lián)手。以Pepper人形機(jī)器為例，軟銀選擇由世界最強(qiáng)代工企業(yè)鴻海來(lái)生產(chǎn)、同樣是世界軟件巨頭的微軟來(lái)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)程序、另有Recruit等200家企業(yè)參與其第三方應(yīng)用開(kāi)發(fā)。正如一開(kāi)始就毅然進(jìn)軍電腦軟件一樣，孫正義一直在尋找能夠支撐軟銀永續(xù)發(fā)展的實(shí)業(yè)，從電信到互聯(lián)網(wǎng)、從電力到機(jī)器人。最典型的案例是2011年日本大地震之后，孫正義曾提出宏大構(gòu)想——構(gòu)建亞洲巨型智能電網(wǎng)。盡管實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想遙遙無(wú)期，但軟銀卻成功邁入電力領(lǐng)域，參與到日本電力自由化改革。

最近，孫正義又提出了“軟銀2.0”的概念，今后“將從長(zhǎng)期視角出發(fā)，打造具有可持續(xù)性事業(yè)增長(zhǎng)的全球企業(yè)”。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)已滿34周年的軟銀，正面臨著事業(yè)周期衰退的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)與商業(yè)模式的老化、對(duì)創(chuàng)業(yè)者的過(guò)度依賴等問(wèn)題嚴(yán)重。因此，必須考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

從傳統(tǒng)風(fēng)格來(lái)看，孫正義總會(huì)把現(xiàn)有事業(yè)委托給部下，自己的精力集中用于尋找和創(chuàng)立新的事業(yè)。而且，他也形成了獨(dú)特的戰(zhàn)略特征，“選擇能夠獲得自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新領(lǐng)域，為了確立這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間籌集人力、物力、財(cái)力和信息等經(jīng)營(yíng)資源，一舉獲得市場(chǎng)第一”。再度信心滿滿地掌舵軟銀這艘巨輪，估計(jì)孫正義早已找到了新的航向。雖然更多具體細(xì)節(jié)尚不可知，但最近其接近以234億英鎊價(jià)格收購(gòu)英國(guó)芯片巨頭ARM是一個(gè)例子。盡管投資仍是軟銀的長(zhǎng)項(xiàng)，但此次孫正義并非只為投資，他或以實(shí)業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)ARM，因?yàn)樗壑械哪繕?biāo)是物聯(lián)網(wǎng)（IOT）。軟銀雙面特征的基本軌跡預(yù)計(jì)將不會(huì)改變，而且雙面之間也會(huì)形成相輔相成、相互支撐的新特征。戀棧的孫正義，能否穩(wěn)穩(wěn)駕馭2.0的軟銀呢？